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1、部门经理如何“培养下属”,第一讲企业发展与人力资源,关于人力资源的几个概念大人才观-所有人才都是宝藏，不仅仅集中在 经理人才和核心专业人才鼓励流动-人力资源与位置、工作的匹配优化资本较量-首先是人力资源资本的较量制度规范-人与组织的共同发展重在激励-人力资源管理的切入点,公司现阶段面临的人力资源问题1、人力资源管理还需要发展和提升2、人力资源管理的一些功能还未完善3、人才培养还没有形成有效的体系4、员工满意度有待于提升，政策不完善5、人才结构不尽合理，员工整体素质较低,人力资源系统的作用力构筑共同的愿景-企业的引导力健全管理的体系-企业的推动力创造纳新的环境-企业的吸引力建立吐故的机制-企业的
2、优化力形成学习的团队-企业的源动力关键词渗透企业目标、建立管理回路倡导团队学习、构筑共同愿景,企业经营的本质,企业可持续发展,頋客满意,为顾客创造价值和利益,优质的产品和服务,企业人力资源开发系统,员工满意,员工需求得到满足实现,员工生产率与素质,企业经营价值链,部门经理要进行的管理技能提升 一、自我管理 角色认知、时间管理、有效沟通 二、绩效管理 目标管理、激励管理、绩效评估 三、团队发展 辅导、教练、授权、团队发展,部门经理懂得人力资源的好处 你将有能力招聘到非常好的员工；你可以创造一个很好的工作氛围和工作环境。,在IBM公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理,部门经理与人
3、力资源部门的分工与合作,确定人力资源部门能给予的支持,人力资源管理专业的情况人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关体系的建立与执行,部门经理与人力资源部门的整合定期的会议交流正确处理人事问题参与制定规章制度,第二讲 部门经理如何“选人”,人力资源管理的基础工作,岗位分析人员分析,工作设计与生产力提高,激励,职业生涯设计与管理,薪酬设计与管理,绩效评估,人力资源开发与培训,招聘、甄选、录用,组织机构设计,人力资源规划,岗位信息考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容、任务、所用设备,岗位分析的程序,信息源机构图部门职责,信息收集问卷面谈,岗位描述目标任务责任,
4、人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理,经理应了解的招聘渠道,优势效率高节省招聘费用激励作用思考一下弊端,内部招聘,优势创新性节省培训费用压力性、公平性、广泛性思考一下弊端,外部招聘,招聘过程中部门经理与人力资源部门工作中的分工,招聘的整体原则,要认同企业文化,要和团队成员互补,要和企业的发展状况匹配,第三讲 部门经理如何“育人”,工作为什么做不好？！,不知,不会,不能,不愿,做不好,培训方法：1、工作分析2、工作教导3、工作改善说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！,要采取好的培训方法,培养下属是管理者的责任,管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。在组
5、织运作当中，中层管理者扮演着重要的执行角色，如果中层管理者不去培养下属，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。,培养下属的方法,在职培训和集中培训 在职培训是指通过日常业务和工作,对下属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。集中培训也称脱产培训或离岗培训,就是将接受培训的员工,集中在一定时间内，利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。,培养下属的方法,自我开发 自我开发就是员工自学自己工作中所需的知识、技术
6、等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立图书室、方便上网查阅资料的设施等。,培养下属的方法,其它方法 角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极性。,四步骤指导工作法,工作指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步骤：第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看正确的做法是怎样的。第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、耐心地进行指导。第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直到下属能够独立熟练操作。,工作指导四阶段之一,第一阶段，做好指
7、导准备 1、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。态度要温和，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方的距离。2、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。3、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该工作与全体的关系，并回答相应的提问。,工作指导四阶段之二,第二阶段，正确示范及说明1、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；做到下属完全理解为止。2、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。3、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的
8、内容，也要进行12次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。,工作指导四阶段之三,第三阶段，让下属实际做 1、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以判断基本掌握。2、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。,工作指导四阶段之四,第四阶段，指导之后认真观察。1、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能在工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的指导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业务。2、逐渐减少指导的次数。
9、经过精心指导，当员工具备独立工作的能力时，可以逐步减少指导，以便员工更好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工的手脚。,在指导中要多给予鼓励,1、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。2、多鼓励和多表扬能让下属有一个好的心态。3、多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系，有利于交流。,成功经理人必须清楚的四个事实,事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情 完成的一套互动过程。事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对你的需 要。事实三：你的价值是来自于你的员工做了些什么，或 是他们为你做了些什么，而不是你做了些什 么。事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工 的表现，而不是他在时员工
10、的表现。,第四讲 部门经理如何“用人”,部门经理衡量下属发展的两把尺子,任务或目标,会不会做,想不想做,掌握下属的工作意愿,工作意愿,信 心,动 机,熟知员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）,四种人的转换与处理,工作能力工作意愿,能力低意愿低,能力高意愿低,能力低意愿高,能力高意愿高,部门经理的知识素质,相关行业知识相关专业知识管理科学知识营销科学知识,计算机和外语等,有关政策、法律、历史、政治等知识,“飞机型”的知识结构,社会学人文科学心理学,哲学、思维科学学习方法,第
11、五讲 部门经理如何“留人”,部门经理影响力的构成,权力性影响（强制影响力）1、传统因素 观念性、服从感2、职位因素 社会性、敬畏感3、资历因素 历史性、敬重感,非权力性因素（自然影响力）1、品格因素 本质性、敬爱感2、才能因素 实践性、敬佩感3、知识因素 科学性、信赖感4、情感因素 精神性、亲切感,企业留人的总体原则,1、事业留人2、环境留人3、待遇留人4、制度留人5、情感留人,双因素理论留人,按什么原则发工资,保健,激励,授权留人，做一个开明的上司,设定目标的意义找到目标境况分析目标表述总结与评估,“职业生涯”规划留人,需求留人,自我实现,自我实现,自我实现,尊重的需要,爱与归属,安全的需要
12、,生理需要,员工离职的“导火索”,员工离职“导火索”之一：一线经理导致员工离职一线经理是一个中间环节，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花大的精力，将培训的时间、预算、都必须放在培训中层管理层上。他们是导致离职的第一大因素。,员工离职“导火索”之二：绩效考核系统不合理就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做得好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。,管理者的九项修练功,1、人事修练2、运筹修练3、洞察力修练4、胆魄修练5、赏罚修练6、作风修练7、组织原则修练8、平衡修练9、领导方法修练,职场的三条潜规则,1、职场如战场，要学会保护
13、自已 同事之间无密友、不要在办公室里树敌、得饶人处且饶人、对小人要提防、学会说点场面话、避开办公室的雷区。2、熟练处世的功夫 嘴上留个把门的、学会各稀泥、不要成为派系斗争的炮灰、开玩笑要有度以免引火烧身、送人情要恰到好处。3、说话靠谱，办事有数 说话给自已留点余地、想领导之所想、办领导之想办、向领导汇报问题选择适当的时机和场合。,成功管理者的忠告,最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最有效的方式是完全沟通,美国最优秀的企业家所共有的10大特点,1、激情 2、高情商和清晰的思路3、良好的沟通能力 4、充沛的精力5、清醒的自我6、内心的平衡7、丰富的生活经历8、强有力的家庭支持9、积极的态度10、专注于将事情做对,谢谢大家的分享,
