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1、1,第十四章 领导者与人力资源开发与管理,2,第一节 领导者的权威观与人员能动性,一、两种权威观所谓领导，其本质是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。1.领导影响力的主要来源有两方面：(1)职位权力。这种影响力与职位相联系，是一种行政性权力，有职则有权，无职则无权，它包括惩罚权、奖赏权、合法权。,3,第一节 领导者的权威观与人员能动性,(2)个人权力。这种影响力与职位无关，只取决于个人素质，是一种非行政性权力，它包括模范权(高尚的品德和良好的作风)和专长权(丰富的学识、卓越的技术、超凡的能力)。2.两种权威观(1)正式权限论这是古典管理学派的权威观。他们把被
2、领导者看成“经济人”，因此主要依靠职位权力来树立威信。法约尔说：所谓权限，是指发布命令的权力和引导职工服从命令的能力。他们主张充分地利用职位权力，在发号施令中树立领导权威。,4,第一节 领导者的权威观与人员能动性,(2)权威接受论这是以巴纳德为代表的社会系统学派的观点。他们认为，权威的主要来源是个人权力，而非职位权力；权力和权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。领导者的权威是否成立，不在于发布命令本身，而仅仅在于命令是否被接受和执行。,5,第一节 领导者的权威观与人员能动性,二、不同的权威观导致不同的领导行为典型的领导作风可分为三类：1.专制作风2.民主作风 3.放任作风 社会心理学家勒
3、温指出，在实际的领导过程中，极少存在三种极端的领导作风，而经常采用处于两种类型之间的混合型作风即家长式作风、多数裁定作风、下级自决作风。,6,第一节 领导者的权威观与人员能动性,三、不同的领导行为导致不同的下级行为1.专制作风的领导通过严格的管理、重奖重罚，使组织完成工作目标，具有一定的工作效率，但却往往造成组织成员的消极态度和对抗情绪的明显增加，以致于人员流动率高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者关系对立。,7,第一节 领导者的权威观与人员能动性,2.民主作风的组织工作效率最高，不仅能较好地达到工作目标，而且组织成员积极主动，表现出高度的主观能动性和创造精神。下级的物质
4、需要和精神需要同时得到一定程度的满足，表现出高出勤率、低流动率、劳资关系缓和、领导者与被领导者关系和谐，其突出的表现是形成一定的团队精神。,8,第一节 领导者的权威观与人员能动性,3.放任作风工作效率最差。由于领导者对组织活动没有评判和规定，不关心组织成员的需要和态度，虽然有一定士气(但这种士气往往不是指向组织目标)，但是工作效率低下，不能达到工作目标。下级群龙无首，各自为政，无序沟通，行为失控，恰似一盘散沙，丧失了组织凝聚力。在组织内外条件俱佳，下级素质很高时，放任作风也会取得很好的效果（无为而治）,9,第二节 领导者的人才观与队伍素质,第二节 领导者的人才观与队伍素质一、现代领导者应具备的
5、人才观1.人才是最宝贵的财富2.人才是事业成败的关键3.德才兼备是人才的基本标准4.识才、育才、用才、留才是领导者的主要职责,10,第二节 领导者的人才观与队伍素质,二、人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷1.唯政治论与队伍业务素质的低下2.唯台阶论与领导干部的逐级老化3.求全论与过失性人才的浪费4.单位所有制论与人才流动的艰难5.能人决定论与腐败之风的盛行6.人情论与裙带关系的羁绊,11,第二节 领导者的人才观与队伍素质,三、各级领导者面临人才观上的挑战1.理论观念的变革总的指导思想，应从计划经济转变到社会主义市场经济的轨迹。2.思维方式的变革各级领导者和人事干部，应该努力掌握人力资源开发与管理
6、的现代理论和方法，使人事工作思考问题的知识背景和眼界变得开阔起来。,12,第二节 领导者的人才观与队伍素质,3.工作方式的变革。现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变 必须改变人力资源开发管理部门人员的知识结构，促使人力资源开发与管理工作的知识化和专业化，组织机构也应适应计算机化和专业化的需要，进行必要的改革。,13,第三节 领导集体的心理结构与领导班子的优化,领导集体的心理结构，是指由若干个不同心理特征的领导者按照一定的序列进行组合，在集体心理过程的认识系统、动力系统、调节系统三方面形成的心理特征的动态综合结构。1.认知
7、系统它在人的心理活动中起着定向的作用2.动力系统它在人的活动中起着驱动的作用3.调节系统它对人的行为起着调节控制作用,14,第三节 领导集体的心理结构与领导班子的优化,二、改善领导集体心理结构与领导班子的优化领导成员心理素质合理结构的标志主要是“互补”。1.在认知系统上互补2.在动力系统上共振3.在调节系统上同步,15,第四节 领导者的价值观与组织文化,一、领导者是组织文化的缔造者1.组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化2.组织领导者是组织文化更新的推动者3.组织领导者是组织文化建设的指挥者二、领导者应确立科学的、高境界的价值观,16,第四节 领导者的价值观与组织文化,1.事业至上2.国
8、家至上3.信誉至上4.进取为荣5.群体为高6.以人为本7.服务致胜8.创新是命,17,第四节 领导者的价值观与组织文化,三、领导者应提高文化自觉性和文化影响力1、具备基本素质作为一个领导者需要有大志向、大智慧、大胸怀和大毅力。2、增加文化底蕴3、正确的角色定位4、提升个人魅力,18,第五节 人力资源管理的心理误区,一、晕轮效应晕轮效应也叫感认上的印象概推(halo effect)，亦即“哈罗效应”，在社会上是常见的现象。领导者在对人进行判断时，应尽量避免采用印象概推这种过于简单化的办法，以防止晕轮效应带来的偏差。,19,第五节 人力资源管理的心理误区,二、投射效应当人们需要判断别人时，就往往将
9、自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己一样。领导者应时时警惕“投射效应”对人事工作的干扰。,20,第五节 人力资源管理的心理误区,三、相互回报心理相互回报心理也叫相互回报行为(reeiprocation behaviors)，它是指社会上的人往往有一种倾向：喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。相互回报行为具有两重性。积极的相互回报行为，有助于人们相互关心、相互爱护、相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。值得警惕的是消极的相互回报行为。例如：进行权钱交易，你给我贿赂，我给你官做；拉帮结伙，你对我封官许愿，我对你无原则跟随；或互开后门，我安插你的弟弟，你安排我的女儿轻则产生不正之风，重则导致党组织或领导班子的腐败,21,第五节 人力资源管理的心理误区,四、嫉妒心理嫉妒心理是人们相互类比中产生出的一种消极有害的心理，即对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨。领导者出现嫉妒心理是十分有害的：一是影响领导班子团结；二是影响优秀人才脱颖而出；三会导致嫉贤妒能，排除异己，打击先进，压抑人才；四会导致奖惩不公、升降失准，失信于民，；五会形成对改革者的压力，所谓枪打出头鸟，往往使领导者自觉不自觉地被嫉妒心理驱使，而成为阻碍改革的人。,
