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1、*薪酬体系及绩效管理方案,目录,薪酬管理体系绩效管理体系,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,薪酬体系改善指向,莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平,莱茵达员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬体系改善指向,1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行
2、业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性,2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽，制定对位入级标准,3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬,5、在充分分析莱茵达业务及人员特点的前提下，选择适合莱茵达的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）,4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例,设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证莱茵达
3、薪酬水平的外部竞争性,凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估可以解决的问题,内部管理,跨部门的职位价值平衡性薪资级别的建立基础总体职位基本工资支付政策的依据,
4、外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的钮带提供与外部职位薪酬相比较的依据,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,总计1210分,通过评估确定职位得分和级别,基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2)
5、,基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2),评估后的关键职位价值结果,莱茵达集团总裁,房地产集团总经理,财务总监,营销总监,行政人事总监,审计监察总监,级别,66,63,6261605958575655545352515049,总经济师,审计经理,稽查经理,战略发展部经理,资产经理,财务经理,总裁办主任,HR经理,预算决算总监,工程技术总监,地产财务经理,子公司总经理,材料配置总监,财务主管,行政主管,行政副总,营销副总,财务总监,工程技术经理,成本经理,法务主管,行政经理,融资主管,招投标经理,职位价值,对外部行业薪酬进行调
6、研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础,相关说明,莱茵达总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司凯捷中国对莱茵达外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右,根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,注：,莱茵达薪酬现状,凯捷发现,莱茵达关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强,职级,年收入(不含福利),单位：元,结合莱茵达现状，凯捷
7、建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力,普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（70p左右）,建议薪酬定位策略,建议调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,职级,年收入(不含福利),单位：元,
8、注：,莱茵达薪酬现状,莱茵达建议薪酬,现阶段,根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结
9、构中的位置,45级,46级,莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议,建议莱茵达集团的薪酬曲线如下,年收入(不含福利)单位：元,总裁,集团高管及子公司总经理,集团中层及子公司副总,员工,职级,莱茵达集团年收入规划曲线,在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固定工资绩效工资）如下,对位入级标准,入级标准,新员工薪酬定位,应急性招聘/关键岗位招聘,培养性招聘,目标职位明确薪酬在一定范围内谈判确定,需在不同部门轮换培养，职位不确定,特点,在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职
10、级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。,如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪,定薪办法,评价依据,以往工作经验与及业绩表现能力评价结果学历,以往表现学历经验,各子公司总经理薪酬定位建议,房地产子公司总经理,非房地产子公司总经理,特点,定薪办法,评价依据,由总部统一委派对总经理的要求差异不大,由总部统一委派不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大,年收入规划在同一级别，即60级决策委会员根据就职者经验能力和所在项目的情况对应不同分位如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了60级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级20%）,
11、以往工作经验与及业绩表现胜任能力项目的开发难易程度公司的规模,以往工作经验与及业绩表现胜任能力子公司对集团业务的贡献度子公司规模,根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级根据其工作经验、表现确定其分位,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整,32.5,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪资高于职级最大值,红圈,50 51 5
12、2 53 54 55 职位等级,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整,绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,32.5,50 51 52 53 54 55 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构,中长期激励,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要
13、性外部薪酬水平浮动比例,影响因素,出勤,出勤,公司利润/超额利润项目利润/超额利润个人绩效,职位重要性国家和公司政策,个人绩效组织绩效,主要特点,法定福利强制性补充福利个性化,固定收入每月支付；,实际收入与业绩关联体现薪酬激励性,以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留、激励核心员工,整体薪酬,职位重要性外部薪酬水平浮动比例,核心员工,作用,激励,吸引,保障,中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金,在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,职位弹性,职位影响,职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大
14、的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,60%,50%,40%,50%,
15、70%,30%,确定原则,决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中
16、层,根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例,80%,20%,操作层,在此基础上，确定不同职位的薪酬表,此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用,福利体系,法定福利,补充福利,法定福利社会养老保险医疗保险(医疗补贴)失业保险住房公积金,保健性福利高温补贴、工程部现场贴加班补贴驻外补助,假期年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假,激励性补充福利,种类,发放依据,国家有关法律政策,国家有关规定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问车贴公费培训学习公费旅游,工作年限、公司政策,公司政策,职级,个人业绩、能力、职级,业绩、职级,红字部分是
17、凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利,目录,薪酬管理体系绩效管理体系,绩效管理改善指向,主要问题,改善指向,绩效管理未成体系化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权,逐步建立绩效管理体系1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标
18、，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权,凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考评,进行相关绩效辅导，
19、提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供相应指导性建议,并明确绩效管理过程中的职责分工,决策委员会,制定集团绩效管理制度和流程组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.,考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约,相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见
20、后面绩效指标释义,配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映,集团人力资源部门,考评人,财务部门及相关职能部门,被考评人,集团绩效管理的领导者对集团高管人员的工作业绩评价对申诉进行仲裁,在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解,公司战略和远景,适合战略的组
21、织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行
22、动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则,战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体
23、系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩,凯捷将根据莱茵达的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性,用价值树分解得出,示意,通过价值树明确莱茵达价值实现体系,增加莱茵达集团价值,业务增长,净资产回报率,利润,净资产,集团整体税前利润,税金及其附加,房地产子集团税前利润,总部管理费用,南通莱茵达税前利润,财务费用,南京莱茵达税前利润,非房地产开发公司税前利润,XX房地产子公司税前利润,+,软件公司税前利润,XX公司税前利润,注：,本次项目关注重点,根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节
24、及相应的关键举措,1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长,关键举措,绩效指标,1.3总部预算费用控制率,1.4合理规划融资结构，控制融资成本,1.4融资成本控制率,1.3严格控制总部管理费用开支,1.5 税务筹划,1.5 税赋成本,集团层面,1.2 房地产集团/非房地产企业利润增长,1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率,1-A利润 1-B净现金流,净资产回报率,房地产集团公司税前利润,管理费用,财务费用,税金及附加,1.2 详见房地产集团利润指标/非房地产企业利润指标,供讨论,非房地产企业税前利润,1.2.2集团重点工作目标(详见附录),1.2.2
25、 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务,1.2.1银行/非银行融资计划达成率,+,净资产,1.6 资产保值增值,1.6 资产保值增值率,本次项目关注重点,最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集团总部高层及各职能部门,集团层面关键指标分解,集团总部重点工作目标,在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同,举例,绩效合同行政人事总监,举例,绩效合同集团总裁办公室主任,举例,找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措,税前利润,各子公司总销售收入,管理费用,财务费用,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品1.1.2以良好的营销策划和优质服务
26、促进销售1.1。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力,1.增加利润，有效管理经营现金流,1.1 提高总销售收入,1.1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3A目标成本控制率1.3B成本管理体系建设,1.4 严格控制管理费用,1.4 预算费用控制率,1.1.1-A 总开工面积1.1.1-B 总峻工面积1.1.1-C 项目进度计划综合达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2B销售案场标准建设1.1.3A工程管理标准化建设1.1.3B材料、部件配置采购体系建设,1.2产品定位准确，适销、利高,1.2-A研发计划完成率1.2B产品标准化建设,1.5 加快资金流转速度，.快速回款,1.
27、5.回款率,房地产开发业务,1-A 利润1-B 经营净现金流,供讨论,开发成本,毛利率,销售价格,分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门,房地产集团重点工作目标分解,注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。,在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理,重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订,举例,绩效合同房地产集团研发技术中心总监,举例,绩效合同房地产集团营销策划中心总监,举例,绩效合同-子公
28、司总经理,举例,期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标,A业绩报告,业绩审议会议,B 进行绩效辅导,C 同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考
29、评频度,绩效考评,考评方式,考评频度,注：*建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权,采取考评卡进行对中高层考评,绩效考评得分由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划 例：销售收入完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率,计划达成率%,0,12分,得分,量化指标的评分方法,120%,100%,10分,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,内部服务满意度评价集团化管理综合评价,内部服务满意度评
30、价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下,服务承诺评分标准,服务承诺指标,服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,内部满意度指标,服务承诺示例,凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书,人力资源部服务承诺书,针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下,集团化综合管理评价标准,综合管理评价指标,集团与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重,集团化综合管理评价指标,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作
31、目标评分,重点工作目标的评价方法及标准,评分标准,说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门；3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分,对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理,员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,基于业绩的激励形式,目的把员工的努力导向正确的方向激励员
32、工发挥其最大的潜能,手段,货币,荣誉,职业发展,休假,物质奖励,精神奖励,实物,调薪,长期激励,绩效工资,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,休假,旅游,晚餐、戏票等,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇,考评得分,薪酬分配曲线,6,100%,60%,0,薪酬分配比例,10,120%,12,A,B,C,按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩,绩效工资=绩效工资标准额薪酬分配比例,绩效薪酬分配比例,根据业绩调整薪酬的办法,根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的持续性,不用涨工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合,转岗/淘汰程序,附录：绩效考核数据来源及评分公式(1/2),附录：绩效考核数据来源及评分公式(2/2),结束,
