管理才能发展培训.ppt

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1、“MTP管理才能发展培训”,管理的意义：有效运用组织内的各项资源，以达到企业的目标。,管理者的基本认知,*资金*人力*设备*物料*环境*市场*客户*技术*信息*时间,资 源？,企业目标：创造利润管理者：凡负责执行上述管理工作者均可称之为管理者。,中（间、坚、艰、煎、奸）干部,领导者 训练者 沟通者咨询者 维护者 工作者,管理者角色：,管理者功能：（1）承上（2）启下（3）平行间,管理人员的能力结构：,管理人员的三大能力（1）专业能力（2）决策能力（3）沟通能力,管理者应俱备的态度与意识：1、建立工作的理念使命感 2、达成目标的意愿决心3、突破现状4、责任意识5、效能意识6、成本意识7、掌握原理

2、原则,建议行动方案：1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说“不可能”、“办不到”。4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新的方法。5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。7、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。,组织管理的原则,沟通管道,组织的形成：（人+事）形成组织的要素：*人*目标*分工*架构*协作*彼此

3、依存*指挥系统*,组织管理的原则之一指挥系统的统一,组织管理的原则之二管理幅度适中,决定管理幅度的因素：,*工作性质*所需沟通，协调程度*工作场所*自动化程度*主管工作份量*主管能力*部属能力,组织管理的原则之三职务的认知,组织管理的原则之四授权的运用 自我支配原则：人是希望根据自己的想法来决 定行的方向。,建议行动方案：1、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位或部门的员工。3、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法，同时让他了

4、解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。5、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。,计划与执行,PDCA管理循环,计划执行查核改善行动,订定目标的SMART原则Specific 明确的Measurable 可测量的Attainable 可达成的Realistic 合于现实的Timely 及时的,计划：为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。,人与事的结合工作分派时应考量的原则,1、人的考量*能力：知识、技能、态度*潜力：未来的态度、潜能*个性：性格、兴趣、特质、优缺点

5、、习惯*背景：家庭、性别、婚姻,2、事的考量*所需资格：知识、技能、态度*潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性*特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度,4、一件事的分配原则是：一人做二人会三人懂千万不能造成：三人做二人会一人懂,5、没有最好的人，只有最适合的人,3、组织层面的考量*现有状况*职务相互关系*团队精神*人际关系*工作负荷,建议行动方案：1、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than doing，绝不冒然行事。2、在计划阶段，要多参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。3、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正

6、确的方向。4、计划时，要从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。5、不要单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。6、要尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有“反正叫你去做就对了”的观念。,控制与问题掌握,控制的意义与目的,问题的掌握何谓问题：理想状态（目标）与现实状况间的差异，即可称之为“问题”,解决型问题：事后控制 救火 过去式 Why 处理 亡羊补牢 燃眉之急改善型问题：事中控制 发现 现在式 How 改善 精益求精 见微知着预测型问题：事前控制 控制 未来式 If 创造 前瞻未来 预测危机,控制的型态与问题的种类,建议行动方案1、在工作计划

7、的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。2、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标（期待状况）”、“现况”，以及差距所带来的影响。3、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。4、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。5、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。6、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。,部属的培育与教导,培育部属的好处,对管理者而言*可易于执行授权*与部属建立互信互赖关系*有助于目标与任务的达成*有助于自己的成长*获得成就感,对部属而言*具备晋升条件*可了解上司期待*产生自信*有安全感*能力

8、的提升*顺利完成工作,企业对人力训练的基本架构：,在 工 作 中 或 职 场 上 进 行 的 训 练,Off JT(Off the Job Training)工作外教导35%,S.D(Self Development)自我启发 15%,离 开 工 作 场 所 的 训 练,自 发 性 意 愿 的 自 我 充 实 学 习,OJT(On the Job Training)工作中教导 50%,工作教导的时机*平时工作时*部属报告时*部属犯错时*交代工作时*开会时*查核工作时*部属询问问题时,做好工作教导的要领*激发学习动机*要有耐心*以学习者为中心*考虑学习的成就感*协助克服学习的障碍*反复持续（Re

9、peat and Repeat）,建议行动方案1、所属员工接受Off J.T.训练时，要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。2、要充分了解每部门内各项职位应具备的知识、技巧与态度条件，并设置职务说明书。3、新员工报到前一定要做好他的新员工训练计划表。4、一般性的工作，当部属做得没有自己好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。5、当员工提出问题时，不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。6、掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时、部属报告时、部属犯错时、交付工作时等等。,沟通与协调,沟 者，构筑管道 通 者，顺畅之沟通信息、意念、想

10、法、理解或情感的传递。,沟通在管理上的功能*可以使思想一致、产生共识*可以减少磨擦争执与意见分歧*强以使管理者洞悉真相，排除误解*可以减少相互猜忌、凝聚团队情感*可以疏导人员情绪、消除心理困扰*可以使员工了解组织环境、减少革新阻力*可以收集信息、使团队状况共有*可以增进人员彼此了解、改善人际关系,克服沟通的障碍,来自部属的障碍*自卑感作祟、担心人微言轻*为迎合上级，做不确实的报告*听信谣言，以讹传讹*对上司权威的恐惧，使得不敢或不能与上司沟通*害怕口才不好,来自上司或主管的障碍*自以为是、自认官大学问大，死要面子*独断专行，愚民政策*自保心态、怕下属知道太多抢饭碗*喜欢听好话,*与部属见解及立

11、场不同,其它因素的障碍*外在环境的障碍*传递信息的过程*语意的问题*认知的问题*个人态度的问题,如何克服沟通的障碍*建立正面的态度*自己不要急着说，先听听部属怎么说*建立沟通的管道*检视周围有无抱怨或不满的声音*培养良好的EQ*化被动为主动*听人把话说完*鼓励大于责备*学习问话的技巧*强化个人沟通能力,沟通时应有的态度与做为*信任别人，不怀疑他人的诚意与健全心智*关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通*接纳外来影响，并愿意改变自己*运用“倾听”来了解他人*运用“倾诉”而被人了解*从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见,倾听的艺术,听的层次*我在：安排一个好的环境*我在听：鼓励对方说话、保持适

12、当沉默、表示同感*我在用心听：说自己内心的感受、反映事实，表示了解,听话的禁忌*自己讲完话后休息*伺机打断别人的讲话*找别人话中漏洞*自以为是，中途打岔*滔滔不绝，不留机会给别人,建议行动方案1、要主动地常找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找你说话。2、当听到其他人有和自己不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。3、当遇见别人始终未能了解自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。4、开会或上课等正式的场合上，要把行动电话关机，塑造一个良好的沟通环境。5、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。

13、6、和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法。7、与其他部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话。,掌握人性的管理,掌握员工需求 马斯洛需求层次理论（Maslow）l生理需求：能够生存最基本的需要，食物、保暧、水、性等l安全需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害等l归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同等l尊重需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位等l自我实现需求：自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就,Maslow理论在管理上的运用,员工所期望的,*主管听取并公平处理员工的困难*充满希望的工作前途*对员工资格及晋升的重视

14、*对建设性提案的重视与依赖*对工作过失的体谅*工作内容与薪资相对的增加*对工作成就的承认与赞赏*公平与适当的晋升*不低于同行业的薪资*工作遭遇困难时能获得协助*适当的惩戒*适度的工作量*组织愉快的气氛*休假制度与计划,主管的具体做为*养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯*善用“三明治”的责备法*在日常以行动表现关心与尊重*维系良好的组织气氛*给予自主及创新的空间*主动与员工沟通*成果分享,建议行动方案：1、不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有那些可以自已来做的部份。2、对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。3、养成每天说几句“好话”的习惯

15、，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。4、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不乡愿。5、员工本人生病时，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能要去参加。6、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。,领导力的发挥,领导的意义过程：使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团队中成员工活动，以试图达成团体的目标。性质：领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征。,领导VS管理,领导 管理*艺术*科学*感性*理性*效能*效率*影响*要求,影响力的来源,l 权力l 能力l 魅力,您觉得身为公司的优秀领导者，应该具备那些特质条件？*,领导三心*包容

16、心*无私心*积极心将之五德孙子*智知识秘判断（专任智者贼）*信信用与信服（固守信者愚）*仁关心与沟通（性施仁者懦）*勇冒险与责任（纯恃勇者暴）*严赏罚与制度（一予严者残）,领导作风,指挥式（Directing）领导者提供明确的指示并且密切监督，直到部属完成工作任务。教导式(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。协助式(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务，并在制定决策过程中与他们共同分担责任感。授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。,支 持 性 行

17、为,协助式S3,督导式S2,授权式S4,指挥式S1,指 导 性 行 为,领导作风与发展层次,发展层次（Development Level）适当的领导作风 D1 S1 能力差，但富工作热忱 组织、控制、监督 D2 S2 能力稍佳，但缺乏敬业精神 指导与帮助 D3 S3 能力强，但工作热忱起伏不定 赞赏、倾听、协助 D4 S4 能力很强，也非常敬业 把日常制定决策的责 任交由部属,领导者自我经营行动才是力量*知道十件不如做到一件*成功从行动开始*心的引擎开始激活*从自己能做的地方开始实践*勿因小而不为*吾日三省吾身,建议行动方案：1、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。2、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己在管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。3、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。4、对不同的员工，要会运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐关式的平等。5、不论是透过看书、听课、上网等各和方式，每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。6、要将本次上课所学的各项内容，充分运用在工作职场上。,谢 谢,