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1、TPM-全员设备管理与维护实务,TPM-全员设备管理与维护实务,目 录,认识设备与设备管理设备管理的相关概念TPM的含义TPM的评价指标设备综合效率OEE,第一讲 TPM与设备管理概论,本讲重点,4,设备管理的相关概念,3.广义的设备管理(管理设备一生),广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的 管理。,2.设备管理的领域,1.何为设备管理,指企业灵活使用设备实现提高收益目的的活动。也可以说通过设备的Life Cycle对设备有效使用，提高企业生产性的全盘技术活动。,设备管
2、理的评估尺度,“发生故障时，很容易发现并加以立即修复”保养性,“不会发生故障”信赖性,可信性,维护性,经济性,平均故障间隔（meantimebetweenfailures）MTBF=实际运转时间/停止次数故障度数率=故障次数/单位运转时间,平均修理时间（meantimetorepair）MTTR=故障时间/故障次数故障强度率=故障停止时间/单位运转时间,产品每单位维护费用=维护费用总额/生产量,管理方法,什么是TPM,TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”或全员效率维修活动。定义：以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修
3、、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。要点：效率最大化、全员参与,TPM活动的目标,、通过活动改善三种体质,改善人的体质,改善设备的体质,设备操作者：自主维修能力。,设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。,维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。,现有设备：改善设备体质，解决设备的LOSS，达到最大程度的效率。,新增设备：生产能力最快速度的爬升。,改善环境的体质,设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。,人员环境
4、：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。,个案改善,自主保养,计划保养,教育训练,初期管理,质量保养,间接及科室,安全卫生环境,PART I排除并预防，制造成本损失的制约条件,PART II 排除并预防，制造总成本损失的制约条件,PART III 排除并预防，全公司现金流损失的制约条件,日常管理(自主管理),日常化,日常化,个案改善自主保养计划保养质量保养,整 合,TPM活动支柱的概念,TPM的活动体系八大支柱的关联,TPM在设备维护体制中的定位,企业设备维护体制,预防维修,全系统（计划保全）生产维修体制,TPM 现场设备管理,清洁,点检,保养,润滑,自主维修,故障维修,改善维修,维修
5、预防,（自主保全）,TPM突出以设备为主题的四个“零”,停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。,废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。,事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。,速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不 好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等
6、于降低 了设备性能。,推行TPM的评价指标,推行TPM的评价指标,OEE-缘 由,OEE(Overall Equipment Effectiveness),制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率(OEE)的概念。,OEE的第一次应用可以追溯到1960年是TPM实施过程中，衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的一种方法，是衡量导入TPM是否有效的关键指标。TPM的执行效果，通常可以在OEE上显现，一般而言，TPM做不
7、好，OEE数值也高不了。,通过OEE模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。,O E E 与 T P M,中文：设备综合效率或全局设备效率,OEE=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率,(OEE=可用率*表现指数*质量指数),O E E 的 组 成,OEE的组成包含三大指标：时间稼动率（可用率），性能稼动率（表现指数），良品率（质量指数）,提 升 OEE,OEE-管 理,OEE,故障,*事前准备 调整时间,暂时停机,速度降低,不良修正,材料使用率,时间稼动
8、率,性能稼动率,良品率（综合材料使用率）,六大损耗,OEE设备综合效率,六 大 损 耗 与 OEE,*事前准备调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等,自主保全和专门保全的技能分担自主保全的目的自主保全的7个步骤自主保全的主要方法,第二讲 TPM设备管理的自主保全活动,本讲重点,什么是自主保全,操作人员在日常生产活动基础上，为了使其具备自主开展维修活动的能力，必须进行必要的设备构造、机能、操作、原理方面的培训，以使每个作业人员都能按标准开展自主维修活动。,自主保全活动,点检,保养(清扫),改善,修理,紧固,加油,自主保全活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查
9、。通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。,自主保养的五个范围,自主保养观念,改变人的心智 我操作，你维护 我不会处理故障 清洁与设备故障无关 清扫即点检 自己的设备自己保养 我能解决问题,提升人的技能 无证操作 只懂操作 持证上岗 了解设备 精于保养 能处理故障,追求效率最大化彻底的5S活动使设备损失极小化,手 段 分 类,实 施 活 动,老化防止,老化测定,老化复原,分 担,运转,保养,信赖性,强度向上,负荷的减轻,程度向上,保养性,监督条件的开发,检查作业的改善,整备作业的改善,整备品质的向上,正常运转,正确操作,准
10、备交替调整,日常保养,清扫 潜在缺陷的找出 措施,加油,拧紧,使用条件,老化的日常检查,小整备,定期保养,定期点检,定期检查,定期整备,预知保养,倾向检查,不定期整备,设备综合效率 90%以上,维持活动,情况的早期发现和确定迅速的措施联络,突发修理,事后保养,改善活动,目标,自主保全和专门保全的技能分担,制造部门的作用,1)劣化防止的活动 13 STEP进行有效的清扫，润滑，紧固等工作；正确的操作(防止人为的错误)基本条件的整备调整(主要是运转的准备,产品更换上的调整,防止出现品质不良)保养数据的记录(防止同样的问题再次发生,反馈MP（Maintenance Prevention）,保养预防设
11、计),2)测定劣化的活动(主要依据 5感)45 STEP日常点检定期点检的一部分,3)对劣化进行复原的活动 67 STEP小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施)故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络专业保养人员支援专业保养人员的突发修理,可以发现异常的现场管理 目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷的现场设备的理想状态 设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化的复原 及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态,自主保全的目的,第 7STEP(自主管理),第 5STEP(自主点检),第 4STEP(总点检),第 3STEP(清扫加油基准书作成),第 2STEP(发
12、生源困难减少对策),第 1STEP(初期清扫),第 6STEP(标准化),STEP,促进目的,促进内容,发现缺陷能力的培养,改善能力的培养,产生防止老化的能力,培养知道设备构造的能力,产生判断设备异常的能力,4M和品质的原因管理的能力,设备和现场管理体制化的构筑,-.运用5感找到缺陷,-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善,-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成,-.理解设备和设备的机能构造,可以达到理解加工点的水准,-.正确的处理异常,具备小故障的 修理能力,-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施,-.1 6 STEP 的体制化,习惯
13、化,第 0STEP(整理整顿),不用品的清除已发现浪费的清除,-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置,自主保养 7STEP 活动的展开,自主保全的三大法宝,TPM小组会议活用OPL目视化管理,TPM小组活动报告书,事例,活动管理板的记载项目,事例,组活动板,问题发现及复原解决推移图(表格A6),OPL件数统计推移图(表格A6),STEP诊断表(表格A8),成果,OPL实例,重点教育(OPL)(表格A9),改善实例,改善表(表格A10),活动花絮,人员活动照片等,第1 STEP活动日程表(表格A2),各STEP活动策划表(表格A3),第1 STEP活动计划,实施状况,不正常点层别表(
14、表格A4),分析图Ex:1.直方图2.圆形分析图(自由发挥),会议记录(表格A5),自主保全活动日程表(表格A1),自主保全计划,第一步骤：初期清扫,目的：1.2.3.目标1.发现问题点？件2.复原率？3.清扫垃圾物？Kg4.重点教育(OPL)？件5.清扫时间之短缩？,组长,组员,、,工 程 概 要,对象设备,照片,现状问题点,1.2.3.,1：OPL的定义,目的,作用,特点,定义：也叫一点通,点滴教育,是一种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种用以交流和培训的工具。因其培训地点一般是选在班前会，时间也以不超过10分钟左右的规定被称为10分钟教育。其内容主要是有关生产线的问题及改善,包括改进
15、、问题解决、操作维护技巧、知识、安全等.,作用：能够令新员工尽快掌握规范操作流程，老员工能够更好的提高工作效益，调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程。还可以培养出多技能的人才，推动技能四星活动。,特点：其制作方法是经过具有权威性的专家们总结经验，并经过实施实践出来的标准格式。按照其制作方法要求编辑。,活用OPL(单点教育训练）（One Point Lesson Training),目的:在短时间内增加知识和技能,这些知识和技能常常是员工随时可能用到的,并能增加员工的责任感.,OPL单点教材编辑11要点,1.确定主题2.让亲身实践过的人来写，如果有困难，可以让技术人员来协助。3.不必费太多
16、的时间，每份教材平均用30-60min左右完成。4.目标是每天做一次单点课程培训，也就是要求每天都有一个人完成一份培训教材。5.教材文字简单易懂，字体要大。6.编好登记号并计入账薄（电脑）管理。7.多使用漫画，图表，照片，形象生动。8.务必使被教育者记住。如果急，组长多援助9.每天抽出时间由编写人对其他员工讲解培训。10.将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考。11.大家已经熟悉的内容从视板取下编辑成册，统一保管。,制作一点通,制作者可以手写,手画,也可电脑制作,要做到图文并茂,尽量用图形展示,文字不能太多;内容格式可自行设计,以简单明了,易学易懂为原则.,One Point Lesson
17、的种类和具体内容,TPM One-Point Lesson,基础知识,知识不足,反省！再发防止！,改善后,改善前,成果,ONE POINT LESSON-单点课程样本范例,目视化管理的定义,目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也称为看得见的管理和一目了然的管理，这种管理方式可以贯穿于各个管理领域中。,采用标示，标识，颜色等为基本手段，大家都能看得见；将隐蔽，难以注意的，异常的显现出来，使大家关注；以公开化，透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和理念让大家看得见，借以推动自主管理，自主控制；员工也可将自己的建议，成果，感想展示出来，与领导，同事，工友的相互交流。,主要表现为：,
18、据统计，人的意识的70是从“视觉”的感知开始的，目视管理是利用形象直观、+色彩适宜的各种视觉感知信息，从而使人、机、料、法的状态一目了然，便于组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手段。,生产现场应用目视管理，员工能尽快地熟悉工作，减少异常和问题的发生，并及时针对问题制定相应对策；管理人员一进入现场就能看出问题所在，及时下达指示或做出正确的处置。所以目视管理还是一种通过彻底贯彻“信息共享”进行管理的沟通语言。,目视化管理在TPM中的作用,TPM目视化管理,目视管理依据人类的生理特性，充分利用信号灯，标示牌，符号，颜色等方式发出视觉信号，鲜明准确刺激神经末梢，快速传递信息。,目视管理
19、能将潜在问题和浪费形象直观地显现出来。不管你是新人还是其他部门的员工，一看就懂，一看就会明白问题所在。这是它的独到之处。,目视管理通过对员工的合理化建议展示，优秀事迹和先进人物表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等健康向上的内容，使全员形成较强的凝聚力和向心力，建立优秀的企业文化。,要做的理由（why）,工作内容（what），担当者(who)，工作场所(where)，时间限制(when)，成本把握(how much)，具体方法(how)等5W2H内容一目了然，能够促进大家协调配合，公平竞争。,迅速快捷传递信息,形象直观将潜在问题和浪费显现出来,促进企业文化的形成和建立,客观，
20、公正，透明化,目视化管理能够把现场潜在的大多数隐患显现化，变成无论谁一看都明白的事实。,要正确使用管理看板，设置“设备保养计划日历”，以日历的形式预先制定好设备定期检查，定期加油及大修的日程，并按日历要求实施，实施完成后做好实施记录和实施标记。日历内容要完整，至少要包括（但不限于）定期检查设备的名称，部位，润滑油的名称或性能要求，大修设备的名称和要求，各项工作的注意事项等。,在设备操作方面，操作安全是极其重要的，在易出差错的地方，要有明显的安全标志。重要的操作规程要以看板的形式挂在机器旁边或工人休息室，做到日日提醒，时时注意。对设备故障的处理也要标准化，在设备台帐中要对设备故障产生的原因，处理
21、方法做好记录，一方面可为以后设备的保养、维修提供参考；另一方面防止老维修人员离职后将经验装在脑袋里全部带走。,设备的维护保养制度化，也是标准化的一种。将制度张贴在现场，特别是对于重要设备的管理，有很好的作用，时时提醒操作员工按照制度规程对设备进行维护保养。,TPM设备目视管理在现场中的运用,明示安全注意事项及区域位置提示复杂重要的操作程序点检位置及项目的标识仪器仪表正常的标识液体位置正常异常及正确流向标识明示阀门的开启闭合状态及转动方向标识明示阀门的开启闭合状态及转动标识不同媒质的管道分色管理,事例,事例,成功开展TPM自主保全的12关键点,项目,关键点,1,进入教育,开展自主保养前进行进入教
22、育，完整地理解TPM,2,部门间的协助,重要的是生产部署和事务，间接部属之间的协助；管理者应多讨论，做好自主保养支援体系。,3,作业本身,使全员工了解“自主保养就是作业本身”，这样的思考方式是否常识化？,4,小组活动主体,自主保养以重复的小组为中心开展所有活动.小组活动是否在进行?,5,样板先行,管理者应做好率先模范。样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好?,6,教育和训练,按活动目的进行实际教育.按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练？,7,实践主义,TPM以 排除“0”,故障“0”,不良“0”的革新对策为目的。要想成功，除了彻头彻尾地实践外没有别的方法.,8,实际效果,按活动目的给具
23、体题目，使活动得到实际效果,9,由本人决定,由操作员本人制定应遵守的准则。是否拥有自己制定的能力?,10,自主保养诊断,诊断对活动的活性化或小组的指导有帮助.管理者的诊断与指导是否贴切?,11,迅速的工程,迅速，正确处理保养部门的依赖工程。要不然自主保养活动必受挫折。对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着?,12,彻底地做,确实，彻底地执行各阶段活动。.确认后再进行下一个阶段。只按程序进行就不能正常发挥能力，以至于不能好好进行自主保养。,自主保养的 七个步骤从 到反复,是不是只追求STEP的形式性活动?,自主保养执行基准书,页数：1/2,事例,自主保养执行基准书,页数：2/2,负责人,事例,
24、点检项目设定范例,配管,滤网,外壳,排水开关,Buffle plate,deflector,空气压系统总点检部位1-空气压源系统 2-过滤器3-压力控制阀 4-润滑器5-配管及管接头 6-方向控制阀7-流量控制阀 8-作动气,过滤器点检项目1-排水2-外壳内面的污物3-deflector的损伤4-滤网的污物、堵塞5-Buffle plate的损伤6-过滤器的垂直度7-配管接头的漏气,事例,事例,设备计划保全运作流程日常计划保全的五大内容重点设备的确定计划保全活动之进行方式,第三讲 TPM设备管理之计划保全活动,计划保全的基本观念体系预防保全与预知保全的主要区别计划保全的原则三要点计划保全的真正
25、目标建立计划保全的基本框架建立计划保全的重点工作计划保全与自主保全的关联,计划保全活动是以专业维修人员为主，对设备和工装依据特定的针对性计划，凭借专业技术和工具，对设备进行保养、检查、更换、校准、恢复、改善等一系列活动。,5.维护技术、技能改进,4.保养费管理,3.预备品管理、润滑管理,2.保养信息管理,1.保养作业的计划管理,-61-,计划保养的基本概念体系,I.提高设备效率的活动 延长设备MTBF的活动 缩短设备MTTR的活动,II有效率的保养履行活动,1.自主保全的指导活动,2.计划保全的7阶段活动,3.持续改良活动,4.持续预防活动MP活动,5.预知保障的研究适用,降低保养费最少投入,
26、最 大 产 出故障“0”不良“0”灾害“0”,确立计划保养体制,预防保全与预知保全的主要区别,TPM计划保全工作主要预防保全和预知保全组成，通过必要的修理或停工修理，以便使停机时间减少到最低程度。,计划保全的原则三要点,制定计划要有明确的针对性,查清问题根源，彻底根治隐患,计划维修必须体现预防性,结合自主维修、专业点检、故障分析活动等提供的信息，尽量在问题没有真正形成时解决问题，把设备隐患消除在萌芽中，避免形成事实故障。事后维修已经造成了即定的损失，包括停工、较高的恢复成本、较多的人工时间等，是最浪费的维修形式。因此我们必须提高修理计划的预防性，最大限度压缩事后维修的发生。,结合故障分析活动，
27、从随机故障中寻找到问题产生的真正原因，变化规律和防止再发生的方法。再结合随机故障维修和针对性修理计划，彻底排除问题根源，并防止问题再发生。,每项维修活动都有明确的对象、标准和要达到的目标，即针对设备实际问题点展开活动。针对问题“花钱”，比照普遍的修理计划，明显将提高维修的效率。,1,2,3,计划保全的真正目标,获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。,“消灭”事后修理，以最大限度减少维修成本浪费的发生，并使设备停产损失为“零”。,专业计划保全的目的=设备随时都能发挥其应有的效能/尽量减少成本=目的最大化/手段最小化。,保全手法的提升 以零机能停
28、止故障为目标。预防保全体制之建全 改良保全体制 预知保全体制。以减少机能下降故障为目标。保全部门可达到品质保全体制之确立。设备可靠性之提升（零故障活动）MTBF之提升 减少由设备故障引起的保全作业。设备保全性之提升（修理时间之缩短）MTTR之缩短 发生故障时保全作业能有效的处理。,建立计划保全的基本框架,设置专门的保全部门,建立备用品管理体制,保全费用（成本）的降低,建立计划保全体制,提升设备保全技术,提高保全业务的生产性,计划保全的基本内容,建立计划保全体制的重点工作,(1)保养部门与制造部门间的保养工作分配明确化。(2)重点设备的选定。(3)建立设备重点事项发生纪录表（设备履历书）。(4)
29、改善保养作业方法，使保养作业时间标准化。(5)编订定期保养计划书。(6)自主保养各基准的制定（项目、周期、方法等）。(7)制造单位自主保养教育的实施。(8)保养人员教育训练的实施。(9)设备预算及保养费用的管理。(10)设备管理电脑化的施行。(11)建立保养相关资料的管理制度。,正确处理计划保全和自主保全的关联,计划保全和自主保全是设备保养的两个方面，缺一不可。自主保全强调企业的员工自发、自主地对企业实施全面地管理、维护和保养；计划保全则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。因此，两者的实施主体有所区别。,保持活动,日常维修,正常运转,正确地操作,、程序调整,发现潜在的缺陷处置,加
30、油 紧固,提高强度,问题早期发现迅速处置,对劣化的日常点检,小维修,定期点检,重点检查,突发修理,不定期维修,定期检查,定期维修,清扫,控制状态的开发,减轻负荷,提高精度,检查作业的改善,提高维修质量,维修作业的改善,定期维修,预防维修,故障维修,改良保全,改良保全,000,设备综合效率提高,改善活动,自主保全,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,计划保全,0,0,操作者,保养者,设置专门的保全部门,目的：确立设备管理技术，提升设备管理水准。设备管理部门，必须独立于制造部门，累积维护的经验和技术，建立有效率的体制。维护专责部门因不同公司而设有设备部，维修部，保养部等不同
31、的名称。使用范围：设备密集型企业，加工，组装行业等工作内容不局限于设备维护工作，还有设备投资计划，设备基本设计，建厂工作的现场监工等。,ABC管理法在备件管理中的应用,备件的ABC管理法，是物资管理中ABC分类控制在备件管理中的应用。它是根据备件的品种规格、占用资金和各类备件库存时间、价格差异等因素，采用必要的分类原则而实行的库存管理办法。(1)A类备件其在企业的全部备件中品种少，占全部品种的1015，但占用的资金数额大，一般占用备件全部资金的80左右。对于A类备件必须严加控制，利用储备理论确定适当的储备量，尽量缩短订货周期，增加采购次数，以加速备件储备资金的周转。(2)B类备件其品种比A类备
32、件多，占全部品种的2030，占用的资金比A类少，一般占用备件全部资金的15左右。对B类备件的储备可适当控制，根据维修的需要，可适当延长订货周期、减少采购次数，做到两者兼顾。(3)C类备件其品种很多，占全部品种的6065，但占用的资金很少，一般仅占备件全部资金的5左右。对C类备件，根据维修的需要，储备量可大一些，订货周期可长一些。,究竟什么备件储备多少，科学的方法是按储备理论进行定量计算。以上ABC分类法，仅作为一种备件的分类方法，以确定备件管理重点。在通常情况下，应把主要工作放到A类和B类备件的管理上。,计划保全运作流程,计划,实施,确认,评价,工厂课、方针、目标,保 养 课,制 造,润滑管理
33、计划,备品管理计划,点检整备计划,保全教育计划,改良保全计划,生产计划,自主保全计划,年度、月份计划,点检、加油污染分析,？统计、分析,评价,备品充足适当的库存,生产计划,年度、月份计划,停止计划,保全实施,保全记录,保全？,保全设备之测定与评价故障件数，MTBFMTTR,设备保全基准之修订保全计划之修正,MP情报,更设计,教育日程表之制作,教育实施,教育记录,技能评价,计划保全、自主保全连络会？,改善实施,改善记录,改善评价,制造,制造记录,自主保全日程表,自主保全实施,自主保全记录,自主保全效果测定,自主保全部门TPM自主保全诊断,点检基准、作业基准之修定,？修理,故障,事例,日常计划保全
34、的五大形式,计划保全,专业点检,针对性临时修理计划,年度普修计划,定期整备,专业保养,设备计划修理之具体内容,定期保养,定期检查,定期修理,一级保养责任人：操作工内容：清洗，疏通，更换，调整间隔期：500小时目的：减轻磨损，延长使用寿命，消除事故隐患,二级保养责任人：维修人员内容：除一级保养内容外，要进行机械电气的一般检查和维修间隔期：2500-2800小时目的：使设备达到完好状态，延长大修理周期,点检责任人：操作工和维修人员内容：对关键部位检查间隔期：分班，天，月进行目的：发现故障征兆，以便预防维修,定期综合检查责任人：组织专门班子内容：对设备性能和精度进行综合检查间隔期：半年至一年目的：保
35、证加工精度和设备性能,专项维修责任人：维修人员内容：对设备进行部分分解，修复或更换磨损件，局部修理基准件，调整坐标间隔期：根据情况目的：保证设备精度，性能,大修责任人：维修人员内容：对设备进行全面分解，修复基准件，更换或修复全部不合用的零部件，修理调整电器系统，翻新外观间隔期：视情况目的：达到出厂精度,重点设备的确定-设备的分类与保全方式,重要度等级,重点设备与非重点设备的划分是选择设备修理方式的重要依据。,重点设备的确定-判断重要的评价事项,设备分类评分标准,事例2,设备等级划分表,事例1,计划保全的展开步骤,计划保全的推进内容及步骤,第四讲.我们公司设备管理状况,公司目前实施的设备管理方式
36、交接班制度设备操作维护设备润滑设备点检设备三级保养设备预防保养,公司目前设备管理状态联系图,计划维修紧急维修,点检,更新保养项目更新保养周期备件更换提出专项改进大修计划制定,PM,故障评估备件评估点检内容更新,FMEA,改造费用评估改造功能评估安全评估改造实施,设备改造,5S安全培训安全操作培训安全检查,安全卫生,开机检查运行检查,维修,设备需要保持的三种状态,故障FAILURE,运行RUNNING,停机IDLE,设备运行的三种状态,使运行设备处于受控状态,使检修设备处于计划状态,使备用设备处于完好状态,设备管理的三种状态,设备日常巡检要求,巡检人员巡检中要执行“十字作业法”、“五字操作法”记
37、：每次检查都应详细记录包括：日期，检查人，检查内容，结果判断，下次检查时间，合理的建议。只有非常详细的资料收集才会总结出经验，才可以安排出合理的，养护，检修或是更换的计划。这是一个根本，一个起点。,十字作业法,紧固,调整,防腐,清洁,润滑,五字操作,查,摸,听,闻,看,点检部位,要确定设备的关键部位、薄弱环环节，对这些部位进行故障点分析，来确定点检部位。,机构组件 主要指旋转部件、滑动部件、传动部件，这些部位容易因磨损、润滑不良、受外力磕碰等原因造成劣化而发生故障，如轴承、滑台等部位。,结构组件 主要指连接部件、受力部件、高强度接触部件以及易受腐蚀部件等这些部件容易因松动、变形、腐蚀等原因造成
38、劣化故障，如紧固连接螺栓、机械限位、密封件等部件。,电气部件 主要指接线点、绝缘件仪表元件、检测联锁元件、传感器等，这些部件的异常会造成严重后果。,其他部件 如设备先天缺陷、长期使用形成的性能逐渐劣化等部位。,例如对传动部件制定点检内容时，就要包含该部位有无异物、运行时有无异响、润滑是否良好、有无振动、有无松动、间隙是否合理等。这些点检内容有些只需要利用简单手段不需要特定的专业知识就可以进行，有些内容要求点检内容可分为操作者点检内容和维修人员专业点检内容。,点检内容,操作者点检内容主要是依靠人的感官进行外观检查，如检查设备的振动、异响、泄漏、异味、松动等方面异常，还包括使用简单工具的调整、紧固
39、、加油、清扫等方面的工作，其中大部分工作由设备的操作者完成。,维修人员专业点检是根据点检部位的特性所作的检查，有些检查要依靠检测仪器完成，例如检查该部位的磨损程度、间隙大小、温度情况、压力、流量等方面指标。专业点检一般由专业维修人员完成。,点检部位可能有一个或多个点检内容，点检内容是在确定点检部位后，对该部位进行各种可能性的劣化分析。,点检方法,点检方法就是确定所执行的点检内容所需的条件，是人工观察、工具测量、还是普通仪器、精密仪器，是设备处于运行状态，还是处于停机状态，还是要对设备进行拆卸等方面内容。,根据制定的点检项目列表中的点检要求、设备状态、使用工具等，确定点检方法。,所遵循的原则就是
40、可操作性，例如对螺栓松动的检查，最好在紧固状态下做好标记，这样在点检时以标识线是否偏离来目视点检就具有了很强的操作性。,点检标准也就是点检时的判定基准，可分为两种类型：,点检标准,一种是良否判定基准，如点检设备指示灯是否损坏、工作区是否有杂物等，点检人员只需判断合格不合格即可，这类判定基准只需确定有无、好坏就能够让点检人员进行操作。,另一种判定基准是倾向性判定，如点检设备的磨损量、间隙大小、温度、压力等指标，这类基准需要给出明确范围，如磨损量、间隙量、温度范围、压力范围等指标，点检人员利用一定的点检方法进行检查，并根据标准进行判定其劣化的倾向性，由此来决定是否对其调整或检修。,点检人员的确定,
41、从一般公司点检体系上分为两类人员的点检生产操作工人的点检维修人员的专业点检,生产操作工人的点主要是外观的检查，如有无损坏、变形、松动、异响、污物等等；,维修人员的专业点检属于倾向性的点检，如检查设备的磨损程度、润滑情况、发热情况、压力范围等方面的内容。,点检人员的确定是根据所制定的点检内容来确定的，根据点检内容的难易程度、所需条件来确定点检分工。,在确定人员时还应考虑到该项目的点检周期，一般定期性点检项目由维修人员来完成。,在专业点中的人员确定与维修人员的维护区域相对应，对设备做到谁维护谁点检的原则，保证维修人员对设备状态的全面掌握，有利于点检内容的不断完善。,点检周期的确定既要确保设备稳定运
42、行，又要避免过维修情况的发生。对于生产工人的点检项目，周期一般确定为每班一次。专业点检项目周期确定遵循以下原则：1、参照设备及部件的样本、使用维护说明书等资料中的建议进行初步确定。2、参照平时积累的经验及各类设备部件的维修周期进行确定。3、对于无依据可查的项目，可先行人为确定点检周期。点检周期确定不一定一成不变，点检周期应根据设备的使用程度、利用率、维修记录等方面信息进行必要的调整。点检基准卡的制定是点检工作的基础，只有制定出合理的操作性强的专业点检基准，才能最大限度地发挥点检工作在设备管理中的作用。因此专业点检基准卡的内容应依据设备的状态进行动态的维护，如对点检内容的增减、对点检周期的修改等
43、，使点检工作更为合理有效。,点检周期的确定,点检的实施阶段就是点检作业的操作阶段，应包括以下三个过程：点检过程中发现问题，维修人员分析问题的劣化程度及维修工作量可分为：,点检的实施,实际点检作业,问题处理及反馈,点检记录,可立即解决且不影响暂时使用的问题,可立即解决但影响使用的问题,不可立即解决且不影响暂时使用的问题,不可立即解决但影响暂时使用的问题,第三能够找出设备薄弱环节以及缺陷所在，指导开展针对性的改善活动，以提高设备状态。,通过专业点检的实施，我们对设备的维护已经向预见性维修方向发展，重点关注设备的关键特性，掌握这些特性的劣化周期，合理制定检测周期，通过检测数据分析劣化程度，更科学地指
44、导维修工作，不仅降低突发事件发生的几率，而且更科学地减少了维修费用的发生，有效避免了预防性维修中容易出现的“过维修”状态。,点检结果分析,点检结果的分析,维修技术人员须对点检记录和维修记录进行定期统计分析，动态管理点检工作，掌握设备频发故障点以及各种劣化项目的发展速度。,通过点检结果的分析：,一方面指导编制合理的预防性维修计划，及时调整检修计划；,第二更准确地确定点检周期及点检基准，修改点检基准卡内容，使点检工作更加有的放矢；,下阶段工作目标,对操作员工进行机器原理，易损部件培训，配合生产主管推进自主保养活动；,培训维修技术员计划保养内容，选定OPP COATER 放卷及自动接纸单元选定为计划保养主题，进行活动；,培训维修技术员5S活动内容，选定维修间为活动主题，对维修间进行5S标准管理；,推进OPL,提案改善制度，团队分享维修技能，提高维修效率，降低DOWN TIME;,谢谢大家!Thanks!,谢谢大家!Thanks!,
