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1、,XING ZHENG ZU ZHI XUE,教学目的和要求：了解组织结构的性质和构成及其功能；理解组织结构的分化与整合；掌握现代组织设计的基本要求与原则。,第四章行政组织的结构与设计,组织结构是组织内部各构成部分或各个部分之间所确定的关系模式，是组织中各部分之间分工合作、相互协调的一种方式。,第一节 行政组织结构概论,一、组织结构的概念和特点（一）组织结构行政组织内部各构成部分或各个部分之间所确定的关系模式。（二）组织结构的特点第一，组织结构的稳定性。第二，组织结构的层级性。第三，组织结构的相对性。第四，组织结构的开放性及变异性。,系统某一状态的持续出现,二、行政组织结构的组成要素,卡斯特
2、七要素。麦克法兰 五要素。组织结构可划分为两大类：显结构、潜结构。组织的“显结构”是指构成组织结构的外在因素的集合。组织的“潜结构”组织当中人的目标价值、观念、态度、气质、情感等方面的相互关系。,包括：人员、职位、职权、纵的层次、横的部门、组织规范。,包括：1、目标认同程度2、价值趋同程度3、气质协调程度4、能力互补程度,补充,1)多血质(活泼型)具有这种气质的人灵活机智，思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好动，注意力易转移，情感外露，富于创造精神。但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。(2)胆汁质(兴奋型)具有这种气质的人精力旺盛，行动迅速，思维敏捷，易于激动，性情
3、直率，进取心强，大胆倔强，做事果断，但自制力差，性情急躁,主观任性.有时会刚愎自用(3)粘液质(安静型)具有这种气质的人坚定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语。但往往不够灵活，因循守旧。(4)抑郁质(抑制型)具有这种气质的人对事物敏感，做事谨慎细心，情绪体验深刻，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情专一，但遇事往往缺乏果断和信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑。,补充,日立工程建设（苏州）组织图,补充,补充,三、行政组织结构的功能,（一）行政组织结构的功能行政组织内部诸要素在相互作用过程中的作用和能力。（二）行政组织结构的主要功能有：1、整合功能。2、效
4、率功能。3、控制功能。4、沟通功能。5、心理需求功能。,第二节 行政组织结构的分化与整合,一、行政组织结构的垂直分化层级化(一)组织结构的分化就是将组织结构系统分割为若干分支系统，每一分支系统皆与外界环境发生特定的关系。通常组织结构的分化表现为两个方面：平行分化（分部化）垂直分化（层级化）,(二)行政组织结构的层级化就是将行政组织系统纵向划分为若干个层级，每一层级的职能目标和工作性质相同，但管辖范围和管理权限从高到低逐级缩小。(三)行政组织结构层级化的优点：(四)行政组织结构层级化的缺点：过多的层级结构，容易带来沟通和协调上的困难。层级结构的存在形成了成员间身份与地位的高低，容易加大相互间的行
5、政距离，造成沟通上的障碍。,二、行政组织结构的横向分化分部化,（一）行政组织结构的分部化就是将行政组织按照不同的功能、活动范围划分为若干个职能部门，各职能部分的工作性质不同，但行政地位、管理范围和权限是平等和相同的。,（二）促成组织分部化的原因主要有：,1、组织活动的日趋复杂和组织规模的扩张，促使组织必须将组织工作予以分析、划分和分类，以适应专业分工和事业发展的需要；2、通过分部化，可使各部门皆具有明确的分工与职责范围，使各部门能够专司其职，并有效率和有效益地履行各自的职能；3、通过分部化，可以使管理人员能够有效地确定下属人员的工作范畴，避免因工作划分不当造成的困难；4、分部化符合专业化的需要
6、，能够适才适用，专才专用，有利于发挥专业人员的作用；5、组织协调与控制的需要。,（三）组织结构分部化的基本依据和方式为：,第一，按职能分部化。第二，按行业或产品分部化。第三，按区域分部化。第四，按服务对象分部化。,（四）组织成功实施分部化的基本原则依次为：,1、职掌明确，机能一致。2、单一指挥。3、从属关系4、合理竞争5、主管部门和业务部门相配合。,三、管理层次与幅度,管理层次组织系统中纵向划分的管理层级的数额；管理幅度为一领导机关或管理人员能够直接有效地管理和控制下属人员或单位的数目。影响管理层次与管理幅度的主要因素有：1、下级的教育、训练和技能；2、工作性质与计划程度；3、管理技术与工作水
7、平；4、权力模式和授权和程度；5、组织环境和组织状况。,四、组织活动的整合与一体化,整合或一体化是指在完成组织任务中使各分支系统的努力达到统一的过程。促进组织活动一体化的手段和途径主要有：1、目标手段；2、政策手段；3、组织手段；4、信息沟通手段。,第三节 行政组织结构模式,组织结构模式是指从具体的组织结构形式中排除某些细节而对组织结构进行的抽象概括。,一、集权式组织结构与分权式组织结构,（一）集权式组织结构与侵权式组织结构的含义1、集权式组织结构-2、分权式组织结构-（二）集权式组织结构与分权式组织结构的比较各有利弊,二、直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式组织结构,（一）直线式（二
8、）职能式（三）直线职能式（四）事业部式（五）矩阵式,直线式组织结构的特点、优点、缺点,特点：上级垂直领导与管辖；最高首长集权，政出一门；各平等单位各自分立，无横向联系。优点：权限清楚、职责明确、活动范围稳定、没有中间环节、关系简明、机构精简、节约高效。缺点：缺乏分工与协作，难以胜任复杂的职能；组织结构缺乏弹性；易形成独断专行；便 组织产生自主危机，在心理上形成疏远感。适应于小规模组织。,http:/=detail&mediaID=5188&agMode=1,红色的警告-大兴安岭特大森林火灾后的反思,案例正文 1987年5月，大兴安岭特大森林火灾燃烧了25个昼夜，焚烧了85万立方米存材，过火10
9、0万公顷土地，使我国宝贵的森林财富遭到了重大的损失。这场悲剧虽然肇衅于几个吸烟和违章作业的小伙子，但同时也暴露了我国森林行政管理体制的僵化、混乱和官僚主义的工作作风，大火向我们发出了红色的警告，也给我们留下了沉重的思考。大兴安岭地区共有31万人口，是一个以木材和营林为主体的森林工业企业。它隶属于林业部，地方行政归黑龙江省领导，而版图又属内蒙古自治区，大兴安岭成了真正的“一仆三主”。每年的企业赢利除上缴黑龙江省地方财政几千万元外，还要上缴内蒙古几百万元的“土地使用费”，上缴林业部几百万元管理费。1985年国务院规定，大兴安岭可以从企业赢利留成中提留近五千万元作为育林基金，就是这笔经费也要被七折八
10、扣，最后用于森林保护的只剩9，其中真正用到森林防火中的已经所剩无几了。,道路，是林区的神经和血脉，它既能作为防火隔离带，又能为快速扑灭山火提供交通条件。大兴安岭林业局关于修建道路的报告连年呈到林业部，林业部推到国家计委，国家计委又推回林业部；林业部的计划司推到森林保护司，森林保护司又推到计划司，人人都当“二传手”，谁也不肯掏腰包。解决袢子城(即生活用烧柴堆)问题，既是节约木材，减少浪费的一个渠道，又是解决防火隐患的重要措施。以煤代木是一个高明的办法，而且当地的古莲煤矿可提供大量的工业用煤，但也苦于没有道路。林业局领导下定决心挤出钱来修路，但林业部又以“无此文件”规定为名横加阻拦。同样，森林了望
11、塔是森林的眼睛，由于经费不足，大兴安岭的了望塔仅是伊春林区的1/3，缺少了望，无法判断火灾的方位。“五七”大火中，由于方位判断的失误，400名森林武警指战员辗转奔波了4天，竟然没有找到可扑的火头，真是“三个和尚没水喝!”由于大兴安岭的管理体制缺陷所决定，防火工作也是先天不足。防火指挥部归属地方政府，森林武警属于武装森林警察部队，空降灭火队则属东北航空护林局。三家各有各的经济利益，很难形成一个协调的战斗整体。,漠河县是我国最北部的一个县，经济效益相当可观，县上花钱大手大脚，可是在防火投资上，他们却抠得令人瞠目。按理，这里应该建一座气象站，哪怕建一个气象哨也好。可是，他们舍不得花这笔钱，也没有人操
12、这份心。条块分割的部门所有制，造成了这样一种怪异现象：平时不肯对森林保护多投资，而到发生火灾，却丢了大本钱。因使用割灌机在林区造成了多次火灾。当年春天，大兴安岭林业局发出通知，防火戒严期间，禁止使用割灌机作业。部署是部署了，可没有检查、督促。通知到了地区防火指挥部一位副科长手里，8个林业局中，他只通知了5个，恰恰是那惨遭损失的北三局没有被通知到。,5月5日，漠河县防火办公室的电话记录上清楚地记载着地区气象台的大风预报和高温警报：5月7日大风达“火险级”，气温将升到23。此刻，较漠河境内出现的两处火情早一天，较大火吞没漠河县城早两天。如此重大的气象变化，居然没有触动县防火办主任那麻木不仁的神经。
13、他没有向主管负责同志汇报，而把这个预警截留在他的办公室里。让我们再来看看这个县的防火、消防工作。过去，漠河县驻扎着由七十多名干练的小伙子组成的武装森林警察，主要负责富克山的森林防护工作，当然也协助西林吉林业局扑灭过不少次山火。然而，这支被群众誉称为“森林卫土”的森警队伍竟因“碍手碍脚”而被“请”出境了。县领导拍着胸膛保证“撤了森警，护林防火工作由我们统一管理，保证管好”。县里虽然成立了一支由30人组成的快速扑火队，可是，第一，没有一台风力灭火机，第二，没有进行过一天的专门训练。大火烧过后，人们才又怀念起森警来。,消防工作也是一样。去年春天，县糕点厂着了火，消防车拉着警笛来了，水枪手端起水枪摆起
14、架势。谁想，消防车的水箱里没有一滴水。平时，消防车多用来接送客人，有时接送客人竟也拉起警笛。久而久之，人们习以为常，消防车再叫，也没有人当回事了，这就叫烽火戏诸侯啊!由于某些干部玩忽职守，由于对特大森林火灾放松了戒备，在大兴安岭早已埋下了灾变的火种。5月8日凌晨2时至4时许，从古莲火场烧起来的火焰在民宅中肆虐之时，县里还分层次召开县常委扩大会、副科级以上干部会，一开就是两个多小时。此刻，回头的火焰又从容地吞噬了一大批民宅。,类似的会议在另一个火区塔河县盘古林业公司以同样的节奏召开着。这天夜晚，大火从三面包围着拥有全国最大贮木场的盘古林业公司，形势异常严峻。21点30分，被誉为“红孩儿敢死队”的
15、大兴安岭森警空运一大队及时赶到。乡亲们欣喜：这下子盘古有救了。谁知，一下车，教导员张国华就被县领导叫去参加会议。23点45分，几位县领导仍围绕“从哪里打，怎么打，打不灭怎么办”等问题在争论。屋外，狂风大作，火光已经烧红了夜空，手持风力灭火机的上百名森警队员望着即将进镇的大火急得直跺脚。屋内张教导员被那种没完没了的会议激怒了说：“你们研究，我们打火去了!”他率兵冲向迎面烧来的大火，此刻，大火离弹药库只有几十米远了大火对官僚主义的办事效率是不留情面的!,当然，我们的大多数党员、干部以其坚强的党性和高度的组织纪律性在为抢救群众和国家财产而奋战，有的甚至献出了生命。然而，在同一时刻、同一地点，有的人在
16、自觉不自觉地扮演着另一种角色。5月7日，古莲火场起火，火借风势，轻而易举地向远方推进，而担任火场指挥的县委李副书记却撇下大家钻进小轿车，一溜烟地奔回县城。有人看到，这位年轻的干部赶在大火进城前，将自己的家人转移到安全地带。,灾后，漠河县城凄凄凉凉的废墟上，奇迹般矗立着一栋红砖瓦房，这里住着4户人家，其中东头是漠河县县长兼西林吉林业局长高家，西头是县公安局消防科科长秦家。据群众反映，这栋房是秦科长用消防车和推土机保下来的。当时推土机先是绕着秦家那边推了一圈，接着又去推倒紧靠高县长家的两栋好端端的房子，美其名曰，为高县长家打防火隔道。然后，这4台消防车和大推土机便呈“品”字形卫护在高、秦二宅的周围
17、。,当大火推近到县城西侧山梁的时候，县委王书记强烈地意识到自己的职责，必须立即采取行动!她抄起电话，通过广播电视下令出击。当然，她也难以接受哪怕是失败的可能。这天，地区每隔一小时来一次电话询问火情，县里都未能如实的汇报。昨天，图强林业局已经集结了百余精壮的扑火队员准备前来支援，也被谢绝了。即使刚才，106名稚气未脱的中学生都被动员上山打防火隔离带的时候，她都未向图强求援，也没有向地区防火指挥部请调空运灭火队，她过于相信自己的力量了。今天，大火虽然熄灭了，然而，灾难留给人们的教训却是难以磨灭的。,案例分析,大兴安岭特大森林火灾作为一段震撼人心的史实，留在1987年中国的以及人类同大自然相互征服的
18、史册上。它向我们发出了红色的警告，也给我们留下了沉重的思考。总的来看，它暴露了我国行政管理体制的种种弊端，即行政机构设置的不合理和组织制度的不完善，具体表现在：第一，条块分割，多头领导。行政组织建立的原则之一，就是指挥要统一。一个单位只能接受一个上级的指挥，不能多头领导。在实行双重领导体制的情况下，也要明确以谁为主。而大兴安岭是林业部直属的森工企业，地方行政却归属黑龙江省，而版图又属内蒙古自治区，这种“一仆三主”式条块分割、多头领导的管理体制，必然造成各级领导有利都管，无利都不管的局面，形成指挥紊乱，使下级无所适从。在防火工作中也是这样，防火指挥部归属地方政府，森警属于武装森林警察部队，空降灭
19、火队则属东北航空护林局，这种三足鼎立式的组织结构，根本无法统一指挥、统一调动。,第二，信息不畅，监督不力。我们知道，行政管理的过程是一个从行政信息的输入到输出的过程，这个过程构成一个封闭的管理回路，它要求各个行政组织之间的信息沟通渠道要畅通，能经常互通情报，加深整体意识，达到协调行动的目的。然而，大兴安岭地区在信息沟通上障碍重重，防火戒严期间禁止使用割灌机的通知被部分截留，大风和高温的警报则全部被中断，因而也就丧失了防患于未然的机会。对信息传输中的这些障碍，以及漠河县领导没有落实“一定管好”护林防火工作的保证，这些反映了大兴安岭地区行政沟通和行政监督机制极不健全，对行政决策的执行完全听其自然，
20、由此而出乱子也就难以避免了。,第三，官僚主义，效率低下。这场大火确实暴露了大兴安岭地区一部分领导机关和干部中纪律松懈、制度不严、忽视安全、玩忽职守以及官僚主义作风等现象非常严重。比如，他们不重视解决袢子城的问题，不事先修隔离带，不积极建森林了望塔，不理会气象台提供的科学情报等等。他们不善于适应情况的变化采用恰当的领导方式，在大火已危及国家和人民生命财产安全的紧急情况下，不是采取集中统一指挥的领导方式，立即行动，而仍然一如既往，层层开会商量，结果贻误了战机，未能把大火消失在萌芽之中。,第四，干部素质偏低，不能适应新时期的要求。革命化、年轻化、知识化和专业化是新时期干部队伍建设的根本方针，大火考验
21、了大兴安岭地区的干部，证明多数干部是符合四化要求的。但也暴露了少数干部私心太重，离革命化要求相距甚远。李副书记置严重的救火任务不顾，而溜回去疏散家人；高县长、秦科长在大火来临的时候，不管群众死活，先保自己的房子，都说明了这个问题。此外，县委王书记盲目自信，隐瞒灾情，缺乏实事求是的科学态度，使火灾未能及时扑灭，也反映了干部的水平不能适应新时期的要求。,第四节 行政组织结构的设计,一、组织结构设计的概念组织结构的设计，是指组织管理者根据组织的内外环境因素，规划、选择建立一种适合本组织自身特点、结构优良、功能齐全、运转灵活的组织结构的过程或活动。,有意识、有目的,根据内部因素、外部环境,规划和选择,
22、目的是提高组织的效益,二、行政组织结构的规划和选择,选择行政组织结构应考虑的因素：第一，组织环境。第二，组织战略。第三，组织的技术。第四，组织的规模。第五，组织成员的因素。,钱德勒：战略与组织结构,伍德沃德的观点,三、行政组织设计的程序,步骤：第一，明确组织目标。第二，决定达成目标所需的计划与配置单位。第三，决定实施与配置适当的职位。第四，权责区分。第五，制定组织堆积和规章制度。,第五节 行政组织结构设计与管理的一般原则,一、统一指挥、统一目标二、分层管理，侵权治事三、职掌明确，权责一致四、以人为本，人性管理五、经济效能，讲求效率六、适应环境，保持弹性七、顾及平衡，协调发展,2004年9月1日
23、上午9时30分左右，32名全副武装的车臣分离主义恐怖分子突然闯进别斯兰市第一中学，将刚参加完开学典礼的1200多名学生、家长和老师像赶牲畜一样赶进学校体育馆劫为人质。绑匪要求俄罗斯从车臣撤军，并释放被逮捕的车臣恐怖分子，同时威胁称如果一名武装分子被打死，他们将杀死50名儿童，如果1人受伤，则将杀死20名儿童作为报复。因被劫持的人数过多且又多是孩子，采取果断行动解救人质可能会造成重大伤亡，所以，俄政府一直保持克制态度，努力试图与绑匪进行谈判。9月3日中午，在与政府对峙了50小时后，绑匪同意先将占领学校时被打死的人质尸体运走。13时零5分，正当救援人员准备进入学校收尸时，意外发生了。由于绑匪安放的
24、一枚炸弹突然引爆，学校内开始出现混乱。绑匪试图将体育馆内的人质转移至地下室时，不少人借机向屋外逃生，丧心病狂的恐怖分子随即向逃跑的人质开枪，霎时间校园内血流成河。,此前，由于俄政府一直未考虑武力解决方案，所以当现场情况突变时，围在校外的当地警察、内务部队、联邦军队、特种部队、甚至还有人质家属组成的民兵不得不仓促上阵，被迫同恐怖分子展开强攻，因缺乏精心准备和统一指挥，场面一度混乱不堪。经过近3个小时的激战，恐怖分子终于被消灭，31名绑匪被当场击毙，1人被俘虏，俄特种部队也有11人英勇牺牲。而更令世人震惊的是人质的伤亡数目338人丧生，其中包括156名儿童，另外有700多人受伤，其中多半也是孩子。
25、,一、统一指挥，统一目标。,统一指挥前提：统一目标关键：统一领导。保证：机构设置统一。,迷失在管理中,一大清早，张总的办公室里就挤满了人，手里拿着等待签字的各类文件和单据。自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。,张总是两年前来宏大公司的，当时公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就，留下来的又在混日子；外部市场欣欣向荣可是公司却大幅度亏损，银行已经不再提供贷款，供应商也不再供货，整个公司处于破产的边缘。张总到公司之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到卫生内务都要亲自过问，事无巨细，公司的每一个细
26、节都在他的掌控之下。眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。但对公司的管理他丝毫也不敢放松，大事小情吴都得过问，公司好不容易到现在的样子可不能放松呀！,但是，随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心了，时间总是不够用，日常事务占据了太多时间，企业未来的发展，公司的组织架构和人员等重要的问题已经无暇考虑了。而且公司又出现了新的问题，张总拿着一张签字单陷入了沉思：这是一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何数量和种类的产品或物资报废必须经过总经理批准，在此之前，所有涉及该产品的质量总监、生产总监和营销总监都要签署意见。张总
27、看着这批产品的资料，这是从经销商退回来的一批过期的产品，长期以来，公司一向是无条件答应经销商的退货要求，从来没有仔细分析退货的原因和责任，为此承担了很多额外的损失。这次也一样，这些产品过期完全是经销商的责任，而且过期的产品还可以作为样品使用，但所有的总监都签署了“同意销毁”的意见。张总不禁觉得心里很沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字可以不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心，主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，整天在考虑办公室 装修的图纸，要不要招一个保洁员人力资源总监都得审核，公司急需的人员却招不来，大家似乎都不知道自己应该干什么了,宏大公司的例子具有很强的代表性，许多公司都存在授权
28、不合理和高层职责不清的现象，带来了诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长复杂但是谁也不负责、各级管理层责任意识淡漠等问题，最终导致公司整体效率低下。,不合理的集分权组织往往会有如下表现：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但是大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转；,二、分层管理，分权治事,首先，只设立必要的管理层次。（四个管理层次）高层管理中层管理低层管理基层员工最后，实行分权管理。处理好集权与分权的关系,三、职掌明确，权责一致
29、,职掌明确：怎样做到职掌明确，权责一致？明确事权范围。实行职务分工。建立奖惩机制。,四、以人为本，人性管理。,工作分配要符合组织成员的兴趣。创造条件满足组织成员合理和正常的需要。增加组织成员晋升的机会加强思想交流由纪律制裁转向人性激励,五、经济效能，讲求效率,1、精简机构2、精简人员3、精简领导班子4、简化机构层次5、简化办事流程。,财政部8日表示，今年，中央财政继续对各地2007年县乡政府精简机构和人员给予一次性奖励。撤并1个乡镇或区公所奖励50万元；每个县（市、旗，不含市辖区），比2006年减少财政供养人员1人奖励4000元，同时对人员增长超过全国地方平均水平的县，超过部分按照每人扣减50
30、0元。,1982年至2008年中国的6次政府机构改革,年月日，五届全国人大常委会第二十二次会议通过了关于国务院机构改革问题的决议。这次改革明确规定了各级各部的职数、年龄和文化结构，减少了副职，提高了素质；在精简机构方面，国务院各部门从个减为个，人员编制从原来的万人减为万人。,年月日，七届全国人大一次会议通过了国务院机构改革方案，启动了新一轮的机构改革。,这次改革着重于大力推进政府职能的转变。政府的经济管理部门要从直接管理为主转变为间接管理为主，强化宏观管理职能，淡化微观管理职能。通过改革，国务院部委由原有的个减为个，直属机构从个减为个，非常设机构从个减到个。在国务院个部、委、局中，有个部门共减
31、少万多人，有个部门共增加人，增减相抵，机构改革后的国务院人员编制比原来减少了多人。,1993年,年月日，第八届全国人大一次会议审议通过了关于国务院机构改革方案的决定。方案实施后，国务院组成部门、直属机构从原有的个减少到共个，人员减少。年月，国务院决定将国务院的直属机构由个调整为个，办事机构由个调整为个。国务院不再设置部委归口管理的国家局，国务院直属事业单位调整为个。此外，国务院还设置了国务院台湾事务办公室与国务院新闻办公室。,年月日，九届全国人大一次会议审议通过了关于国务院机构改革方案的决定。,改革的目标是：建立办事高效、运转协调、行为规范的政府行政管理体系，完善国家公务员制度，建设高素质的专
32、业化行政管理队伍，逐步建立适应社会主义市场经济体制的有中国特色的政府行政管理体制。根据改革方案，国务院不再保留的有个部、委。新组建的有个部、委。更名的有个部、委。改革后除国务院办公厅外，国务院组成部门由原有的个减少到个。截至年月，经过四年半的机构改革，全国各级党政群机关共精简行政编制万人。,年月日，十届全国人大一次会议第三次全体会议以绝对多数通过了关于国务院机构改革方案的决定,方案特别提出了“决策、执行、监督”三权相协调的要求。除国务院办公厅外，国务院个组成部门经过改革调整为个，不再保留国家经贸委和外经贸部，其职能并入新组建的商务部。国家药品监督管理局重组为国家食品药品监督管理局，原属于国家经
33、贸委管理的国家安全生产监督管理局改为国务院直属机构。同时，将国家计划生育委员会更名为国家人口和计划生育委员会。设立国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”），以指导推进国有企业改革和重组；设立中国银行业监督管理委员会（简称“银监会”），以加强金融监管，确保金融机构安全、稳健、高效运行。,2008年3月11日，十一届全国人大一次会议,国务院新组建工业和信息化部、交通运输部、人力资源和社会保障部、环境保护部、住房和城乡建设部。改革后，除国务院办公厅外，国务院组成部门设置27个。这次国务院改革涉及调整变动的机构共15个，正部级机构减少4个。,六、适应环境，保持弹性,1、单位区分保持弹性2、职掌权责区分保持弹性3、员额编制保持弹性4、对特定任务可采用人员临时编组方式处理。,七、顾及平衡，协调发展,分工与协调的平衡个体与整体平衡贡献与报酬平衡,
