金螳螂企业管理资料.ppt

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1、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司,2016年5月,目录,1，金螳螂建筑装饰股份有限公司简介。2，金螳螂企业文化。2，公司组织架构。3，公司管理模式。4，工程项目团队管理。5，“50/80”管理体系与人员职责。,苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司成立于1993年1月，是一家以室内装饰为主体，融幕墙、家具、景观、机电设备安装、智能等为一体的专业化装饰集团。公司拥有10多万平方米厂房的木制品加工、幕墙、石材生产基地，通过工业化生产、装配化施工保证了工程的质量、环保、工期等，为此公司装修的2008年奥运会主会场(鸟巢)、国家大剧院、国家博物馆、北京人民大会堂常委厅、江苏厅、无锡灵山胜境梵宫、首都博物馆、苏州

2、博物馆、上海虹桥枢纽、中石油大厦、凤凰国际传媒中心、银河SOHO等重点工程，以及洲际、万豪、希尔顿、喜来登、威斯汀、凯悦、香格里拉、凯宾斯基等国际知名酒店管理集团的项目都获得了业主的认可和好评。截止到2014年金螳螂已获得中国建筑工程鲁班奖61项、全国建筑工程装饰奖202项，成为行业获得“国优”最多的装饰企业。公司于2012年兼并了全球最大的五星级酒店设计公司，拥有3000多人的全球最大室内设计师团队，其中有30名全国最具影响力资深设计师和183名全国杰出中青年设计师，公司还拥有一支500多人的注册一、二级建造师、项目经理队伍，为每个项目的效果和质量提供了充足的人才保证。,苏州金螳螂建筑装饰股

3、份有限公司简介,经营范围,承接各类建筑室内、室外装修装饰工程的设计及施工；承接公用、民用建设项目的水电设备安装；承接8层以下、18米跨度以下的房屋建筑，高度30米以下的构筑物的建筑施工；建筑装饰设计咨询、服务；家具制作。承接各类型建筑幕墙工程的设计、生产、制作、安装及施工；承接金属门窗工程的加工、制作及施工；木制品制作；建筑石材加工。承接机电设备安装工程的制作、安装；承接城市园林绿化工程的施工；承接建筑智能化工程的施工；承接消防设施工程的施工；民用、公用建筑工程设计。承包境外建筑装修装饰、建筑幕墙工程。,公司荣誉,1，施工资质 建筑装修装饰工程专业承包一级 建筑幕墙工程专业承包一级 金属门窗工

4、程专业承包一级 建筑智能化工程专业承包一级 机电设备安装工程专业承包二级 城市园林绿化工程专业承包二级 园林古建筑专业承包二级,2，设计资质 建筑装饰专项工程设计甲级 建筑幕墙专项工程设计甲级 风景园林专项工程设计乙级 建筑智能化专项工程设计乙级,3，殊荣一览中国建筑装饰行业百强企业第一名中国驰名商标中国百强室内设计企业第一名；(美国室内设计杂志)中国最佳饭店装饰施工企业江苏省建筑业最佳企业江苏省建筑企业质量管理先进单位中国建筑工程鲁班奖全国建筑工程装饰奖,金螳螂企业文化,1、金螳螂的使命宣言，把公司打造成：竞争对手尊敬的公司，客户首选和信赖的公司，社会认可、股民追捧的公司，员工值以依托、实现

5、自我的公司。2、金螳螂的经营理念：协同敬业，诚心服务，以人为本，追求卓越。3、金螳螂“五能力五意识”价值观：五能力：领导激励能力、分析执行能力、学习创新能力、协调沟通能力、专业技术能力；五意识：诚信服务意识、经营风险意识、质量创优意识、成本控制意识、团队合作意识。,（1）领导激励能力：,（2）分析执行能力：,（3）学习创新能力：,（4）协调沟通能力：,（5）专业技术能力：,（1）诚信服务意识：,（2）经营风险意识：,（3）质量创优意识：,（4）成本控制意识：,（5）团队合作意识：,金螳螂建筑装饰股份公司组织架构,金螳螂第一个五年规划,2006年,21.5亿,2007年,29.1亿,2008年,

6、36.6亿,2009年,43.9亿,2010年,74 亿,产值,项目经理（人数）,191人,212人,233人,264人,333人,金螳螂第二个五年规划,产值,项目经理（人数）,2011年,108亿,2012年,148亿,2013年,196亿,2014年,252亿,2015年,316亿,537人,718人,936人,1195人,1480人,公司管理模式,一、工程项目风险管理流程,总则界定为工期风险的项目，公司将遵循“预控在先、特事特办”的原则，建立工期风险管理体系，实行动态管理。,1 工期风险项目的分时段界定,2 工期风险项目的申报、界定及解除2.1 申报：1 由所属项目经理作为责任人向总经理

7、室提出申报。2 由项目督导根据实际情况与项目经理部协商后向总经理室申报。3木/石管理中心、材供部等职能部门根据具体材料的采购难易程度、生产安装工艺复杂程度等向总经理室申报。2.2 界定：总经理室接到申报后组织相关部门评审，界定确认后纳入工期风险项目管理。2.3解除：纳入风险管理体系的项目在过程中如被认定为风险已经降低，经总经理室审核界定后予以解除。,工期风险项目按时段分为两类，第一类为在合同签订时界定为工期风险项目，第二类为施工过程中被界定为工期风险项目。1.1合同签订阶段:凡符合以下情况之一的项目，项目部应及时向总经理室申报，纳入工期风险项目管理：1 合同工期罚款超过20000元/天，且工期

8、情况非常紧张的；2 工期履约保证金超30万，且工期情况非常紧张的；3合同约定完工日期无法顺延，工期情况非常紧张，且违约后会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续的业务承接的。1.2施工过程阶段:凡出现以下情况之一，导致工期被严重拖延且违约后对公司将会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续业务承接的，项目部应及时向总经理室申报，纳入工期风险项目管理：1 资源（人、财、物）配备严重不足的；2 某种主材采购困难或生产工艺复杂程度超过预期，严重影响供货进度的；3 各主要材料供货进度明显异常，工期被严重拖延的；4 现场条件制约，项目部或区域内部无法协调解决的。,3 工期风险项目的管理架构、职责3.1公司

9、成立专门的工期风险管理协调小组：1 组长为总经理。2组员由下列人员组成：工期风险项目所涉及的区域经理、项目经理、项目管理中心督导、法务部责任人、内审部责任人、木瓦油/水电俱乐部责任人、木石管中心责任人、财务部责任人、材供部责任人、业务主办人及项目设计负责人（如项目为我司设计）。,4 工期风险项目的前期策划及汇报机制,1 项目经理汇报抢工的策划，与会人员讨论完善；2 法务部向项目经理进行合同工期风险交底；3 与木石管中心商议木饰面及石材供应商的选择及相关配合；4 与材供部商议相关材料商的选择和配合；5 与内审部商议合同内审的时间结点和进度；6 与财务部商议付款流程及节点要求。,5 工期风险管理体

10、系内部流程（绿色通道）对于纳入工期风险管理的项目，公司在控制流程上将开辟绿色通道，以缩短审批流转周期。,6 工期风险项目的供应商和班组的选择和管理,7 施工班组、材料供应商的配合、奖励和处罚,8 抢工项目跨区域的支持和配合,9 抢工与经营的关系处理9.1对于工期风险项目，如果材料的造价达到总造价的5以上，则必须谨慎：1 应先确定价格后采购，采取必要的手段，促使业主或监理加快批价。2 如果等待批价或签证将导致最终罚款的金额远远大于这些子目所获得的利润，应该需要权衡后作出决定。3区域和项目部如遇到上述问题无把握进行准确判断时，需第一时间上报管理层进行讨论定夺。9.2对于工期风险项目，如果材料造价很

11、低，即使该子目亏损，对最终盈利影响不大时，可以考虑先采购后等待批价或签证。,10 抢工人员的食宿管理10.1住宿安排：抢工项目在前期入场时，即需充分考虑未来抢工高峰时的工人和管理人员住宿，情况紧急必要时，可安排工人和管理人员入住附近经济型酒店。10.2在安排加晚班时，需同时考虑夜宵的供应，以确保班组和管理人员体力。10.3在抢工关键时期，为鼓舞士气和保证体力，项目部可考虑适当提高伙食标准。,三、项目施工全过程工作流程,1 公司内部1.1 与营销中心1.1.1 沟通方法公司鼓励施工与业务、设计、投标采取捆绑合作的方式：1区域/项目开会时邀请业务、设计、投标部门的代表参加，让他们更多地了解在建、完

12、工项目的情况和项目部的困难点与特长；2 项目部与业务、投标的配合，应尽可能从设计开始就要参与：1）首先是要与业主沟通，向业主全面了解工程信息；2）其次是参与报价，负责提供材料小样等。,业务上需要项目部配合的：1 先由大区经理在“项目前期评审表”上签字确认，再反馈业务部；2前期跟踪的项目，区域/项目部发现存在风险时，要在与业务人员沟通的同时，将有关情况书面报工程管理公司、业务、投标分管副总、常务副总和总经理，由公司决定是继续配合投标，还是转交其他区域/项目部跟踪；3如在报价和投标评审过程中与业务和投标部门协商存在较大分歧时，应将存在问题用书面形式向总经理室汇报和裁定。4施工部门参与上述活动（包括

13、投标评审、确认价格）后，如因中标价格低、合同条款苛刻等原因而擅自退出的，区域/项目部应对公司投入的资源承担相应的经济责任，并按照项目合同金额的1%5%进行处罚。,1.1.4 关于议标项目：1项目部应尽可能地参与议标项目的前期评审与合同谈判，评审、谈判的目的是减少项目履约的风险、增加项目经营的空间；2合同谈判过程中如要我方承诺下浮，必须由投标、施工部门一起参与评审、决定，如两个部门存在较大分歧，由总经理室决定。办理业务交底，业务人员介绍已经熟悉该项目业主的主管和相关人员给项目部人员，并了解本工程在投标时有哪些承诺，参与合同评审，提出评审意见，并将合同评审记录复印件带到施工现场，以便在履约过程中防

14、范和化解风险。1.1.6 1500万以上项目的施工合同，应由法务、业务和施工部门共同参与谈判。1.1.7 项目经理应将下列表单经业务人员确认后，报总经理室审批：1“甲供（控）材清单”(施1-5)审批后送财务部、核算中心；2 不进入招标流程的“报告”(0-6)审批后送财务部、核算中心和材供部。,沟通方法投标前1项目部和业务人员必须参加招标文件评审。2 项目部前期报价应控制在合理偏低，预估的投标盈利点控制在810%，取得进场资格后，加大二次经营的力度。3 项目投标前“决策定案”时，相关部门(业务、项目)负责人都应参加，以保证投标文件符合公司要求和项目的经营目的：1）投标前的成本测算，项目部一定要根

15、据“投标配合责任分配表”确定的时间完成；2）固定总价的项目，由项目部负责招标文件规定的工程量复核；3）项目部在跟踪配合过程中，不能只考虑区域/项目赢利，要权衡公司的整体利益和发展，多和业务、投标沟通，增强总体上的把控度。4 凡投标报名的项目经理必须要参加开标会议，业务负责人应提前通知。报名的项目经理无特殊情况未到场，而导致所在地招标办处罚的将由报名项目经理本人承担。,1.2 与投标中心,中标后1 项目部到投标中心领取中标工程的技术资料，在“中标项目资料移交签收记录”表中确认。2 项目部在接到技术资料后的一周内与投标中心联系投标交底事宜：1）将工程量报价清单与“中标项目投标交底说明”对照；2）有

16、疑问填写“项目部对投标文件提疑记录单”，由投标中心在交底时答复；3）无疑问应在“中标项目资料移交签收记录”中写“无疑问”。3 项目进场后的二次报价前要与投标部门沟通，提倡项目诚信经营。二次报价应取得业主的信任。如发生把市场上价格透明的材料报高23倍，让业主发现单价普遍偏高、失去信任度，一经查实，公司将对项目经理及相关人员进行捐款处理。4 中标项目在施工过程中，项目部应主动与投标中心及业务经理进行沟通、互动，反馈信息。1.2.4 收集项目所在地的装饰定额及有关行业管理的专业文件：1 有驻外机构的，交一份给驻外机构投标负责人；2 尚未设立的，交一份（或发电子邮件）给公司投标中心。,1.3 与总经理

17、室,沟通方法在收到合同/中标通知书和备案书后对项目进行编号，没有编号的项目，公司财务不予以报销费用、材供部不发送材料。公司根据项目编号，在“ERP”上建立该项目对应的文档：1 不管项目人员配置是否齐全，策划阶段应上网的记录，在规定的时间内上传。2工程项目进度每两周报一次进度汇报。3 项目有条件的自行上网,暂时无条件的由大区专人放在内网上。,1.4 与项管中心,沟通方法工程管理公司确定跟踪监控人、对项目管理的策划和实施进行监控。项目的“施工前期策划”，应做成PPT形式:1区域要集中有经验和能力的人员(包括班组长、深化设计师)参与，各述己见、指出不足，以便项目部更好地修改和实施。2公司确定的重点项

18、目“施工前期策划”与主管督导联系，由公司组织进行评审；3 非重点项目的“施工前期策划”在区域进行评审。1.4.4 项目经理及主要施工人员手机号码变更的，区域行政助理应及时更新通讯录，并报公司人力资源部和项管中心。,1.5 与核算中心,沟通方法开工前1 项目经理应将合同条款中涉及工期、质量、结算方式、签证签价、奖罚、核减率等重要条款(从专项条款通用条款，必要时追溯到招标文件投标文件)整理成“合同经营策划方案”(预1-4)，发到项目部主要管理人员，便于学习、掌握和运用。2 所有与材料商、劳务方签定的材料买卖合同、单双包合同都必须：1）使用内网上刊登的最新版本，并报核算中心的审核；2）如发现项目部和

19、供应商有阴阳合同(备案合同和履约合同不一致)或未经核算中心见证的补充协议，导致付款产生纠纷，给公司造成风险，所有损失均由当事人个人赔偿，公司保留追究法律责任的权利。3针对部分项目开工时单双包合同因有些单价不能确定，项目部应与班组先签暂定价合同，作为施工过程中人工工资和进度款支付的依据。4专业分包项目要进行招投标。350万（水电150万）以下由区域招标，350万（水电150万）以上由公司统一招标。,1.5.3 施工中1 每月按进度和合同规定比例支付人工工资、材料款均按合同执行；2 如需超过合同约定比例支付，应报核算中心审核；3 施工过程中，凡施工合同范围之外增加的工程量超过50万或增加比例超过原

20、合同15%的，必须与业主签定补充协议，为完工后决算与审计提供依据。4 专业分包或项目整体双包的，申报的进度款为实际发生的人工和材料费（直接费）不含合同约定的管理费。5项目审核率超20%的，将停标半年。并由核算中心上报公司，进行风险控制。6 在项目盈亏分析会，过程中发现问题的项目，根据共性问题、主要问题、较大问题等会由核算中心进行安排，让项目部进行述职。,1.5.4 竣工后 1 决算送审的时间规定：1）合同、招标书上有约定工程量核准时间的，必须在规定时间内核准工程量、完成决算文件的编制，并及时得到甲方签收、确认，避免引起纠纷；2）合同未明确的，必须按下表规定的期限，完成决算文件的编制：,3）不按

21、上述规定时限完成决算编制、送出的项目经理和相关人员，公司将对其进行捐款处理。2 决算送审的资料规定：1）送审资料包括：“竣工图、工程签证单汇编、工程量计算底稿、工程决算书”；2）项目部在决算送审之前必须将下列材料交大区决算经理接收、备份保管，同时签订“决算审计责任书”：完整的“竣工图、工程量计算底稿、工程决算书”的电子版项目资料；工程签证单和签证单汇编复印件。3）由大区决算经理在“使用决算专用章审批单”上签名，并提供财务保本点测算表给核算中心，依此确认并在“工程决算书”上盖章后，项目部才能将决算资料及时报送建设单位；4）完工未审定项目，区域上报预计盈亏时口径要一致，并根据完工后发生和预计将要发

22、生的费用同步调整。,1.6 与财务部,1 新开工项目应先到财务部签定“项目内部经营协议”后，再申请项目编号：1）未签“项目内部经营协议”、无项目编号的，不予报销费用(特殊项目打报告明确签定时间，由总经理审批)；公司确定的重点项目责任状，在施工例会上签定；2）先做样板房后确定大标的，在大标未定前，样板房工程可暂时不签；3）未签“项目内部经营协议”，被停止付款、延误工期的，由区域和项目部承担一切后果。,3 交纳项目风险保证金：1）项目经理和参加考核的管理人员，应按照“项目内部经营协议”的标准、额度足额缴纳保证金（如确实有困难的可向公司申请或个人借款来缴纳）。2）已交纳保证金的人员，如项目审定，未出

23、现亏损、或虽未审定，但没有亏损风险时，已交保证金可以退还或在新项目应交保证金中抵扣。4 两算对比、主材经营表应交财务部备份：1）税法允许设备退税的准备合同和发票；2）符合分包代扣税金的，按代扣税金要求，签定分包合同。5 项目经理对财务部提供的项目前期费用明细在法务部交底时确认、签字后交财务部转账。由于项目发生费用的滞后性，后期发生的应归属到业务前期费用，财务部可要求项目部补充确认。6 每2个月，区域在收到财务提供的区域经营情况分析后，须回馈答复。,开工前,1业主需要我们缴纳施工中各类保证金的，应尽量争取开具银行保函：1）在开具银行保函时，应在保函的格式、起止时间和金额在与业主进行沟通好后再向财

24、务部提出申请；2）保函的格式应按银行的要求开具，减少公司的保证金支出。2开工前替业主代交的备案费、安全监督费和劳保统筹费等，需要单独开具发票或收据，及时向业主索取，并交区域会计。3项目部在苏州工业园区以外的地区施工，在工程合同签订或取得施工许可证后一个月内，应及时与财务部联系，由税务专员开具外出经营活动税收管理证明。4各项目部在办理施工许可证时交纳的“建工险、团体意外伤害险”的，应通报人力资源部，如出险，24小时内应与财务部和人力资源部联系，以便理赔。5工程备用金必须由项目经理支取，工程完工70%时财务部开始收备用金，工程完工时收完备用金，上个工程的备用金未结清的，下个工程不得支取备用金。,1

25、.6.3 施工中1收工程进度款时，如无法避免必须收承兑汇票时，应与甲方商量，选择上市银行、国有商业银行或城市商业银行，开小额（如5万、10万）的“银行承兑汇票”，同时应注意：1）应避免农村信用社之类的小银行；2）拒绝收取对方开出的“商业汇票”。2本公司企业性质为外商投资企业，可免征城建税和教育费附加费，各项目部在交纳税款时要与总包单位及税务机关说明，争取减免。3人工、材料、双包的必须按公司的规定的程序签定合同，否则不予支付各种款项；项目经理重点应关注各类合同的履约情况，既要严格控制按比例支付，又要讲诚信，以理服人。4有甲方代扣款的，项目部应把甲方代扣款的数额和票据及时报财务部和核算中心。5项目

26、经理在与业务办理好收取工程款手续或收到工程款后，应立即发短信给区域的财务主管，以便及时查询和进行账务处理。6 项目经理应建立和如实填写“项目资金台账”并在施工程过中应不定期地与财务对账，没有建立台账的以财务部计账为准。7 抢工项目的人工工资，原则上在项目完工后，优先内审并及时发放到位，诚信待人：1）由小区内部调度的，由小区经理负责落实抢工人员的工资；2）由大区调度部的，由大区经理负责落实抢工人员的工资；3）由工程管理公司调度的，由综合办负责协助班组结账，大区必须配合。,1.6.4 竣工后 1项目经理应在工程完工后1个月内向财务部报“完工工程应付款统计表”(3-1)：1）准确核实采购材料、单包、

27、双包的应付款；尤其对材料商应将合同的约定（工程验收、保修期等）和公司的付款流程告诉对方，防止小金额应付款的诉讼，影响公司的声誉。2）准确估计内部家具、艺术品、设计的应付款；3）对审计、维修费、总包费、咨询费、水电费、消费签单等进行合理估计；4）管理人员年终绩效工资统一按3.5%进行估算；5）及时回收各种押金、施工保证金和银行保函。2工程完工后应付款未经核算中心审核的，财务部不再支付各种款项。3工程已审定，有利润和资金结余的情况下，在向总经理申请同意的情况下，可在平时将人工费、材料款逐步结算，避免在年底造成支付压力。4 完工工程业主方如坚持要冲抵部分消费卡，规定消费卡先交公司，由公司统一安排；5

28、 项目部施工的酒店类项目，原则上不得消费签单，确需消费签单的，必须由集团审批。6 针对项目完工后供应商已开出发票，但我方还未到付款期限的实际情况，规定项目部应先将发票交至财务部入账，付款按（XG-5-2010）材料付款,2 当地行政主管部门,2.1 在新开拓的地方施工，必须办理“外来施工队伍进市许可证”注册登记，由于在投标时已在当地管理部门备过案，办理“进市许可证”应携带：1 合同原件（六至八份）；2 中标通知书、项目经理资质证书；3 经办人法人委托书、公司资质证书复印件（需加盖公司公章）一套，包括：1）营业执照、施工资质证书、设计资质证书；2）承接工程核准书、江苏省施工取费标准证书、建筑企业

29、安全资格许可证；3）质量、环境、职业健康安全认证证书，手续齐全，缴纳一定的费用（按各地方规定）后即可领取“进市许可证”,2.2 如果是议标工程，业主也要办理必要的手续，发给我们中标通知书。2.3 项目部在办理“施工许可证”时：如发现“中标通知书”与合同的工程名称不一致，项目部应在办理前，根据中标通知书与甲方商议将中标通知书与合同的工程名称协调统一；如合同约定要获得工程奖项的：1）除工程名称与“中标通知书”与“合同”应一致外，填“项目负责人”时应根据合同中所列人员，写出不同的排列组合，争取更多的项目负责人能获取优良业绩。2）及时到所在地的建管部门、行业协会备案、沟通，为今后工程报奖做准备。,3

30、与业主、监理,3.1 施工前向监理申报进场后根据实际情况编制的施工组织设计。向监理单位，索取或购买竣工资料版本（本省工程，可在工程管理公司拷贝）。质监、消防都应由业主负责，项目部应注意配合。应确保所有使用材料都能符合质量、消防和环保的规定，并有相关检测报告、证明。不属我们施工范围的图纸消防审核切勿向业主轻易承诺。,3.2 施工中项目的竣工验收资料按需要确定一式几份原件（一般一式六份），必须保证公司的竣工资料为原件。3.2.2 由于工程进度快，许多增加、变更的分项、子分项，当时是口头安排，为避免竣工后因无书面记录导致审计时业主/监理不认可，项目部应：1在施工前必须得到业主/监理在签证单上的书面确

31、认；2要求所有签证单（包括甲方的工期、质量、决算的和单双分包的）必须做到一式两份，其中业主/监理在签证单上确认的原件留存项目部(应加盖“收发文章”签收)。3如是固定总价合同，发生下列情况之一的，必须由业主/监理下达“指令单”(施工任务单)或“设计变更通知”：1）原图纸上未反映；2）“工程量报价清单”无子目；3）超合同范围要求施工。邀请甲方(监理)的代表一同参与50/80阶段的互检，并让对方作总结发言，这种方式，既可提高甲方对我方深层次的满意度，又能使我方在合同履约中处于有利地位。,3.3 竣工后3.3.1 消防验收应由业主负责，项目部关注配合，切勿向业主轻易承诺。3.3.2 整理施工签证、增项

32、工程签证。由于施工中未及时签到，竣工整理时必须补签。绘制竣工图，由熟悉该项目情况的设计师绘制竣工图，以配合工程决算。计算工程量，编制项目决算书，按合同约定时间送建设单位。催促建设单位的审计工作及早进行；同时对作业班组上报的工程量进行审核，送核算部门审核。整理竣工资料，应按照公司工程资料管理规范分1至7册交一套或几套竣工资料（内容包括：第一册第四册和其他规定应交的资料）给业主或总包。确认工程竣工、经公司内部验收，项目部应报业主/监理提交“竣工报告”：1 业主应在约定的时间和地点组织有关单位进行竣工验收；2 在“竣工验收记录”上签字盖章（如无监理，在监理栏加盖业主章）。落实责任人，催讨、收回到期限

33、的施工保证金（包括投标保证金转成的施工保证金）。合同中有获奖要求的，必须申报奖项，应拿奖、可以拿奖的项目，项目部不去申报的要进行处罚。申报鲁班奖、全国装饰大奖的项目，公司需先预查。项目部应和业主、质监部门沟通，竣工后及时取得“质量监督报告”/“竣工验收备案表”，如发生应得奖项流失，按规定处罚项目经理和责任人。项目的竣工资料同时上交工程管理公司，同时项目印章交法务部。需要延长日期上交的，按项目印章管理制度执行。,四、项目成本测算、费用支出,1 成本测算时限的规定1.1 项目中标，施工部门领受工程量报价清单之日起，按下列规定完成两算对比及成本测算，并报公司核算中心备案：1合同额1000万以下，在1

34、0天内；2 合同额1000万至2000万在15天内；3合同额2000万以上在20天内1.2 如项目部因项目状况或人员状况不能如期完成，由该项目区域经理事先与核算中心联系，并确定完成日期。1.3 超过上述时限按每天100元对项目经理、预决算员按五五比例进行处罚并在网上公告。核算中心将对各项目部报送资料作好登记。1.4 每月3号在公司内网上公告上月各项目部报送成本测算资料情况。每月评定报送资料及时、成本测算准确的项目部由公司通报表扬及嘉奖。,五、装饰材料采购规定,为进一步明确公司有关材料采购实行招标、比价的规定，结合项目分布的实际情况，公司决定成立两级材料招标小组，并对主要材料的招标、比价和零星采

35、购制定本规定。材料招标小组1.1 公司材料招标小组组长：周海丁组员：杨震、严多林、毛国平、王泓、陈晓峰、尤纪东、戴世景、王茜1.2 区域材料招标小组南京地区材料招标小组组长：高伟 组员：陶文浩、刘波、徐莘、李年明、许贤上海地区材料招标小组组长：俞旭光 组员：严永法、李坤泉、李红林、丁勇、强勇北京（天津）地区材料招标小组组长：高金龙 组员：李坤泉、孙德华、陈桂平、齐向兵、周斌、蔚荣杭州地区材料招标小组组长：白继忠 组员：陈跃生、潘美康、陈华川、单国兵、束朝晖除上述固定成员外，招标组长根据需要,通知区域经理、项目经理、材料主管、业务主办或其他人员参加招标会议。,2材料招标流程2.1 公司及各驻外机

36、构投标部门将中标工程项目所需主材数量、投标单价汇总表：1 通过邮件或传真到公司材供部，转交 陈晓峰、朱志刚：2 项目经理应将合同明确的“甲供(控)材清单”(施1-5)和不进入招标流程的“报告”（0-6）经业务人员确认后由总经理室审批，送核算中心、材供部和财务部备案。3 项目经理和区域材料负责人如故意隐瞒各自区域内项目需要的主材，不报或拖延申报“主材耗用表(预1-4)”的，按本规定4.8条进行处罚。2.2 材供部依据接收到的“主材耗用表”(预1-4)对照本规定2.3“招标材料品种和金额一览表”划定招标范围，决定由公司/地区招标，并将有关文件转交给相关招标小组。,2.3“招标材料品种和金额规定”一

37、览表：,六、资金催收管理,为加强公司应收款管理，压缩应收款余额，加快资金回笼速度，明确部门职责和分工，制订本办法。一.施工部门是工程应收款的第一责任部门，设计部门是设计费应收款的第一责任部门。二.业务经办人员有协助施工部门、设计部门催讨工程款、设计费的义务，对施工部门、设计部门要求协助时不得拒绝。三.施工部门、设计部门如遇到某些工程款、设计费的催讨难度很大时，应及时将上述应收款移交资金结算部处理。移交后，催收责任部门即为资金结算部。,金螳螂项目管理运营中心,工程项目管理,金螳螂项目团队的7个核心要素,项目团队的发展过程 一个项目团队从开始到终止经历了不断成长和变化的过程，这一过程可以描述为五个

38、阶段,工程项目团队管理,企业体检表,血液现金流,神经信息流,董事会,各职能条线,项目部,班组,工厂,要使企业上下血脉相通，又能行动迅速，那我们必须要不断地管理创新，并坚持实施标准化管理体系。通过多年的实践与改进，我们企业的各个条线、条线之间，岗位与岗位之间均实施了50/80的标准化管理，在这几年的运行中，效果还是很明显的。在施工条线上就有：,五力五意识,50/80产品化装饰,红宝书,考核/评估,意识标准,管理标准,作业标准,分配标准,50、80管理体系,“50/80”管理体系与人员职责,（一）、项目经理岗位5080图,项目经理能力、职责和记录,一、项目经理应具备的能力1 在工程管理公司和区域经

39、理的领导下，参与、配合项目的设计、业务、投标工作，代表公司全面履行施工合同约定的承诺，是履约过程中完成项目的安全、质量、进度和经济指标的第一责任人。2 负责项目印章领用、移交管理，审批以项目部名义签发对内、外文件并承担相关责任。3 熟悉国家、行业、地方的法律、规范和标准（建筑装饰设计通则和强制性条文），熟悉施工定额、工艺，在项目管理过程中具有严格执行公司各项管理程序、规定和要求的能力。4 具备建设行政主管部门颁发的相应资格，具有对装饰效果总体把握的能力，具备工程项目安全与质量、进度、成本控制及经营及预测、分析、控制的能力，具备妥善处理与甲方、监理、总包、设计、行业主管部门等方面的协调和处理突发

40、事件的能力。5 具备进行竣工交付、指导结算、配合审计和工程款催收的能力。6 负责下列记录并具备对其真实性和可追溯性负责的能力：1根据项目进程分：1-“前期策划”、2-“过程控制”、3-“竣工结算”；2以“0”开头的项目通用表单。,二、项目经理的职责1 前期策划 1.1 积极配合业务联络和业主考察，在项目前期评审(YW-2)时实事求是发表意见，给设计师提出材料选择与调整的建议，参与招、投标文件评审(YW-6)，配合开标工作。1.2 项目中标或议标工程，参与合同评审（FW-2/3）、谈判和合同签订，在洽谈过程中为项目争取最多有利条件；拿到合同/进场15天内组织“合同压缩版”（0-10）的编制。1.

41、3 接收投标文件，组织预算员对经济标进行测算和成本对比分析：1提出疑义(TB-06-C），一周内接受投标交底、设计交底，应保持交底和答疑等记录；2 审核预算员“二算对比表(一)直接费、(二)规费、措施费、临设费”(预1-1/2)、“主材耗用表”(预1-3)和“合同经营策划方案”(预1-4)；3 负责“项目经营分析报告”(1-1)、建立“施工成本动态管理”台账(1-2)；1.4 审核施工员、材料员、预算员汇总的“甲供/控材清单(施1-5)、“木制品加工预估表”(MG-1)。材料、木制品和人工，经核算中心比价后：1参与材料和木制品招标，并与材料供应商/生产厂谈判和签定“材料采购合同”和“工程木制品

42、承包合同”；2 负责与班组洽商工期、范围和质量要求并与单双包班组签定“承包协议”（A/B）；3 建立“合同动态管理”台账(1-3)。4 应将合同明确的“甲供(控)材清单”(施1-5)和材料不进入招标流程的“报告”(0-6)经业务人员确认后由总经理室审批，送核算中心、材供部和财务部备案。,1.5 进场一周内到财务部签定“项目内部经营协议”(先做样板房后定大标的，在大标未定前可暂不签)、向工程管理公司申报“项目备案书”(0-1)，获取项目编号，委托刻制项目印章，并妥善保管。1.6 负责按编写“施工前期策划”，制作PPT格式：1公司确定的重点项目报工程管理由公司组织进行评审；2其他项目在区域内进行评

43、审/跨区域组织评审。1.7 组建项目班子，配置需要的岗位人员，明确各岗位的职责；落实办理“施工许可证”、“劳动用工证”等合法施工手续。1.8 负责进场后组织施工员等对技术标进行调整：1.8.1 编制符合现场实际的施工组织设计并按规定报批（0-8）；1.8.2 负责审批项目部其他管理岗位策划阶段的下列文件：1项目管理目标(质1-1)；2特殊过程(关键工序)界定表(质1-2)；3重大风险和重大环境因及控制措施清单(安1-5/6)；4项目部应急预案(安2-2)；5单项1000元以下的安全环保管理方案，参与1000元及以上的安全环保管理方案的审核,并报区域经理审批。,2 过程控制 2.1 针对管理人员

44、能力和水平，负责安排落实、督促协调、指导验证各个项目管理岗位在施工过程中对各种策划控制情况的检查（明确责任人和被培养人）。2.2 负责检查施工员、质量员（针对具体分工）的下列工作：2.2.1 施工前的检查、策划放线和进度计划的制定和完成情况。2.2.2 施工过程中的重点、难点问题的解决，防范质量通病措施的落实。2.2.3 检查过程检验标识的执行情况，负责抽查质量缺陷的整改(质2-1)，负责成品检验标识的粘贴。2.3 负责检查施工员、材料员、预算员（针对具体分工）的下列工作：材料和木制品招标、“材料采购申请”(施2-4）、合同规定的到货时间和质量情况；2.3.2 材料和完成工程量的统计、材料、分

45、包、单包工资发放（预2-1/2/3）的审核；2.3.3“二算对比表”和“主材（询价）对比表”（预2-5）的动态调整；2.3.4 关注“隐蔽、核定、签证动态管理”（预2-6）的落实和有效性。2.4 负责检查施工员、安全员、仓管员（针对具体分工）的下列工作：2.4.1 施工过程中安全管理的检查，负责抽查安全隐患的整改）；2.4.2 材料堆放的标识、仓库台账的符合性，甲供材的控制领用。,2.5 成本、资金管理工作：2.5.1 认真履行合同，按合同规定及时申请和收取进度款（拿到汇票发短信给分管财务）；2.5.2 负责采用手工/电脑自己登记“项目经理部资金台账”(2-1)，施工程过中应不定期地与财务部进

46、行对账，做到项目经理台账（项目成本和收支情况）与财务部项目明细账的一致性；每月按时填报“三张表（在建工程）”(2-2)。2.5.3 负责“施工成本动态管理”(1-2)、“合同动态管理”(1-3)的及时调整。2.5.4 根据收款比例、工程进度和合同约定，控制供应商材料款、单双包工资的支付比例。2.6 根据“工程项目资金、费用审批流程和权限”的规定：2.6.1 合理控制项目费用的支出；2.6.2 将项目现金收入按（XG-03-2010）执行；2.6.3 客户家装按（XG-08-2010）执行。2.7 负责检查、跟踪“施工前期策划”10项内容的执行情况，并根据公司要求：2.7.1 在项目50、80阶

47、段区域/跨区域组织互检；2.7.2 对“施工前期策划”10项内容进行总结和调整，并按调整后的策划进行控制；,2.8 负责按规定的周期在“项目动态管理”中上传“工程进度汇报”同时用邮件发送:总经理、常务副总、分管核算/工程副总以及业务、设计和投标有关人员。2.9 负责审核管理目标纠偏措施。2.9.1 负责项目部接收文件的落实（质1-4）、发出文件的审核（质2-3）；2.9.2 负责召开会议，检查落实会议决定事项。2.9.3 负责检查各岗位记录的真实性和有效性。2.9 合同履行过程中遇到的可能的损失风险，及时与区域和法务部沟通并协调处理。,3 结算与审计 3.1制定合理的收尾工作的计划,划分区域、

48、定人定责，分工合作，确保按时完工。3.1.1 组织整理竣工验收资料和配合工作，通知工程管理公司内检后报业主验收、交付；3.1.2 保存工程验收或移交后保存验收、移交的证据，内检后将项目印章交大区行政助理。3.2 项目经理负责验收/交付后：1 7日内完成与业主的对账工作；2 15日内及时将人工、材料已付款和应付款报核算中心确认；3 30日向财务部门上报“完工工程应付款统计表”(3-1)，核对项目成本并签字确认；4 一个月内，向工程管理公司移交工程竣工资料和管理记录、“项目总结”(3-2)【1000万以上同时交QC成果】。3.3 负责审核预算员整理的“材料、分包结算单”(预2-1)、“分包工程量审

49、核表”(预2-3）后交核算中心审核。3.4 负责核对竣工图，组织相关人员整理项目结算资料，并按合同约定：1 先到核算中心签“送审承诺书”(预3-1)，再送建设单位签收“结算资料签收及目录”(预3-2)；2 催促建设单位按合同约定及早进行审计工作，并对审计过程跟踪和协调；3 负责按合同约定收回工程款和质量保修金的结清。3.5 负责交付工程的维护业主、走访的工作：由业主“顾客意见调查表”(0-4)，以此增强公司口碑；落实保修期内的维修“工程保修服务卡”(0-5)。,项目经理负责的记录,（二）、施工员岗位5080图,（三）、质量员岗位5080图,（四）、安全员、仓管员岗位5080图,（五）、核算50

50、/80管理系统图,（六）、材料员岗位5080图,产品化装饰,产品化装饰,我们把施工现场可以理解为“工厂”，项目经理好比“厂长”，施工员好比“车间主任”。每一个施工步骤，每一个施工区域就相当于“工厂”中生产的“产品零部件”。,产品化装饰的概念,把装修项目分解成工厂里的每一道工序来操作，从基层到面层，从单间到单层，它的层层组合、组装就好比是“工厂”中合格零部件的组装过程。在现场完成的每项、每套、每层是经过验收合格的局部“产品”在最终交付客户前的总集成过程，我们可以把这个过程理解为“产品化”装饰。,产品化装饰的概念,单间组装,单层组装,工程总装,总产品,单面组装,基层,面层成品半成品,验收入库,验收