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1、计划与决策能力训练,技能训练目标培养观察环境，分析界定问题的能力 培养创新与科学决策的能力 培养科学运筹，配置资源，制定计划的能力,技能训练单元：观察环境，分析界定问题能力,管理情景与技能,相关知识链接,案例分析与指导,实训与指导,管理情景与技能,背景材料在管理中的应用技能描述,背景材料：环境变化与“尿布大王”,日本锦公司的发展是同环境的变化息息相关的。早在第二次世界大战结束后，锦公司的多川博就预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议其岳父的工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。可他没有料到，工厂的产品出现滞销，营业额下降。其实在战后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买
2、尿布上。到1955年，日本经济由复兴转向准备起飞，锦公司正式成立。1959年多川博接任经理。,背景材料：环境变化与“尿布大王”,到20世纪80年代中期，随着国民的收入和生活水平的提高，公司的年营业额已达73亿日元。多川总结经验，发现胶质尿布的销售量并不是简单地和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。他深感环境对产品的销路影响是何等之大!于是，他大量搜集全世界有关尿布的信息。同时，改进生产技术，推进工厂的机械化和自动化。现在，该公司的产品已占国内同类产品市场的70，销售对象遍布五大洲70多个国家和地区，销售额以20的年增长率上升，真正成为名副其实的“尿布大王”。,在管理中的
3、应用,管理者的一项极为重要的工作就是弄清楚管理环境能够给组织提供机会或造成威胁的因素，并分析组织内部环境所带来的优势与隐忧，从而为科学决策提供依据。如果对所处环境不清楚，就如同“盲人骑瞎马，夜半临深潭”。同样，对所面临的司题的深入分析与准确界定也是十分重要的。不能准确地把握问题，就不可能正确地解决问题。,技能描述,1.有意识地注意环境因素，能正视所面临的问题，把科学分析环境与问题作为正确决策的前提；2.善于观察环境，能够搜集到有效信息，并正确地处理与运用信息；3.能运用科学的世界观、科学的思维与科学的方法对环境或管理问题进行有效分析，得出正确的结论；4.善于依据对环境与问题的分析理清解决问题、
4、正确决策的大致方向。,相关知识链接,一、环境分析二、管理问题的分析与确定,一、环境分析,(一)组织外部环境分析(二)企业内部经营环境分析,(一)组织外部环境分析,SWOT分析。SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分析内部环境主要找出企业经营的优势(Strengths)和隐忧(Weaknesses)；分析外部环境主要找出经营的机会(Oppornunities)和威胁(Threats)。将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析。这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。,(一)组织外部环境分析,企业经营环境分析的系统模型,环境分析,外部环境,内部环境,一般环境,任务环境,营运因素,组织
5、结构,企业文化,机遇,威胁,优势,隐忧,(一)组织外部环境分析,一般环境分析。企业外部经营环境中的一般环境，是各个企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。对企业经营影响较大的一般环境主要有:(1)社会经济环境；(2)宏观技术环境；(3)社会政治与法律环境；(4)宏观社会与心理环境等。,(一)组织外部环境分析,任务环境分析。任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环境。与一般环境相比，任务环境对企业的经营的影响更具有针对性，对企业的经营发挥更为直接的作用。任务环境中最直接、最明显影响企业经营的是市场。任务环节主要包括
6、:(1)产品市场；(2)顾客；(3)竞争者；(4)供应商；(5)金融机构与融资渠道；(6)相关法律与法规；(7)政府主管部门等。,(一)组织外部环境分析,产业环境的分析模型五力分析法。美国学者迈克尔波特提出了产业竞争结构的分析模型。通过对五种竞争力的研究分析任务环境。他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量，见图。,五种竞争力分析模型,产业竞争者,产业现有企业间竞争,供应者,供应者的议价能力,潜在进入者,新加入者的威胁,购买者,购买者的议价能力,替代品,替代品或服务的威胁,(一)组织外部环境分析,产业环境的分析模型五力分析法。这五种竞争力量就是:(1)新加入者的威胁，这是指潜在的竞争对
7、手进入本行业的可能性；(2)替代品的接近程度，替代品是指具有相同或相近功能的产品或服务，它们在使用上是可以相互替代的；(3)购买者的议价能力，这是指顾客和用户在交易中讨价还价的能力；(4)供应商的议价能力，这是指企业的供应商向企业提供产品或原材料时的讨价还价能力；(5)现有企业的竞争，企业所处的行业同行企业之间的正面的竞争。系统地考察这五种竞争力，就可以正确地估价所在产业的竞争结构。,(二)企业内部经营环境分析,分析企业的内部经营环境的基本方法。(1)分析经营的各种营运范畴。企业的经营活动是由一系列具有特定功能的营运活动或领域构成的。透过这些营运功能的分析，就可以挖掘出本企业的竞争优势，并发现
8、隐忧。企业的营运范畴主要包括市场营销、研发管理、生产与作业管理、财务与会计管理、人力资源管理等。(2)分析企业制度与组织结构。企业制度、组织结构、领导方式等因素是影响企业经营管理效率的重要因素。科学有效的结构与体制本身，就是企业的竞争优势；结构与体制的僵化与落后，就是企业的最大隐忧。(3)分析企业的文化因素。企业的文化是一个企业区别其他企业的重要特质之一，对于经营活动具有很大的影响作用，构成了企业经营的重要内部环境。主要包括企业精神、士气、人际关系、凝聚力与向心力等。(4)在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。,(二)企业内部经营环境分析,分析模型与方法价值链分析。价值链分析是建立在企业的
9、经营宗旨是为顾客创造价值的理念基础上的。企业的一切生产经营活动都是为了为顾客创造价值，同时为企业创造利润。要提高经营效率与效益，就要在每个经营环节上千方百计地增加价值。,(二)企业内部经营环境分析,分析模型与方法价值链分析。价值链，也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条。价值链是由一系列生产经营活动领域与环节构成的，主要包括两类:(1)基本活动，主要有采购、生产、储运、营销、服务等功能或活动；(2)支援活动，主要有技术开发、人力资源管理、财务等功能或活动。,(二)企业内部经营环境分析,分析模型与方法价值链分析。价值链分析，就是对上述企业各种经营活动(包括基本活动与支援活动)领
10、域与环节，进行深入的分析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析。通过分析，找出优势与隐忧，以提高价值的创造能力。,二、管理问题的分析与确定,基本工作过程。首先，是搜集信息，对与管理问题相关的信息进行搜集与整理；其次，分析问题，这是最为关键的环节；再次，在科学分析的基础上，准确地确定问题，界定问题的范围、性质；最后，提出解决问题的方向或思路。,二、管理问题的分析与确定,管理问题分析与确定的模型。,搜集信息,分析问题,确定问题,提出解决问题的方向,方法,内容,信息搜集方法,观察方法,分析方法,机会与问题,目标与任务,态势与趋势,条件与环境,附范例：康佳的
11、SWOT分析,1.优势(S)。(1)品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。(2)融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度。1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。,附范例：康佳的SWOT分析,1.优势(S
12、)。(3)营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站与1000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。(4)成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公布的股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、IS014001环境管理体系国际国内双重认证的企业。,附范例：康佳的SWOT分析,2.劣势(W)。彩电属于劳动密集型行业，康佳地处
13、深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特另可是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。,附范例：康佳的SWOT分析,3.机会(O)。内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中不可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。,附范例：康佳的S
14、WOT分析,4.威胁(T)。竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、素尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国加入WTO，进一步加剧国际竞争。,案例分析与指导,案例：哈默的“金币”酒供分析的问题训练目标组织实施建议分析思路与重点成果与检测,案例：哈默的“金币”酒,1898年5月，阿曼德哈默出生于美国纽约。1917年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院，而此时他父亲的小药厂已经陷入了困境，父亲要他接管制药厂，但又不许他退学，哈默接受了，当
15、时他刚19岁。哈默很善于经营，很有经济头脑，他把父亲的药厂从小制药厂发展到大制药厂，再发展到西方石油公司，年营业额200亿美元，拥有资产几十亿美元，获得了巨大成功。哈默成功的要诀在哪里？这与他能够审时度势地判断形势，并做出正确的决策有很大的关系。,案例：哈默的“金币”酒,第二次世界大战爆发后，由于战争造成了食物紧张，美国政府下令不许用谷物酿酒。哈默知道这个信息后，立即预测到威士忌酒要紧缺。当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。哈默立即买下酿酒厂5500股，因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。果不出哈默所料，市场上便很快短缺威士忌酒，哈默不失时机地把桶装威士忌
16、酒改为瓶装，并贴上了“制桶”的商标卖出。于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队伍。,案例：哈默的“金币”酒,当哈默的5500桶卖掉2500桶的时候，一位叫艾森柏路的化学工程师前来拜访哈默。他告诉哈默，如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆酒精，数量就可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。接着，哈默遵照这位工程师的建议做了试验和科学的分析，证实他说的不错。于是，哈默将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶，并把这种酒定为“金币”商标。,案例：哈默的“金币”酒,在那个缺酒的年代，“金币”酒十分畅销。而哈默用这3000桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。不
17、久，他干脆买下一间土豆酒精厂，大量生产土豆酒精，继续大量生产“金币”混合酒，获得了很高的利润。但是，形势忽然发生转变。美国政府从1944年8月1日起决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒，这对哈默来说简直就是一场灾难。但是，哈默立即对形势做了全面的分析，他认为第二次世界大战不会马上结束，即使马上结束了，美国的经济也不会很快地好转，因此，谷物的开放时间并不会很长。,案例：哈默的“金币”酒,哈默为了验证预测是否正确，特意请了一批经济学家及有关人士对这个问题进行预测分析，大家的看法与他的结论完全一致，于是哈默下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆以生产酒精，用来混配“金币”酒。果然，“谷物开放”政策只持续了一
18、个月就宣告失败，而哈默的“金币”酒比以前更为畅销了。,供分析的问题,1.哈默在创办“金币”酒厂的过程中经历了哪几个阶段？请分析每个阶段的环境状况。2.在各阶段中，哈默是怎样做决策的？其风险是什么？3.结合这个案例，说明一下应怎样依据环境进行正确决策？,训练目标,1.提高分析环境与管理问题的能力。2.提高依据环境，审时度势地进行决策的能力。,分析思路与重点,1.本案例重点分析哈默是怎样审时度势进行决策的。要注意其决策与环境的具体联系。2.就其所面临的环境而言，哈默主要处于环境变化的两个阶段，即第二次世界大战开始后的政府禁用谷物酿酒阶段和1944年决定谷物开放阶段。3.对哈默决策及其风险的分析，要注意到环境预测是否可靠、竞争者的问题、技术与市场的问题等因素。4.谈体会，要注意将课程所学的知识与本案例实际结合起来进行阐述。,实践与训练：组织环境分析,实训目标1培养分析外部环境的能力；2培养分析内部环境的能力。实训内容与形式1实地调查一家企事业单位，或搜集一家企业的系统资料；2以模拟公司为单位组织实施；3运用“五力”分析法，分析该组织的外部环境；4运用价值链理论与方法，分析该组织的内部环境。成果与检测每组提供一份组织外部环境和内部环境分析的简要报告；,
