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1、规范化管理的五个过程,肖 金 明2006-10-13,规范化管理示意图,规范化管理的五个过程,工作分析 岗位职责（规范化建设阶段）流程分析 工作流程（规范化建设阶段）过程控制（日常管理与服务）检查评价（日常管理与服务）持续改进（日常管理与服务）,岗位职责之一 职责的由来,职责的由来 例:信息报道 的职责,组织使命,战备目标,部门职能,岗位职责,地税使命,形象更新,形象公关,信息报道,岗位职责之二部门职能分配是否合理（横向）,是否有“三不管”？如税务系统中标杆数据由谁收集？是否有职能重叠？,培训中心,办公室,法规处,税政一处,征管处,监察室,后勤中心,人事处,信息中心,税政二处,税政三处,岗位职
2、责之三部门职能识别是否完整（纵向）,有无全方位识别？如：后勤服务中心为实施消防管理职能，有无明确消防培训、应急预案等职能内容？有无从PDCA循环的角度识别完整？有无考虑异常与特殊状态下的职能？如在紧急情况下的公众公关职能。,岗位职责之四 职能性质是否明确,职能按性质分为：主管（归口管理）、分管、执行（承办）、参与、协助等。有无构筑跨部门职能实施体系，形成团队合力。,岗位职责之五 岗位设置是否合理,岗位设置原则为：因事设岗、按事分类、便于分工、分担合理。同时岗位应结合实际进行设置，岗数与实际人数相协调。通过岗位设置实现“以人为主体的分工”向“以职能为主体的岗责体系”的转变。,岗位职责之六 职责描
3、述是否具体,职责描述应覆盖岗位的主要职能，包括管理与执行的事项、参与和协助的主要事项等。职责描述用词（动词）有：指导、制定、分析、确认、监控等。领导的职责工作人员的职责,岗位职责之七 工作要求是否全面,应针对不同的职责设置相应的工作要求，从频次（时间）、内容等方面进行描述。工作要求是检查工作是否到位的标准。工作要求是日常工作的备忘录。,岗位职责之八 能力要求是否适宜,岗位的能力要求应突出岗位个性，如人力资源管理岗位应具有沟通能力。适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的岗位上。能力要求是自我提升能力的方向。能力要求是打造“学习型机关”的基础。,岗位职责小结,通过对岗位职责的规范，明确“我”做什么？
4、为什么做？做到什么程度？等等通过对岗位职责的规范，实现：任务 使命应付 转变 务实被动 主动随意 规范职位说明书只是载体,工作流程之一 有无识别关键流程,流程：工作按时间顺序、空间展开。有无区分出关键流程、一般流程和辅助流程。关键流程：形成组织核心竞争力的流程，或对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。（80/20法则）,工作流程之二 关键流程是否得到了规范与设计,流程规范：针对具体的流程制定相应的管理和作业标准，使之运转规范化。针对关键流程进行流程分析、诊断和重新设计。流程设计：致力于使增值活动以最高效率方式开展，而非增值活动控制到最少。,工作流程之三 服务流程设计程序,服务需要 制定服务大纲
5、 设计服务流程 制定流程规范要满足的两个方面：制约因素：如法律法规、技术条件、财务约束等。目标：有效性、效率、适宜性。,工作流程之四服务需求模式对流程设计的要求,流动型需求。流程重复，要求程序流畅且高效。如税务登记、纳税申报等业务。间歇型需求。随时启用提供不同服务的流程，要求快速响应。如减免税审批、开办培训班等。偶然型需求。采用项目管理方式，强调过程的有效性。如主题活动、信息化建设等。,工作流程之五流程重新设计的原则,始于服务对象的原则。深度理解与全面把握服务对象的需求，且始终围绕于该需求。整体服务的原则。即整合全系统的资源，以流程突破部门界限。服务重心前移原则。将服务对象需求尽可能地在前端予
6、以满足。以价值为导向的原则。关注内部运作效率和有效性的原则。以人为本的原则。,工作流程之六 始于服务对象的原则,流程始于服务对象需求，而非内部管理便利。因为内部传统思维方式和观念并未完全转变，一些原有的过时的管理假设与限制没有被打破。因此，很多时候我们还是很重视内部管理规则，而真正为服务对象解决问题却被忽视了。,工作流程之七 以价值为导向的原则,蚁群效应:减少工作流程中的多余。它们工作很讲流程，但对流程的认识直接指向工作效率。控制可否改审批制为备案制？可否改前置审批为结果检查？能否将工作区分为日常与例外两种情形，用不同方式进行控制？,工作流程之八 流程是否最优,流程优化：在满足约束或限制条件的
7、前提下，设计流程，使流程的消耗最低、增值最大、流程运转的稳定性和可靠性最高。流程优化的方法有：清除、简化、整合、自动化。,工作流程之九 E（Eliminate）清除的方法,清除：对地税系统现有流程内的非增值活动予以清除，合并同类活动。对关键流程进行思考：“这个环节为何要存在？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它可行吗？”。,工作流程之九 E（Eliminate）清除的方法,清除的对象：重复的活动。如发票领用资格的审定。反复的检验。跨部门的协调。如税源调查。,工作流程之十 S（Simplify）简化的方法,简化：在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。简化对
8、象：表格。或表格设计上就有许多重复的内容。程序。一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。信息流。不流畅、低效。,工作流程之十一 I（Integrate）整合的方法,对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足服务对象需求。活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。团队。围绕某项工作组成团队，形成“责任团队”。这样使得信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。服务对象（流程的下游）。和纳税人的内部资信进行整合。,工作流程
9、之十二 A（Automate）自动化,对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。累与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集、整理与分析。加强对信息的利用率。,工作流程之十三 E（Establish）填补,在实践中，不能只是象ESIA强调的那样做“减法”，地税系统还一定需要做“加法”，即“填补”增值的活动。,工作流程小结,流程管理应实现“职能为中心”向“流程为导向”的工作方式的转变。流程管理不是规则至上流程
10、管理不能以邻为壑,过程控制之一 过程控制定义,过程控制：确保工作按预设的程序、要求展开。过程控制的目的：过程稳定确保质量,过程控制之二 控制些什么,控制过程要素：,输出（结果）,输入（要求）,With what用什么,With Who由谁做,Where什么环境下,What result测评方法,人,工具,环境,测评,How如何做,方法,过程活动,With what做事的依据,法律法规,过程控制之三如何进行过程控制,P 策划：包括制定方针、目标、计划书、管理项目等；D 实施：即落实具体对策；C 检查：把握对策的效果；A 处置：总结成功的经验，形成标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入
11、下一轮PDCA循环解决。,P,D,C,A,PDCA循环,工作检查之一 何为工作检查,工作检查实质上就是对各种大小流程的绩效进行的检查评价。流程绩效评价：流程输出持续稳定满足输入要求的程度，流程目标的实现情况。流程绩效目标：成本、效益、时限、工作内容的准确性、内外服务对象的满意度等。工作追求是效果而不是结果。检查评价是管理信息的来源。,工作检查之二 检查评价方法,三检制：自查。个人或团队（部门）对自身工作成果的检查。互查。工作流程中下一环节对上一环节的检查。专项检查。以组织名义开展的各项检查，如执法检查等。检查方法：审核过程、评估绩效等。,持续改进之一持续改进不仅仅是个理念,持续改进定义：不断提
12、高实现目标的能力。持续改进意义：是组织存续的基础，是保持组织活力的保障。,持续改进之二实施改进的条件,1.突破权威暗示效应，开展全员改进。领导不会有错。如果发现领导有错，一定是我看错。如果我没有看错，一定是因为我的错，才害他犯错。如果是他的错，只要他不认错，那就是我的错。如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。2.突破路径依赖，跳出现有工作习惯与思维定势。,持续改进之三 行政部门改进的典范：雷纳评审,选择评审对象。原则上政府各部都应评审。提出（质疑）问题。对自己长久习惯的工作和工作程序提出质疑。推动争论。鼓励不同意见，提倡争论，使不同意见充分展露。形成共识。评审员与被评审对象之间达成共识。实施改革。,持续改进之四 持续改进的方法：QC STORY,QC STORY就是用讲故事的方法展开工作改进，在日本企业中得到广泛应用。明确问题；现状把握；要因分析；拟定对策；实施对策；确认效果；标准化；处置。,规范化管理示意图,规范化建设之一 常态化管理,分工与职责相结合.工作与流程相结合.检查与标准相结合.行为与理念相结合.,规范化建设之二 动态化管理,文件的动态.要求的动态.思想的动态.规范是相对的,不规范是绝对的.,总结：规范化管理是什么？,是一种工作心态（主动、责任）是一种工作方式（PDCA）是一个持续改进的循环,
