西门子-供应商管理.ppt

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1、西门子供应商管理,采购方法与工具,西门子供应商管理,l,供应商选择,选择能满足西门子需求的供应商,l,供应商评估,-,西门子统一的评估标准,以及供应商分级,-,在西门子范围内的供应商评估系统上,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的次级标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和-结构-材料-范围确定对话伙伴确定日程,在到期之后:供应统计供应日期的协调分析潜力评估(以及其他),风险评估(评分)风险分

2、析-政治上-货币上-地理上必要时采取下列措施(供货商的拜访,.)部门后续措施,供应商的报价,准备,询价,风险分析,报价分析,合作伙伴的选择,向从供应商分析中挑选出来者询价 询价的进行日程监督 回复问题的解释,费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围),有潜力的供货商排名,风险平衡之后的供货商排名,将谈判的供货商,任务:,结果:,西门子供应商管理供应商的选择 步骤,供应商的询价,来自报价的反映 和目标价格设定资源战略SS,MS来自供货商管理的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式,谈判进行谈判内容-价格-数量-合同形式-.谈判战略的调整,调整优先供货商名单供货商职责范围

3、的确定分配,战略组织,谈判战略的确定,谈判准备,资源战略的变化,谈判,合同,谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式,确定合同制定附件签名范围/地区的交流,信息,谈判结果,分配,合同,信息传送-人工(合同和分配信息)数据的更新-价格-供货材料,最新数据,任 务:,结 果:,谈判战略,西门子供应商管理供应商的选择 成功的谈判,西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源,采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格

4、水平F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平H 压低定单处理的费用I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审,唯一资源 未定 多种资源,M 降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力T 长期提供服务和备用件U 确

5、保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险,唯一资源 未定 多种资源,采购目标,对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 统一的评估范畴以及评估标准 西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果,跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位,西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商,西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估,在企业范围内规定了12条评估标准,采购100 分,质量100分,物流100分,技术100分,具体业务的,范畴(层次 1),总成本以及价格,对于成本下降的主动性,满足战略的需求,合作，

6、服务以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务以及支持,物流战略物流系统,环境,合作，服务以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务以及支持,次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估,与具体业务的要求相适应,评估,次级标准(层次 3),标准(层次 2),西门子供应商管理最小化供应链成本,预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及-采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20

7、分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,采购(价格/成本)100 分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标 20,对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目)20,Open-Book-政策 10,层次 3,层次 2,层次 3

8、的说明,西门子供应商管理在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订,西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(1),西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(2),供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的,50,分,根据不同的,资源战略,根据需求,可能,减少,在被选出的,情况下,不是,上升,每一次,是,尽可能快的,减少,从不,不是,l,推导、商定以及更新评估结果,l,在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果,采购量,询价,（战略的）,伙伴关系,1.1请您利用此评估表格对一个真实存在的供应

9、商进行一次评估（并且对于相应的原料领域）。您代理采购的职权。1.2 在结束的时候请您考虑23方面的改进措施（供应商发展）。,记录处：,时间：45分钟,西门子供应商管理供应商评估 任务设定,根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标 对供应商有针对性的改进项目-讨论活动-咨询有针对性的剔除不合格的供应商,供应商成本情况以及效率情况系统的改进,评估必须有结果,西门子供应商管理供应商的发展,西门子供应商管理供应商评估后的第一步是明确战略,西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略,评估结果:72 分:可接受的主要成绩:良好的技术状况主要缺陷:相对于市场竞争的价格劣势,特别差的供货

10、可靠性建议的发展措施:-自我完善-一般管理费用的优化(通过西门子的咨询)(参见措施表)预期的改进(到下一次评估):-评分80分,-成本下降潜力:300.000 德国马克时间计划:10.2003参与者:,日期 供应商签字 采购签字.,目标约定,西门子供应商管理(简化的例子),西门子供应商管理供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持,对于降低成本和提高生产力的共同的积极性所有供应商都可以参加成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的伙伴对于参与以及成果进行评估不动用供应商的盈利，只统计降低成本的措施,生产力提高 原料成本下降 改善供应商关系,供应商评估,供应商开发,供应商剔除,供应商管理,供应商

11、选择,西门子供应商管理利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力,西门子供应商管理西门子以及其供应商通过此程序取得双赢,明确的目标,1,对于西门子的作用,2,对于供应商的推动,3,简单的物流,4,快速的处理建议,5,明确决定途径,6,快速的以及不断的更新,7,提出改进的建议的数量供货量中节约的百分比,产品、程序、价格的明显改变,评估人有更新权限和更新责任,第一次回应距目标评估日期 14 日,每一个供应商的目标,更多采购量的前景 更好的供应商评估结果,将多种成本降低成果联系起来,短期的目标设定:在第一年中两个更新的建议长期的目标设定:三年内完成数额为20%的成本节约,西门子供应商

12、管理7 个程序,分数程序:供应商成本下降努力供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议,良好的运用实践,供应商评估,统一的评估标准对于所有供应商进行清楚透明的评估 将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起,克莱斯勒，HewlettPackard,IBM,克莱斯勒,供应商发展,本田，HewlettPackard,克莱斯勒,作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行-为供应商的自我改进提出目标-通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题-坚定的剔除不良的供应商,在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择程序(通用汽车,欧宝,绅宝,.)(每周一次的有150人参加的电话会议),降低与供应商相关

13、的成本,供应商选择,通用汽车,克莱斯勒2,1 Mrd$p.a.成本节约,惠普 6-8%;IBM 3%成本节约,西门子供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践,370 亿$总采购量280 亿$加工原料,1200 个供应商,提出目标,不指明订单的与供应商 的合作技术显示 标准化 供应商选择,技术俱乐部,供应商积极的支持,讨论活动咨询,供应商成本下降努力供应商改进程序,分数,供应商评估,西门子供应商管理克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元,克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系,采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策),如何决定原材

14、料的自制还是外购?,采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策),Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core

15、business?,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Hav

16、e we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:,企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往 自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能 自制零部件保密因素,采购方法与工具Make or Buy Dec

17、ision(自制或外购决策),与供应链有关的概念,采购方法与工具,采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能,Purchasing(采购)-定义,物流定义,物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存这里的原材料是指物品，服务及信息,供应链的最终服务目标是客户,以此提高客户满意度:缩短供货时间提高供货可靠性完整配送快速安装,前提：循环周期短可靠简易的流程责任明确所有权清晰,区分操作性采购和策略性采购,采购方法与工具,过程执行者参与者信息了解者,客户数据核心处理 供应商数据核心处理 采购件基本数据 采购信息 供应商信息 税收

18、数据 支付条款与价格确定 供应商数据核心处理 报告,客户,供应商,西门子,订单或供货计划 的递交 电子邮件、传真等.,人工的 电子的,区分 订购 供货计划,向供应商分发 合同,QM,Sales,MM,EK,L,QM 质量管理 MM 材料管理 EK 采购 L 物流 AM 定单管理 RW 帐单,AM,AM,MM,MM,EK,工作内容,操作性采购过程(1),确定定单时间 监督供货商的核对 供货监督 商品可用性检验 替代供货商的选择 顾客定单的更新,客户,供应商,西门子,工作内容,考虑到外贸经济法(关税,运费,进口,出口,反托拉斯,及其他.),对货物种类,数量 和外部损坏的货物检测对供货商的回复供货商

19、单据和货物数据单的校核,核对供货商进货 帐单 供货商帐单和付 款帐单的确认 帐单中存在的出 入的解释 供货和付款条件 的核对,付款管理 付款监督 帐单说明,MM,EK,AM,MM,运输,L,MM,EK,AM,RW,EK,RW,操作性采购过程(2),战略性采购过程:概况,目标，分析，战略,直到合同缔结之前的选择,供货和优化,计划/数量满足效率值-措施调整控制值-资格-采购能力-顾客满意程度对结果有影响的来自于材料的信息(有时来自和采购有关的估计)-生产率,从交易计划过程计算出策略性的采购 包括 采购目标 制定策略性的采购 材料团体意见和证明目标和风险,需求计算需求分析查明冲突交流,要求的定义寻价

20、供货分析市场分析谈判伙伴的选择,包含多方观点的建议确定资源战略道路图资源战略采购目标计划的建议,谈判战略的确定谈判的准备谈判资源战略的变化合同的缔结销售,需求市场分析的定义获得市场数据数据分析相关人员交流,供货商需求的分析供货商信息的获取评价/组织供货商的优选交流,准备执行单个结果的统一,措施的进一步细化供货商发展战略和供货商的交流供货商发展的控制,任 务,目标计划,需求分析,市场分析,供货商分析,定义资源战略,供货商的选择,谈判合同,供货商的评估,供货商的发展,控制/成功比较,需求计算,需求分析,确定重复,ABC-分析:需求者供应商EVO,数量ESN/族SNR/名称需求连续性相关的重点价格与

21、费用策略质量物流技术,准备需求询问退货跟踪数据采集,确定重复:部件(=SNR)族ESN供货商(=数据协调)比较价格/状况可能技术比较,发出需求,推 导,进一步的市场和供货商分析确定,结 果:,任 务:,需求分析是一个成功购买的关键,需求分析,您如何评价判断需求，如何进行采购？,需求分析,采购发展的几个阶段,采购职能在企业内的发展,1.为工厂服务-(基本)2.降低单位成本-(责任增大)3.内部的统一/协调-(战略开始)4.内部和外部的统一/协调-(世界级),为工厂服务部-(基本),寻找合适的供应商,保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作采购向厂长或生产部经理汇报,降低

22、单位成本-(责任增大),需要一名采购经理,他可以很好的与供应商谈判,降低单位采购成本,确保交货期.采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购成本,其汇报对象为生产部或商务部经理.,内部的统一/协调-(战略开始),集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购 活动,制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最佳供应商,及服务协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员,内部和外部的统一/协调-(世界级),世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相关业务流程紧密联系策略供应商,使他们容入公

23、司的发展计划采购策略与公司的发展策略紧密结合,世界级采购World Class Purchasing,采购方法与工具,采购方法与工具世界级采购,对采购相关的各个环节和采购活动进行评估在西门子公司内部将各个企业进行比较找到最佳做法,然后公司内部进行最佳做法分享制订改进计划,并付诸实施,采购方法与工具世界级采购的来源,采购方法与工具世界级采购的平均水平和最佳做法,Criteria,世界级采购World Class Purchasing案例实习案例来源于西门子某一合资公司,采购方法与工具世界级采购,授课目标的达标?,采购对于企业赢利的影响西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络西门子的采购方法与工

24、具:策略采购与操作采购的分工西门子的采购方法与工具:ESN,EIS,ABC,XYZ西门子的采购方法与工具:供应商的管理不同的组织发展形式中,对采购部门的要求西门子的采购方法与工具:世界级采购案例演习:世界级采购在一个工厂的应用,ESN 物料代码EIS 全球采购信息分享ABC 采购中基本分析原则XZY 采购中基本分析原则,采购方法与工具,1234,ESN 物料代码,ESN是适用于西门子集团范围内统一使用的3位字母代码。第一位字母表示产品或服务组。第二位字母表示上述产品或服务的分类小组，第三位字母是对分类小组的详细说明定义。字母表示什么?第1位字母:产品或服务组 例如 M 电子产品 第2位字母:分

25、类小组 例如 MK 接线柱第3位字母:小组中的位置 例如 MKM 接线柱的多种型号,采购关键编号是集团采购分析的基础,采购关键编号适用于所有产品和服务:统一分类对采购项目进行透明化设计操作使用采购关键编号的理由:由于在所有的订购中都可以查到相应ESN，所以它是适用于战略采购市场的一种工具。指出采购重点 进行部门/原料分析为了从供应商那里得到最好的价格和供货条件，不同领域的要求可以集中起来，在总量的基础上进行处理。促进采购部门的合作向主管部门或行政当局提供所需的数据,采购关键编号的目的是加强和充分利用西门子的集团能力,采购市场分析,原料领域分析.我们需要这干什么?在和供应商进行谈判时，主要问题是

26、关于采购的数据太少，所以对于一个详尽分析我们需要:所有信息直至原料层面谁买什么?向谁买?谁是这个领域直接的竞争者以及他的采购量和往返贸易?在这个原料领域这个供应商有多少的采购量和往返贸易?目标:加强和充分利用集团能力!只有在市场上有一个统一而有力的举措才能确保我们的买方市场影响力.,ESN 资料库,ESN 物料代码EIS 全球采购信息分享ABC 采购中基本分析原则XZY 采购中基本分析原则,采购方法与工具,1234,谁买?采购/销售,多少?采购量,和谁?供应商/康采恩集团,什么?采购关键编号,补充信息,EK-协议QS-协议QS-评价供应商评价,金属报价外汇报价采购数据,往返贸易,哪里?地理位置

27、,EIS 采购信息系统的内容,采购信息系统 EIS,目标设置:接受EIS系统中可操作企业的所有任务责任范围:显示记录在EIS系统中的所有采购交易活动-全世界75 DM EVO 的采购以及相关产品的采购-全世界240.000 供应商-2.200 条协议-西门子所有领域 5.700 已登记的用户任务:-确定-数据容量-数据更新-数据质量-成立一个支持电话和电子邮件的热线帮助系统l-成立特别评价系统目标:使集团范围内的采购活动透明化 加强与业务伙伴的谈判项目,EIS-商业订单,ESN 物料代码EIS 全球采购信息分享ABC 采购中基本分析原则XZY 采购中基本分析原则,采购方法与工具,1234,ABC 采购中基本分析原则,采购量%,100-,0-,80%20%5%,供应商的数量,A,B,C,一般情况下:A-供应量:80%B-供应量:15%C-供应量:5%,ESN 物料代码EIS 全球采购信息分享ABC 采购中基本分析原则XZY 采购中基本分析原则,采购方法与工具,1234,XYZ 采购中基本分析原则,X 常用的,标准的原材料,需要准确预测Y 部分标准,需要调整的原材料 需要较为准确的预测Z 不常用的,不标准的原材料 无法准确预测,或无须预测,ABC和XYZ的共同使用,