薪酬管理课件：薪酬制度.ppt

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1、第3章 薪酬制度,免费下载！,第三章 薪酬制度,2,【本章结构图】,第三章 薪酬制度,3,【本章学习目标】,本章中您将学到：薪酬制度的概念、分类和特征如何诊断企业的薪酬制度传统薪酬制度和现代薪酬制度的联系和区别制定有效薪酬制度的战略思想薪酬制度发展的新特点美国、日本、新加坡和中国的薪酬制度薪酬制度和组织结构的关系扁平组织结构下的薪酬制度矩阵组织结构下的薪酬制度学习型组织中对知识员工的薪酬策略,第三章 薪酬制度,4,3.1 薪酬制度概述,在现代企业制度中，薪酬制度是企业人力资源管理系统不可缺少的重要组成部分。薪酬制度按内容不同，有广义与狭义之分。广义的薪酬制度包括等级薪酬制度、薪酬调整制度、薪酬

2、发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容。狭义的薪酬制度主要指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或两者的综合。薪酬制度按作用层次和范围不同有宏观、中观、微观之分。宏观层次的薪酬制度指国家对薪酬分配进行调节、监控的法律、法规、政策和措施的总和；中观层次的薪酬制度指地区或行业对薪酬分配进行约束、管理、调节的各种准则、标准、规定和方法措施；微观层次的薪酬制度指企业对其内部薪酬结构和薪酬形式、薪酬分配水平和标准、薪酬管理方式所作的规定与具体方法措施。本章中所提到的薪酬制度，特指微观层次上狭义的薪酬制度。,第三章 薪酬制度,5,下表列出了传统薪酬和现代薪酬制度之间的联系和区别。,资料来源：

3、陈清泰、吴敬琏，公司薪酬制度概论，中国财政经济出版社,2001。,3.1.1 传统薪酬制度和现代薪酬制度的比较,3.1.2 薪酬制度的诊断 薪酬制度的合理性对企业实现其战略目标非常重要，因此需要对企业的薪酬制度进行诊断，审视薪酬制度是否合理，改进不足，保证企业的薪酬制度适合企业的战略需要。,第三章 薪酬制度,6,1.对企业薪酬体系整体的诊断（1）企业的薪酬制度是否符合企业的战略需要 企业的人力资源制度及薪酬制度都是为企业战略的实现而服务的，企业战略决定企业的人力资源结构与规模从而决定了企业薪酬制度的结构。为了实现企业的战略目标，企业的薪酬制度必须要企业的战略发展相协调、匹配。企业的薪酬体系与战

4、略是否匹配，主要从以下方面进行检验：支付对象是否与战略要求一致；支付规模是否与战略要求一致；对战略层级的支付是否与战略要求一致；薪酬战略是否与公司战略匹配。（2）企业的薪酬制度是否具有内部公平性 对企业薪酬制度内部公平性进行诊断，就是要检查企业对员工价值的评估是否准确、公正，从而判别企业的薪酬制度是否具有内部公平性。评估时要注意：是否采用了正确的评估方法；是否采用了合理的评估要素；所设立的评估要素的权重是否准确；评估要素的等级是否无误；评估者是否公正无私。,第三章 薪酬制度,7,（3）企业的薪酬制度是否具有外部公平性 通过薪酬调查，对比企业和市场的工资率来判断企业的薪酬制度是否具有外部公平性。

5、为了能够真实的反映两者之间的距离，企业在做薪酬调查的时候，要注意是否调查了所有应调查的地方并都得到了正确的信息，以及企业的薪酬政策是否是建立在市场供求率的基础上。（4）工资差别是否合理 看一个企业的工资差别是否合理，也就是企业的工资主要有哪些差别，工资等级的重叠是否合理等。具体来说主要衡量企业的收入等（pay grade）的数量是否恰当；企业的收入级差（pay range）是否合理；相邻的收入等之间重叠的部分是否合理。2.对企业奖励制度的诊断 对企业所实行的奖励员工的制度的诊断，主要看其是否符合以下这些要点：（1）员工的努力程度是否与奖励制度直接相关（2）奖励制度对员工的吸引力（3）奖励制度对

6、员工是否是明了的（4）奖励制度在一定时期内是否为固定的,第三章 薪酬制度,8,3.对企业福利制度的诊断 企业中的福利制度一般包括法定福利和企业补充福利两部分。对企业福利是否健康的判断也分为两部分：（1）企业现有的福利制度是否符合国家法定福利的要求；（2）企业的补充福利部分是否切实有效，成本是否是可控制的。薪酬制度的战略思想 薪酬制度是薪酬分配管理体系的主要内容，是贯彻薪酬战略、实现薪酬目标的组织制度框架。它在复杂的企业管理中的作用日益受到重视，被看作是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。企业要适应社会、市场环境、劳动力市场的变化，应制定适合自身发展战略的薪酬制度。美国著名企业管理学家劳勒（

7、Edward ELawler）认为，企业可采用以下三类基本战略思想，制定有效的个性化薪酬制度。,第三章 薪酬制度,9,1按照员工的能力而非职位支付薪酬 员工有稳定的职责，劳动力的市场价值主要由企业的工作职务设计与管理方法决定，企业采用职务评估技巧，根据员工的职务和工资级别，确定员工的薪酬。这种传统的薪酬制度已经不合理。现在，许多员工不再有稳定的职位，知识和技能水平较高的员工往往能为企业创造较大的价值。如果企业仍然按照员工的职位支付员工薪酬，既忽视拥有不同知识和技能的员工为企业创造的价值不同，也无法激励员工努力掌握企业需要的知识和技能。员工的工资等级与他们掌握的知识和技能挂钩，可激励员工学习知识

8、和技能，更好地履行他们目前的职责企业可根据员工在外部劳动力市场的价值，晋升员工的工资等级。企业根据角色知识和技能说明书规定的知识和技能、确定员工的薪酬可实现两个非常重要的目的：其一是创造学习型企业；其二是增加人力资本。,第三章 薪酬制度,10,2奖励卓越业绩 越来越多企业采用以下绩效奖励计划：一是广泛的员工持股计划。这种奖励制度既符合员工参与管理和企业内部横向合作等管理思想的要求，又不必收集企业不易计量的员工个人业绩数据。二是团队绩效奖励计划。许多企业以团队形式组织生产运营，由于企业不易计量员工的个人业绩，因此，企业会采用绩效奖励计划，将团队绩效与现金奖励挂钩，直接调动员工工作积极性。三是利润

9、分享计划和业务单位绩效奖励计划。企业采用收益分享计划和目标分享计划，在业务单位（特别是小型业务单位）的业绩达到规定的标准时，奖励广大员工。企业可通过教育培训工作，使广大员工了解他们的工作业绩对奖金的影响。因此，这类绩效奖励计划可有效地调动员工的工作积极性。,第三章 薪酬制度,11,3实施个性化薪酬制度 要调动员工的积极性，管理人员应深人了解员工重视哪些奖励，并根据员工的工作业绩奖励员工。不同的员工重视的奖励不同。管理人员制定的奖励制度既应适应不同员工的不同需要，也应体现员工创造的价值。近年来，许多企业管理人员意识到，不同的员工喜欢不同的报酬形式。他们制定灵活多样的员工福利制度和福利计划供员工选

10、择。然而，员工的选择余地有限，这些做法效果不明显。要满足多样化劳动力的需要，企业应提供多种薪酬计划，采用个性化薪酬制度，满足员工的多样化需要，能更有效地吸引和留住优秀人才。但同时个性化薪酬制度可能会造成一些问题，比如：队伍过分多样化，企业较难做好一元化企业文化建设工作以及在全体员工中形成统一的价值观念、信念和行为准则。,第三章 薪酬制度,12,3.2 国内外薪酬制度简介,古典管理阶段 在这一阶段，薪酬管理风格表现较为专制，企业管理者与所有者基本是合一的，人们对薪酬管理的认识更多停留在节约人工开支、实现效率最大化为主的管理上。随着企业规模变大，如何设计激励性的薪酬制度以提高劳动生产率成为这一阶段

11、突出的问题，并引起了最早的讨论。查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）指出分工可以提高劳动生产率，他同样也没有忽视人的作用，认为工人与工厂主之间存在利益的共同点。由此他竭力提倡一种工资加利润分成的报酬制度。工人可以按照他对生产率所作出的贡献，分得工厂利润的一部分，主张工人的收人应该由三个部分组成：按工作性质所确定的固定工资、按对生产率所作出的贡献分得的利润、为增进生产率提出建议而应得的奖金。按生产率高低来确定报酬的制度，是巴贝奇的一个重大贡献。,第三章 薪酬制度,13,美国的工程师和管理学家亨利汤是一位杰出的企业家，他对作为刺激生产的手段（工资问题）这个课题进行了开创性实验，1889年

12、在美国机械工程师协会年会上介绍了其企业中应用5年之久、成效显著的“收益分享方案”。具体做法是：职工有一个最低保证工资，其定额由科学方法测定，每一部门超过定额而生产出来的收益，由职工和雇主各得一半，定额应保持三、五年不变，以免因降低工资而挫伤职工的积极性。1891年，曾任兰德钻井公司总工程师弗雷德里克哈尔西（Frederick A Halsey）发表论文劳动报酬的奖金方案，分析当时普遍采用的计时工资制、计件制、分红制等三种工资形式的缺点，提出了“付给工人的奖金计划”，即奖励应以过去的生产记录为依据，除了付给工人基本工资外，还要付给工人超额部分的三分之一作为奖金，其余三分之二则留给雇主，以免雇主再

13、提高定额。哈尔西的奖金方案同后来泰勒的计件工资制一起成为以后多种工资方案的一种基本模型和参考模式。,第三章 薪酬制度,14,3.2.2 科学管理阶段,本阶段薪酬管理特点是通过科学设计手段实现两性互动，组织和员工双赢，收入水平整体提高，外在薪酬提升的同时，内在薪酬也有所增强。1895年弗雷德里克泰罗在计件工资制中批评了亨利汤和哈尔西的方案，认为它们的共同缺点是不能充分发挥个人的积极性，并提出在科学的测定工时、动作、劳动定额基础上，实行“差别计件工资制”，包含以下三点内容：（1）由管理当局通过工时研究和分析，制定出一个定额或标准。（2）采用一种叫做“判别计件制”的刺激性付酬制度。即按照工人是否完成

14、其定额而采取不同的工资率。（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据实现工作表现，而不是按工作类别来支付工资。泰罗认为，他提出的这种计件工资制能促使工人大大提高生产率，企业管理当局的工资支出虽然增多了，但生产率的提高大于工资的提高，所以对管理当局还是有利的。,第三章 薪酬制度,15,美国行为科学家亚当斯（JStancyAdams）在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、工资不公平对工作质量的影响、社会交换中的不公平等著作中提出“公平理论的又称社会比较理论”。作为一种激励理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。1967年，波特和劳勒还在他们合作的成

15、绩对工作满足的影响一文中提出了成绩对满足影响的一种理论模式。具体内容是：一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是包括工资、地位、提升、安全感等的外在报酬，另一种报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等。波特和劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义：设置了激励目标、采取了激励手段，不一定能达到预期效果，使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着

16、多种综合性因素。,第三章 薪酬制度,16,3.2.3 现代管理阶段,1.美国的薪酬制度 美国的薪酬制度鲜明地体现出美国市场主导型经济模式的特点，美国薪酬制度的发展对世界各国有重大影响力。美国经济属“自由主义的市场经济”，个人主义是美国文化的核心。与此相适应，美国公司制企业在人力资源管理方面也更尊重个人的独立性，70%的大公司都依据员工业务能力、工作表现和工作业绩等来支付薪酬，并以此作为评价和提拔员工的标推。美国公司的薪酬体系一般包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资以及员工福利。其薪酬制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，有着不同的职业要求和不同

17、的工资水准，同时，根据员工业绩的好坏，还有不同的调整方案。所以，美国的薪酬制度的条款一般分得较细，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率的贡献，而且在奖励制度方面名目繁多。,第三章 薪酬制度,17,（1）基本特征 没有全国统一的薪酬制度和标准，企业自主决定本企业的薪酬政策、薪酬标准、薪酬形式和支付方法。企业之间工资与福利差异较大，最高薪酬与最低薪酬差距悬殊，但政府规定最低工资标准。有工会的行业或企业实行集体谈判工资，薪酬由雇主与工会谈判协商决定，合同期限一般两年，政府一般不干预企业薪酬分配事务。弹性激励工资形式，尤其期权和员工持股计划近几年发展迅猛，绩效工资(工资升级)普

18、遍实行，福利与服务等非货币性薪酬比重上升。薪酬级别多，级差小。但升级频繁，有的企业每年升级，升级考核严格。最高薪酬与最低薪酬的差别较大。前者是后者的十几倍乃至几十倍，且薪酬受种族、性别等影响。,第三章 薪酬制度,18,（2）薪酬制度类型 长期以来，美国主要实行基于岗位、强调工作的薪酬制度，主要有职务薪酬制、职能薪酬制、提成薪酬制、计件薪酬制、计时加奖励制。20世纪80年代后，注重人的技能和业绩的薪酬制度又得到发展，出现了按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、期权制、生产率利益分享制等许多新的薪酬类型。提成薪酬制在商业、保险业、新闻业的推销员中广泛实施。（3）美国企业的薪酬结构 美国企业的

19、薪酬结构一般由基本薪酬、薪酬激励、福利计划三部分构成。基本薪酬是对一定工作职位所规定的薪酬等级和标准，目的是吸引和稳定员工队伍。基本薪酬大都采取计时薪酬形式，普通工人一般实行小时工资，也有企业实行计件工资；专业人员、管理人员的工资支付形式多为薪金制，一般管理人员为月薪，高级管理人员为年薪。薪酬激励是以超出规定的任务指标为基础制定的，目的是激励员工努力工作，超额完成任务。薪酬激励的形式很多，除奖金等传统短期薪酬激励形式外，员工持股计划、股票期权、股票增值计划等长期薪酬激励形式发展迅速。,第三章 薪酬制度,19,福利计划在美国薪酬结构中的比重在逐步上升，主要包括各种保险、津贴、有酬休假和福利设施等

20、，福利津贴的标准也是通过劳资谈判达成协议的。（4）薪酬增长变化趋势 19世纪以来，实际工资总体呈上升回落上升的波浪形递增趋势。20世纪初至中叶，实际小时工资增加2倍；20世纪60至80年代，名义工资增长很快，但因通货膨胀严重，实际工资增长不大乃至下降；20世纪90年代新经济时期工资逐年增长，但20世纪末又回落。（5）政府对公司制企业工资分配行为的影响 美国政府不直接控制各公司工资和薪金的发放，但要为其确定工资提供一定的条件和依据，在这方面所做的主要工作有三项：一是进行工资调查。二是制定最低工资标准。三是提供消费物价指数。,第三章 薪酬制度,20,（6）整体型薪酬的框架 为了适应内部和外部形势的

21、变化，通过报酬机制鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，许多企业改变原来职位决定员工薪酬的做法，引入了一种“以个人为基础”的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础，即采用整体型薪酬体系。弹性工资体系。为了避免传统刚性薪酬体系所带来的弊端，根据员工掌握的技能而非他们在特定时间所从事的工作付酬，已成为美国企业薪酬改革的一个潮流。除此之外，一些企业对以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革，形成宽波段薪酬体系。其主要特征是：加大专业人员、管理人员和领导者的工资间差距；工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大；职务和工资等级主要取决于本人的专业水平。这样，一些下属也能享受和

22、主管一样的工资待遇，且雇员薪酬浮动幅度加大，具体工资收入根据其业绩弹性处理。许多学者认为，这种变化是针对组织扁平化造成晋升机会减少的现实作出的反应，解决了“薪酬与岗位挂钩的雇员被迫不断地往高一级岗位攀登”的问题，在“主管的工资不一定高于下属”的情况下，使企业内部职业管理获得物质基础的支持。,第三章 薪酬制度,21,可变薪酬体系。可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。它可以采用利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式，这种激励指向的灵活性获得了广泛的欢迎，强调的是薪酬与业绩的联系，更重要的是与当今推崇的团队精神相适应。非货

23、币性薪酬体系。在整体型薪酬计划中，实际上已经把“薪酬”的概念扩展到“所有的奖励机会”。基于员工需求的多样性和动态性，企业为员工提供更多的选择机会，满足员工多方面的需要。比如，对年轻人来说，将教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需要。,第三章 薪酬制度,22,评价：整体型薪酬模式与美国企业对雇员人性假设过于“理想化”的作风相符合。他们期望员工会以更高的热情回报雇主的激

24、励，帮助企业建立团队型文化，关注企业业绩，特别是长期业绩的实现。但现实中，整体型薪酬体系的实施还是面临着相当多的困难。第一，薪酬设计的基本要求方面，存在薪酬机制有效性不同要求（对内的公正性、对外的竞争性、对个人的激励性、薪酬本身的可操作性）之间的兼顾问题。第二，技能评定的角度方面，存在如何判定技能与任务之间关系的问题。现实中，很难准确断定哪一项技能有利于工作，哪一项技能与工作无关，特别是在要求员工能够完成多项工作的情况下。第三，从薪酬弹性的角度分析，存在风险承担的问题。员工必须承担业绩产生波动的所有风险，即使这些风险可能是他们个人所无法控制的因素引起的。如，经营失误、市场波动等。第四，从薪酬额

25、度确定的角度来看，还存在业绩衡量的问题。,第三章 薪酬制度,23,2.日本的薪酬制度 日本企业的薪酬体系由三个基本部分组成：基本工资、奖金和福利。正如实行以人为本的人力资源管理政策一样，日本的薪酬制度往往强调人员而非工作，强调资历和技术而非工作业绩。因此，工资制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠员工的资历来确定工资多少。（1）基本特征 高度重视薪酬分配对生产的调节促进作用及缓和劳资矛盾的作用。以行为科学理论为基础，实行年功序列工资，稳定职工队伍，协调劳资矛盾。奖励工资以发明创造奖和年终奖为主，刺激员工学习技术和革新创造。员工晋级既按资历又坚持考核，以减少论资排辈现象。企业出现亏损，由高

26、层管理人员带头减薪。,第三章 薪酬制度,24,（2）薪酬制度类型 二战后几十年来，日本的薪酬制度是传统的年功序列工资制和新兴的职务、职能、绩效工资制。19451955年，针对战后恢复国民经济、国民收入水平较低的状况，实行以生活保障为中心的基本工资制度，特点是：工资水平低，平均主义分配较严重，以支付生活必需费用为基础，学历、资历、工作内容等因素考虑较少。19561975年，为适应经济快速增长，普遍实行年功职务（序列）等级工资制度，其产生与日本推崇儒家的中庸思想有关。同时强调集团主义、家庭观念，有助于建立终身雇佣制，培养职工对企业的忠诚和奉献精神，建立起在群体忠诚基础上激励职工努力工作的劳动薪酬制

27、度。年功序列薪酬制是日本企业的传统薪酬制度。其主要内涵是职工的基本薪酬随职工的年龄和工龄的增长而每年增长，而且增加薪酬有一定的序列，各企业按自行规定的年功薪酬表循序增加，故称年功序列薪酬制。其基本思路是职工的业务能力和技术熟练程度与职工本人年功和企业工龄成正比，本人年龄越大，企业工龄越长，对企业的贡献也愈大，功劳也愈高。,第三章 薪酬制度,25,年功序列薪酬制的特点是：工资随职工年龄和所在企业工龄的增长而增长，以激励职工做好本职工作；职务晋升主要依据学历确定，一般科长以上职务要有大学学历才能担任；对同期进入企业的职工在晋级时实行适度差别，职务差距不很大，高级管理岗位通常要40岁左右才允许竞争晋

28、级。这种工资模式是同日本当时实行的终身雇佣制相适应，主要优点在于能最大限度稳定企业员工，增强员工对企业的认同感和归属感，对日本经济的高速增长起了重要作用。年功序列薪酬制以劳动等价报酬和生活补偿为原则。员工的基本薪酬按年龄、企业工龄和学历等因素决定，薪酬标准由各企业自定，并随职工生活费用、物价；企业的经济效益等因素而每年变动；员工的薪酬等级多、级差小，每年定期随着职工年龄增长、家庭负担的增加而增加薪酬；另外年功序列薪酬制考虑到职工衣、食、住、行等方面的需要，除基本薪酬外，还有优厚的奖金和各种各样的津贴和补贴，非但考虑职工本人的生活需要，还适当考虑职工家庭的生活需要；此外职工的退休金和奖金的计算，

29、与职工的年龄、企业工龄也有一定的关系。,第三章 薪酬制度,26,年功序列薪酬制是配合终身雇佣制而实行的，能最大限度地稳定员工队伍，使员工预期将来会有较高的待遇而甘心接受工作初始的较低薪酬，有利于稳定雇佣关系，增强雇员对企业的依赖感、安全感、对企业的认同感和员工的凝聚力，鼓励员工钻研业务技术，以达到尽可能高的熟练程度。但年功序列薪酬的缺点也比较明显。（1）年功序列薪酬制重资历轻能力，对同等学历和能力的人来讲，无论贡献大小，薪酬变动只能决定于企业工龄的累加；对学历和能力不相同的人来讲，工龄成为影响其他劳动判别的主要因素，不利于人才潜能特别是青年员工积极性的发挥。（2）对员工劳动的量化评价不够，薪酬

30、决定的基础过于模糊，企业员工不能通过薪酬体系的奖励重点来感知企业对自己所期待的工作行为，极易造成雇员薪酬与劳动质量和数量的脱节，形成起点低、差别大的薪酬结构，不利于薪酬激励职能的发挥。（3）随着企业员工年龄的增大，企业的人工成本将急剧上升，不利于企业的长远发展。,第三章 薪酬制度,27,19761990年，日本国民经济处于稳定增长期，年功职务工资的弊端日益显现，日本薪酬理论界一致认为年功序列薪酬制赖以生存的条件已经发生变化，年功序列薪酬制的支柱终身雇佣制已开始动摇。20世纪90年代以后，日本各大企业开始引入欧美等国的岗位薪酬制和绩效薪酬制，一方面重视提高职务和绩效薪酬在薪酬总额中的比重，另一方

31、开始削弱年功因素，年功序列薪酬制实质上已演变为多元的结构薪酬制。在此阶段，日本经济处于低增长甚至负增长时期，许多企业无力承担因年功工资制导致的高水平人事费用，日本大商社纷纷引进所谓的“时价”制度这一人才评价方式，由传统的“年功”制度突然改换为“论功行赏”的评价制度。社员的年龄和在公司的就业年数不影响报偿和职位的升级，有的公司还将积存的退休准备金提早发给社员。引进“时价”制度的目的是为了对社员在各个时段的工作表现适时给予相应的报酬。传统的“年功序列”制度是对社员在公司就业结束时的资格支付金额连动的“结果”方式，也就是说公司对未确定的将来负担风险。而如果采取“时价”方式的话，公司现在就可以开辟财务

32、健全化的道路。,第三章 薪酬制度,28,（3）薪酬结构 日本企业的薪酬构成大体是，基本薪酬约占70，奖金和津贴福利各占15左右，股权激励较少。公司首席执行官的薪酬中，基本工资占64，奖金占31，福利津贴占3，长期激励仅占2。近几年的一个重要动向是：日本企业已开始重视长期激励，在日本上市的高科技企业中，高层管理人员长期薪酬激励的比重已达到15。3新加坡的薪酬制度（1）基本特征 通过劳资集体谈判，由集体协议确定薪酬水平、薪酬级别、增资规定和增资幅度。主要实行年资工资制度，几乎所有雇员都享受常年加薪（法定为13个月的基薪，大多数企业支付1个月的常年加薪补贴），但薪酬等级多，最低等级与最高等级相差悬殊

33、。,第三章 薪酬制度,29,全国工资理事会每年对薪酬调整以补足常年加薪。表现突出的员工可获得优异表现加薪，计人正常的常年加薪。每年的常年加薪、优异表现加薪和工理会调薪，都纳入基薪，以后继续支付。（2）1985年后实行灵活的薪酬制度 灵活薪酬制度的特征 a薪资结构：由基本薪资、常年加薪补贴(约1个月基薪)和可变薪资(约2个月基薪)构成。b薪资幅度不太宽，顶薪与底薪的合理比率为5比1。c正常情况下应有一个较长的服务加薪，高资历与低资历员工薪酬差异较大。d可变薪资半年或一年支付一次。实行灵活薪酬制度的原则 a薪资应反映工作价值，薪资增长应低于生产率增长。b薪资增长应考虑企业收益能力和个人表现，但该部

34、分不应纳入永久性的基薪。c应有稳定员工收入的措施。,第三章 薪酬制度,30,（3）2003年开始新的薪酬改革 近年来新加坡面临激烈的国际竞争，尤其是中国、印度等国家优质劳动力低薪酬的竞争。为使新加坡的工资制度富有竞争力，提出了实现更灵活薪酬制度的改革新方案。其主要内容为：扩大工资结构中可变动部分，加快实行月基本工资中至少2可变动的工资制度，使普通职员的花红和月变更工资等可变部分占其报酬总额的30，管理人员和专业人员报酬收入的可变动部分的比例达到3040，管理层高级职员的这一比例不低于40。调整工资必须奉行工资增长速度不高于劳动生产率增幅的原则，必须实行基于竞争力表现的工资制，淘汰现有的工龄资格

35、工资制。改革职工福利制度，允许职工调动时带走没有用完的医疗费等福利金，以提高福利金的效用和增强职工使用福利金的责任心。另外，为职工设立由职工本人掌管的个人学习培训账户，鼓励职工终生学习，不断提高劳动技能。,第三章 薪酬制度,31,随着计划经济向市场经济改革的推进和全球化经济发展趋势的演进，我国企业的薪酬体系也发生了一系列变化。1949年建国以后，我国开始建立货币工资制度，1956年基本完成。7年间，我国企业工资制度共经历了三个发展阶段：供给制与旧工资制度并存（19491952）；工资分制（19521956）；等级工资制（19561985年）。19491952年，供给制与旧工资制度并存。即国家派

36、到企业的接管干部实行供给制，留用人员与工人沿袭旧工资制度，按解放前三个月平均工资额确定工资标准。19521956年，根据当时全国各地物价和消费水平差距悬殊的国情，以工资分制作为供给制向货币工资制的过渡形式。即统一以工资分而非货币额，作为供给制人员的津贴标准和工资制人员的工资标准。工资分是工资计算单位，每一分值均以统一规定的实物（粮食、油、布）而非货币来计算。19551956年，全国开始工资改革，实行货币工资并建立等级工资制，取消工资分制，实行统一按货币规定工资标准的工资制度。,第三章 薪酬制度,32,1956年的工资改革，标志着我国确立了以等级工资制为主要内容的货币工资制。计划经济体制形成了集

37、权型的工资体制，工资形式主要采用等级工资制与职位工资制两种形式。十一届三中全会以后，恢复了计件工资和奖金制度。19581978年间，按劳分配原则经历多次确认、取消的过程，1978年重新恢复计件工资、奖金等过去行之有效的工资形式。截止到1984年，国家几次调整增加企业和机关事业单位职工的工资。19831985年，实行奖金随企业生产经营成果浮动的办法，即“浮动工资制”。从1985年开始我国对传统工资制度实行结构性改革，主要目标是初步理顺工资关系，建立正常的工资升级制度和适应经济体制改革需要的企业工资制度。具体任务是推行工资与效益挂钩的工资制度。“工效挂钩”是指国家在核定企业工资总额基数和确定工资总

38、额与效益的增减比例基础上，企业工资总额随企业效益的增减而自行增减。视企业不同，工效挂钩有以下几种形式：与企业上交利税挂钩；与实物量挂钩，适用于煤矿、铜矿、金矿、水泥厂等；与产值挂钩，例如建筑业；与实际工作量挂钩，主要用于运输、邮政等行业；与创汇额挂钩，主要是出口企业采用这种方式。,第三章 薪酬制度,33,19851992年期间开始结构性工资改革，目的是初步理顺工资关系，建立正常的工资升级制度和适应经济体制改革需要、消除“大锅饭”的企业工资制度，主要内容包括推行工效挂钩工资制度和企业内部分配制度改革。工效挂钩使收入分配与企业效益相联系，有利于消除“大锅饭”，促进企业效益提高，但仍未彻底摆脱政府行

39、政干预(工资总额基数和挂钩比例出政府主管部门决定)，也仍未真正纳入市场化轨道。企业内部分配制度改革，是在国家控制企业工资总额前提下，由企业根据自身的特点，自主决定内部雇员的工资制度和分配方式，自主确定其工资的水平、形式、标难、晋升方法。从此，浮动工资、计件工资、承包工资、结构工资、定额工资、含量工资、等级工资、分成工资等各种工资分配方式在企业内得到普遍的采用。1993年党中央确定了建立社会主义市场经济体制的改革方向，中共十四届三中全会提出了社会主义市场经济中的个人收入分配制度和分配原则，并第一次明确允许生产要素参与分配，突破了传统单一按劳分配方式的束缚。1997年中共十五大进一步把多种分配方式

40、概括为按要素分配，允许和鼓励资本技术等生产要素参与收益分配。,第三章 薪酬制度,34,2002年中共十六大全面贯彻“三个代表”的指导思想，第一次提出保护一切合法的劳动收人和合法的非劳动收入，第一次确立了劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，使社会主义分配理论出现历史性的突破，为我国薪酬分配制度的改革指明了方向。随着经济的全球化趋势，中国企业在保留了一些传统的薪酬管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，如可变工资、持股制、宽带工资等。虽然企业薪酬体系原来的条条框框还存在，但薪酬体系变革的帷幕已经拉开：薪酬体系不再一成不变，而是处在不断的变化之中，企业需要不断地根据变

41、化的情况建立适当的薪酬体系；目前，“宽带薪酬设计”开始在国内一些企业实行；薪酬设计开始出现能力模型；薪酬的构成和实施呈现个性化，根据企业和员工的不同需求来设计和发放。,第三章 薪酬制度,35,从我国薪酬体系的演变过程来看，我国企业工资分配自主权逐步得到落实，分配主体日趋明确。但是，企业薪酬管理还未能扭转受政府工资政策制约的被动局面：无法真正落实我国政府工资调控政策的精神。缺乏指导企业薪酬管理的基本思路。无法发挥薪酬管理在企业发展中的作用。为实现工资改革目标的任务，必须创造有利条件，加快薪酬分配制度的改革创新：（1）加快现代企业制度建设，塑造企业自主分配的主体地位。（2）加快劳动力市场(包括企业

42、家等专业人才市场)的培育完善，形成市场决定工资的机制。（3）改善国家宏观调控机制，加强政府对收人分配的间接调控和直接监督。（4）完善社会保障制度和工资分配法律的建设，为薪酬分配制度改革提供必要的配套措施。（5）树立现代薪酬分配的理念，把按劳分配与按要素贡献分配相结合，深化企业薪酬制度改革。（6）与时俱进，大胆创新，探索多样化的薪酬分配形式。,第三章 薪酬制度,36,3.3 组织结构与薪酬制度,3.3.1 组织结构和薪酬制度的关系 最早系统研究战略结构关系的是哈佛大学历史学家阿尔弗雷德钱德勒。他认为，企业的经营战略要适应环境的变化，而组织结构则随企业战略的变化而变化，组织要取得良好的绩效，就要求

43、其结构必须与战略相匹配。企业战略是企业在一定时期内所有活动和决策的基本指导，它涵盖了企业的组织目标和行为方针，是组织活动的指南。公司的成功，在于制定适当的战略，建立适当的组织结构，并装备具有有效的信息系统、计划系统和控制系统。组织结构对战略调整的适应能力，就是组织结构的柔性化问题。柔性是指组织结构具有随经营战略变化的适应能力，柔性化则指组织结构具有柔性的过程。柔性化强调结构对战略的主动适应，在市场经济条件下，柔性是企业组织必备的性质，是内在因素而非外在变量。,第三章 薪酬制度,37,面对激烈竞争且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，而健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才

44、的最有力的工具。同时，每个员工在工作岗位上按照组织的规定履行职责，而组织结构和组织的战略目标是相匹配的。也就是说，薪酬制度激励组织中不同层次的员工，员工通过自己在组织结构中的位置来展现发挥自己的工作职能，而组织结构又是组织战略目标的反应。通过组织中最重要的因素“人”使得薪酬制度与组织结构联系起来，发挥薪酬制度的激励功能，实现组织的战略目标。,薪酬制度和组织结构关系图,第三章 薪酬制度,38,总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，更好地实现组织的战略目标，从而保证组织的生存和可持续发展。企业在不同的发展阶段有不同的特征和需要，处于

45、不同成长阶段的企业应选择不同的组织结构形式。3.3.2 扁平组织结构下的薪酬制度 传统薪酬体系一般都是基于“金字塔”型组织结构模式设计的，如职务薪酬制、等级薪酬制等等，这种组织结构分工过多过细，管理层次过多，造成管理费用增加，阻碍了企业的整体优化。与传统“金字塔”型结构相比，现代企业尤其是那些强调公平、协作和沟通的公司，更倾向于采用扁平化的组织结构，其显著特点是管理层次少，局部配合及组织适应能力强。由于组织结构发生了一些变化，公司原来与职位高度挂钩的薪酬体系已无法适应扁平组织结构，而更多采用宽带薪酬管理模式（有关宽带薪酬管理模式详见第七章）。,第三章 薪酬制度,39,矩阵组织结构下的薪酬制度

46、矩阵式组织最先在执行军事生产计划中。矩阵组织把按职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵，使同一名管理人员，既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目不但都设有负责人，在经理直接领导下进行工作，参加项目小组的成员受项目小组领导者和原职能部门领导者的双重领导。随着经济全球化的发展，矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在提供高科技技术与智力服务的IT行业以及研究院所被广泛采用。它的一个显著特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重

47、新分派，组成新的不同的项目团队。随着矩阵组织结构的广泛应用，研究矩阵组织结构下的薪酬制度日显重要。,第三章 薪酬制度,40,在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工在项目中承担角色随着项目的变化而变化。根据薪酬设计的原理，员工所承担的责任以及对组织贡献度不同，其薪酬给付也应当有所不同。另一方面，企业薪酬支付水平是受企业价值创造能力所决定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。在矩阵组织结构下，员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，要根据员工职位的变化实行薪酬的动态管理。1.建立项目管理体系下的职位动态管理 矩阵组

48、织结构下的职位动态管理应是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行的管理。在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。,第三章 薪酬制度,41,2.在动态职位管理基础上实现薪酬的动态管理 随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：（1）对职位的相对价值大小进行评价 职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据。通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行

49、评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点需要与动态职位管理相匹配。（2）薪酬与员工的动态职位保持一致 非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，而在项目状态下，员工的薪酬应当是按照项目中担任的职位来支付薪酬。通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。,第三章 薪酬制度,42,在项目动态薪酬上，可采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资与项目工资的结合；一种则可采取完全与项目职位相对应的工资体系。另外，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位

50、也应当采用不同的薪酬策略。（3）实际支付薪酬必须与实际业绩挂钩。不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付要根据员工的实际工作绩效来获得。员工最终获得与企业的业绩管理体系相结合的报酬，才能真正实现薪酬的激励性。在项目管理体制下，员工很大一部分收入来自于项目奖金，这部分收入应当独立与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，目前很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。因此在矩阵组织结构下，薪酬制度必须与企业的战略、结构、运营流程等结合，才能更好地体现薪酬的内部公平性，并体现出薪酬的激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。,第三