精益生产及效率提升.ppt

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1、,精益生产及效率提升,3A理念：现场 现物 现实,主讲人：党新民M,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,A是个有较大争议的人，无记名投票可能很难当选前提：1、由约11个有投票权必须进行无记名投 票选出 2、你是领导由你制定无记名投票规则 你作为领导一定要A当选，如何制定投票规则？,一个民主投票的故事,什么是工业工程（IE）,工业工程(Industrial Engineering),是对人员、物料、机器设备、信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科.它综合运用数学、物理学和

2、社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。”美国工业工程师学会(AIIE),什么是工业工程（IE）,IE从事于设计、改革和设置关于人员、材料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。美国百科全书 IE是通过对人员、材料、机器设备组成的系统设计和改进，从而提高生产率并降低成本的技术 日本IE研究会,课程主要内容,一、认识企业浪费（烧钱）现象二、IE是解决企业浪费的有效工具三、程序分析方法四、动作分析与动作经济性五、时间分析与标准时间六、效率与生产平衡七、现场5S管理八、精益生产中生产计划管理九、柔性

3、生产方式,一、认识企业是如何烧钱,库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费,某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：3000万元/月 成品月保管金额总计：5000万元/月 2.原材料保管使用面积：4250平方米/月 成品保管使用面积：8250平方米/月 该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月 3.使用人员：原材料组 30名工人+1名职员 成品组 15名工人+1名职员 该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月 4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为 5

4、万元/月，请根据上述数据建立库房的模拟成本,库存的浪费,库存是万恶之源,观念上：库存是企业负资产,辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品,以下全是库存浪费,制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益,制造太多的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1）物品移动所要的空间浪费 2）时间的耗费 3）人力、工具的占用 4

5、）搬运的物损,搬送的浪费,停滞（等待）的浪费,动作的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。,我们呢？,二、IE是解决企业浪费的有效工具,IE的主要分析技术（1）,程序分析,动作分析,作业流程分析,业务流程分析,联合作业分析,两手作业分析,动 素 分 析,VTR 分 析,方法研究,经济原则,产品工艺分析,PTS 分 析,动作经济性原则,流程经济性原则,IE的主要分析技术（2）,时间分析,运作分析,动作要素时间分析,单位作业时间分析,秒表时间分析,VTR 分 析,连续运作分析,采 样 分 析,加工路线

6、分析,搬 运 分 析,配置研究,标准时间设定,作业测定,生产能力平衡,IE的主要标准制度,标准资料,标准时间设定方法,生产工艺标准,工序设定标准,效率计算标准,为标准成本计算提供数据,工装夹具制作标准,作业标准与标准作业管理制度,三、程序分析,把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法,通过它可以反映工序整体的状态,从而有效的掌握现有流程的问题点,并研究制定改善对策,以提高现有流程效率.,4大类程序分析,产品生产工序,工序：指一个（一组）工人，在一个工作地上，对作业对象进行加工，到变换次工作为止所进行的一切连续的活动。例如：对加工一个零件来说，使用的设备和工作地变了，工

7、序就变了。常见产品生产工序的有哪些种类？,工序图示符号,工序图示符号2,练 习：,原材料保管,企业可以设定派生符号,案 例,某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺、千分尺等简单用具进行检验，其他近30%来料检查较复杂。该企业来料检查流程 来料到货待检验区检查合格入库 不合格进入不合 格程序,联合作业分析,经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备,这时为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。,联合作业分析用符号（无统一标准）,联合作业负荷余力分析,3种负荷余力：1、设备负荷能力（生产能力）2、操作人员负荷能力 3、操作者可同时操作机器

8、数量 联合作业重点分析内容,练 习,某纺织厂的纺纱车间的纺纱机一人要同时对应若干台。纺纱机每次加工100秒，需要人工处理一次，才能再次重复加工。人工处理一次的时间20秒。作业员从一台纺纱机走到另一台时间5秒。上述条件下，一名操作者能同时看管多少台纺纱机：,目前流程分析的发展,从组织生产过程开始到产品出货为止的流程分析打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘的程序分析。,生产过程,生产过程,劳动过程,自然过程,准备过程,基本生产过程,辅助过程,生产服务过程,工艺工序,检验工序,运输工序,工 步,走 刀,操作项目,机动操作,机手并动操作,动 作,动作单元（动素）,工 序,手动操作,四、动作分析与经济性

9、,动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。动作分析目的：,1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度,如何事前知道从事生产的直接人工或成本？,掐秒表比赛,动素分析-十八种动素,动作经济性原则,4个最基本的动作经济性（1）减少动作数（2）同时进行动作（3）动作的距离缩短（4）动作舒适,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪费掂脚

10、尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,案 例,流程经济性原则,1.路线最短原则2.禁止孤岛加工3.禁止局域路线分离4.减少停滞的原则5.禁止重复的停滞6.禁止交叉7.禁止逆行,生产线8.减少物流前后摇摆9.减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少,产品工艺流程线路,作业流程,1.线路最短原则2.去除间隔的原则3.与产品工艺一致原则4.I/O一致的原则5.禁止逆行的原则 6.零等待的原则,生产线,五、时间分析与标准时间,标准时间（Standard Time=ST）,标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例

11、如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间,称标准时间。,标准时间构成,标准时间,主作业时间,准备时间,单位作业时间,正常作业时间,价值作业时间,余裕作业时间,附带作业时间,国际上通行标准时间计算法PTS法,预定动作时间标准法（Predetermined Time System），简称PTS法。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后

12、在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。,常用的三种PTS方法,模特法MOD,将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准,1MOD=0.129 S,常用21个动作与标准时间,打螺丝图例,资料：1、打紧螺丝时间为0.5秒 2、电动螺丝刀头有磁性,事例：PCB板触点拖锡作业分析,标准资料法简介,通过

13、时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法常见为标准资料=PTS法经验值（实验值）,事例：设备实验值,公式法:车削外径时，机动时间的计算公式为：T=【(L+Y)/NS】I(1+K)T机动时间：L加工长度；Y超出切入试切长度；N主轴转数；S进给量/转；I切削次数；K有关工步、工作地服务及自然需要时间。,六、效率与生产平衡,平衡生产（能力匹配）,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,

14、10,11,8,生产能力,生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,10,10,8,9,9,10,10,8,生产能力,11,11,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.6,流水线平衡率,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒,97,120,110,159

15、,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,流水线生产平衡效率,流水线生产效率:各工序标准时间总和/线速人数(工程数)100%=,理论上能改善余度:,平衡改善对象：勉强、不足、不均,不均,勉强,适量,不足,能力,时间,工作量,生产效率,生产效率=各工序标准时间之和/实测时间,工艺流程、作业标准与生产平衡,七、现场5S管理,七、现场5S管理,精益生产的基础,中国人在企业管理最突出的问题,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天

16、长日久就成为落后的顽症”。海尔总裁 张瑞敏 摘自海尔 中国造,“德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情来却常常马虎行事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。”香港兆峰集团主席李兆峰先生,著名小浪底电站 管理局聘请加拿大专家吉斯佩里 见几名中国工人拧螺钉时不认真，便 提出劝告 这些工人仍是噌噌几下就完事了 无奈，吉斯佩里先生（60多岁）爬上 30多米高的脚手架，把数百个螺钉重 新紧了一遍。吉斯佩里先生忠告：单个工程或产品出现品质问题不可怕，可怕的是马马虎虎成为一种习惯。你们要参与世界竞争，

17、必须治愈“马虎病”！,几个失败事例,美国太空3号快到月球了，却登不上月球，损失数亿美圆，原因一块30元电池坏了。每次飞机失事，都是油管漏油，轮胎放不下等小问题导致。从来没有机翼掉落等重大原因造成。每次安全事故，多是疏忽造成。,世界是由细节组成细节与上帝同在当你不注重细节时魔鬼就藏于细节,魔鬼藏于细节,为什么称之为“5S”？,5S说明书：成分,整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）,中、日之差别在哪里？,中国企业：热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮

18、助。,日本企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。,5S是一种企业行为提升人的品质,规范现场、现物 物品应该放在哪里应该如何放置如何区分数量多少合适 等等对错清清楚楚。,有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。,5S活动概念整理,区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品,定义,目的,“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。,“不要”物存在的恶果,没地方呀！,东西在哪？,帐上好多财产，在哪？

19、为什么不用？,推行5S 的首战：清除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始 清除不要物。所有员工要转变观念：清除不要物为了减轻企业负担,在有限的空间内只保留能创造价值的,定义,目的,消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。,制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。,整 顿,二，整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量,在设备、人员、经济许可下:,追求最小面积、空间、数量。,主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用 零配件,工具,夹具,模具,设备，文件记录。,物料的定点、定容、定量方法,仓

20、库物料：三分原则分区、分架、分层 以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原则：同定单同一种物料同一仓位,参加率、人均件数&点数,全体件数&点数,5S定义,4.清洁 维持上面3S的成果。“整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期维 持就不容易了。能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清洁”的要求。,目的：维持上面3S的成果,注意点：制度化、定期检查,5S定义 5.素养 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。“5S”上述四方面的内容能付予实际行动，能够经常化，成为每个员工的良好习惯，就达到了“身美”的境界，“5S”就能够有良

21、好的效果,目的：培养好习惯、遵守规则的员工 培养文明人 营造团队精神,注意点：长期坚持,礼仪手册 电话礼仪 仪表礼仪 行为礼仪,世界会给你以厚报，既有金钱也有荣誉，只要你具备了一种品质，那就是主动。什么是主动？不用别人告诉你，就能出色地完成工作。摘自把信送给加西亚,八、精益生产中生产计划管理,生产计划的编排两种思路,一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。,最终产品使用,出库,传统生产方式推进式（Push）生产计划,信息与物流分离,推进式（Push）生产计划,主生产计划,生产看板？,物流同信息流不分离,反向倒推,计划部门成品计划制定,正式指示,参考,参考,精益生产

22、计划拉动式（PULL）,JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。,JIT即日生产计划的制定与执行,零件生产“看板”指示事例,某汽车公司整车装配车间装配生产线：节拍300秒。,某车间加工X、Y零件给B型产品用，每次交付数量10台用量。X、Y零件生产看板如何制作？基本状况如下：,各生产中心用看板指示好处？,1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产 不必要的产品 2、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不 急需品的库存量；3

23、、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成 品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是 一致的。,“减少中间层，管理扁平化”,工厂管理追求,永续经营之根本持续获得利润,Win=Market=(QualityTech）/(CostTime)赢 市场 品质 技术 成本 时间,两个汽车企业的案例,一个汽车企业，设备自动化程度高，一个厂只能生产一款车型，十余年来，随产品品种增加为三种，有增加了两个厂，现在有三个厂。一个汽车企业有一个厂，自动化程度不太高，每一、两年增加品种，年来，用同一个厂同一条生产线生产种品种。该企业投产当年就获利。,高智能的大型设备优缺点,优点：生产出的产品质量稳定性好大批量长期

24、生产时成本低缺点：投资大、固定费用高、赢利困难 产品换代快时，回收投资慢、风险大 多品种、小批量生产时，变更慢中国优势：在相当长的时期保持人工费低,精益柔性生产2方面含义,1、生产量的柔性，允许让销售量自由变化的幅度。2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。,柔性的含义：柔性生产的柔性正比与销售能自由变化幅度，反比与能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间,九、常见的柔性生产方式以生产线为例,混合生产固定变动细胞（）式生产小推车式一人生产方式,混合生产,同一销售地的不同型号产品混合同时生产、同时出货！减少库存！减少L/T时间！,流水线生产优劣点,细胞（CELL）生产方式,

25、所谓细胞（CELL）生产方式是指：选定一个最小单位生产量进行生产线工序设定，此称为一个 细胞（CELL）生产然后，根据市场变化复制 该细胞以同样的方式进行生产。,第一，我们设定的细胞生产线必须是投资少，而且在工场内一般作业者（无需特殊技能）就能迅速在数日内将细胞生产线设置。第二，增设生产线的人员必须能迅速增加并能训练合格上岗。,柔性生产方式四个方面的特征,决定产品组装、制造的生产线、生产设备必须具备根据客户要求即时对应的柔性。.生产计划必须准确根据市场客户情报来制订。一般公司的生产计划为月度计划，应将其过渡为周计划。采购部门必须能根据周计划及时适量的调达零部件。其他部门得对应速度要配合柔性生产变化,改善的着眼点：从现场5S为基础 由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改善：销售生产供应商,JIT生产方式的导入顺序：,谢谢大家聍听！,