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1、1,Performance Appraisal&Performance Interview,Wu SenHR Manager,2,对绩效考核的认知,什么是绩效?什么是评估?绩效管理的意义?,3,绩效改善对策,4,绩效与人员管理,高能力低低意愿高,5,实施绩效管理的功能,论功行赏奖惩与调薪的依据解决问题 工作成果检验与辅导改善意见沟通 提供互相沟通,反馈与建议的机会前程规划 员工潜能与发展评估人力发展 任职升迁与培训需求激励士气 创造提升士气的机会,6,传统考核与绩效管理的差异,7,传统考核与绩效管理的差异,8,“评估性”与“发展性”对于企业与员工本身的意义,9,绩效评估的自我评介,根据本公司的
2、具体情况回答下列问题,符合者请打勾:()本公司绩效评估的项目和工作说明书上的工作要点是相结合()在考核表中,主管的评语是否用明确而具体的叙述员工行为,而不 是用很难界定的形容词(如可靠的,合作的,能干的,一定的)()员工是否理解对自己工作评估的项目和标准()员工是否清楚知道如何达到评估要求并经常可以得到反馈和协助()员工是否知道自己的评估结果及这个结果是怎样评出来的()主管是否与员工共同设定考核项目及讨论评估的结果()员工是否有自由表达的渠道,其自我申诉是否得到重视()评估过后,员工是否清楚知道要如何在未来改进()绩效评估的项目和标准是否逐年依实际状况修改()是否所有各阶层的主管在执行绩效评估
3、上都大同小异,10,绩效评估的程序步骤,S1确立评估工作要项,S2定订工作目标,S3设定评估标准,S4执行评估作业,S5绩效检讨与反馈,S6协商绩效发展方案,S7展望未来,11,绩效管理失败的四大原因,制度设计不佳,未能配合组织的环境主管对职责角色认识不清主管不乐意配合主管本身能力不强,12,S1 确立评估工作要项,公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望的重点工作要项个人职责工作强化与改善要项,13,S2 订立工作目标,目标设定的MASTERS原则M:Measurable可衡量的A:Achievable可完成的S:Specific具体明确T:Time Competing有时间效力E:En
4、couragement激励性R:Realistic符合现实(考虑下属的承受能力)S:Stretching拓展性,14,目标设定的注意事项,以动词为开始的陈述而非特性的形容最终的期待与阶段的任务目标的并列清楚界定衡量标准并取得一致共识说明如何达成目标的方法(成功准则)明定最终与期中的检讨时间如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注EMPOWERMENT(受权)取得承诺,15,目标的种类,达成性目标-专项工作计划-例行性工作维护-工作改善项目2.成长性目标-产销与数量与金额-市场占有率-新市场/新成交客户拓展 率,3.降低性目标-成本与费用率-不良品损耗率-错误发生率-客户投诉发生率-人员
5、流动与缺勤率,16,目标的种类,4.增高性目标-产品合格率-资金流动率-存货周转率-客户拜访率,5.发展性目标-个人学习与生涯发 展-工作态度与团队精 神-个人情绪控制与价 值观念,17,S3 建立测量指标的方式,18,设立测量指标应注意的事项,事前说明清楚并确认了解考虑环境变动的因素逐步提高要求逐级提高标准,19,绩效评估评分练习,见附件,20,S4 执行评估作业,有效的绩效评估制度评估标准的一致性各评估者标准的一致性去除偏见与工作有关放在工作的重要面能确实反应绩效的差异,21,S4 执行评估作业,2.执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集,记录并分析绩效问题没有协助部属克
6、服障碍不知道如何纠正部属错误凡是都等到考核时间才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作面谈与即时反馈舍不得给予赞美与激励,22,S4 执行评估作业,3.评估中常见的人为偏差刻板印象 轮回效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向,23,S4 执行评估作业,4.有效的评估制度应完善以下五个方面:责任制度资料制度反馈制度奖励制度培训制度,24,S5 绩效检讨与反馈,任务失败的检讨为何会失败?从失败中学到什么教训?应如何避免再次失败?为弥补失败,应采取何种对策与行动?,25,S5 绩效检讨与反馈,2.任务成功的检讨成功的条件与基础是什么?有无偶然性?成功的关键因素是否被掌握?成功
7、关键因素对未来环境变化的意义?除此成功情况,有无更好的方法?成功背后有无隐患后遗症?如何才能不受此成功经验限制,激发更高潜能?,26,S5 绩效检讨与反馈,3.检讨与反馈应注意的事项定期的和经常的做真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断言着重于指导和培训通过激励,强化对方自我肯定,27,S6 协商绩效发展方案,Action Plan-计划贵在有效的去执行-把计划转换成Action Plan,28,S6 协商绩效发展方案,尊重员工的意见-避免干预,培养员工独立能力-使员工感到受重视-引导员工自我评估,提供意见-员工自己的意见即是取得承诺,29,S6 协商绩效发展方案,注意事项分阶
8、段,不要一次过高重点放在绩效改善上从肯定,正面的方式切入掌握重点,兼顾现实与挑战配合培训和日常指导,30,S7展望未来,公司的年度经营发展目标部门的努力目标个人的工作目标与挑战前一年度残留问题你对员工的期望,31,绩效评估结果的应用,结果可接受发奖金-激励表扬-鼓励晋升-人尽其才结果不能接受可改进-培训,换岗不可改进-离职或漠视,32,用才战略方格,33,评估面谈的意义与目的,共同针对评估结果所做的看法交换与研讨.希望通过双向交流,共同齐心协力的解决问题,让下属工作成绩更好,让组织大发展更健全.,34,业绩评估的功能,对下属的功能重点工作职责与目标成果表现与优缺点如何改进自己的工作绩效反映现状
9、和对未来期望的机会,35,业绩评估的功能,对主管的功能双向沟通的机会,了解下属状况和所需帮助.创造一次共同规划未来工作的机会,确定彼此责任与义务听取部属心声与申诉的渠道纠正下属偏差行为与激励士气创造表达对下属辛劳的感谢、肯定与赞赏的机会,36,评估面谈的目的,37,评估面谈的事前准备,下属的准备事项仔细填写自我评估，以确实自我了解和掌握面谈的时间安排重新审视工作职位说明书整理相关资料与以往的谈话提纲,38,评估面谈的事前准备,主管的准备工作重新审查下属工作内容和目标并确立面谈目的整理相关资料以了解部属整体业绩表现计划面谈内容与进行方式计划面谈结论,39,主管的心态与角色,心态A、诚心B、善意C
10、、公正D、客观E、参与F、聆听者,角色A、辅导员B、舵手C、教练D、裁判E、朋友F、医师,40,评估面谈的注意事项,塑造融洽气氛，建立互信共识平抚情绪反应，避免冲突对立尊重下属看法，给予抒发机会引导积极自评，强化下属自信针对问题解决，只对事不对人沟通彼此观点，不可强迫认同纠正执行失误，不可指责态度提升工作业绩，而非追究责任改善行动计划，应以下属为主,41,面谈技巧倾听,倾听的原则少说多听听对方的心意鼓励对方发言不做价值判断留意肢体语言同里心,42,面谈技巧表达,多用问句三明治吵架是技术,但收架靠艺术讲事实肯定与赞美功效更好惩罚赢家,43,面谈技巧回馈,建议下判断安慰追问,44,面谈技巧纠正下属,策略试沟通员工问题行为纠正注意事项针对问题而非个人不可强迫对方承认错误以开明的态度聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效,45,面谈技巧抱怨处理,1、面对下属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨,46,面谈技巧抱怨处理,2、抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体认员工的感受平静的表明你的立场明确的告知你将采取的措施与行动安排追踪日期案例：“我就不愿意和他一起工作，他太自私”。,47,结束语Q/A,？,
