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1、第六章,企业环境分析方法,2,前 言,环境分析是一项重要而复杂的系统工程，在具体的环境分析过程中，分析方法和分析工具的选择对企业环境的分析结果起着至关重要的作用。准确分析和辨识企业环境是战略目标制定和战略选择的基础。本章将介绍几个常用的环境分析工具,3,战略管理分析工具,PEST分析模型SWOT分析模型通用电气矩阵战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型内部因素评价矩阵（IFE）市场吸引力矩阵大战略矩阵结构-行为-业绩模型(S-C-P),波特五力分析模型波士顿矩阵模型波特价值链分析模型外部因素评价矩阵（EFE）内部-外部矩阵（IE）竞争态势矩阵模型（CPM）关键成功（KSF）因素分析定量战
2、略计划矩阵（QSPM）三层面论,4,一、简介 EFE矩阵：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价,6.1 外部因素评价矩阵（EFE）,5,二、分析步骤 1.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。因素包括影响企业和其所在产生的各种机会和威胁。2.赋予每个因素以权重，其数值为0.1（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对企业在产业中取得成功的影响的重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可能得到高权重。3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范
3、围为14分，“4”代表反映很好，“3”代表反映超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”代表反应很差。4.每个因素的权重乘以它的评分，既得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵中包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。,6.1 外部因素评价矩阵（EFE）,6,6.1 外部因素评价矩阵（EFE）,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,7,6.1 外部因素评价矩阵（续）,从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素,对企业在机
4、会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分,企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。,8,6.1 外部因素评价矩阵（续）,三、实例分析,9,6.1 外部因素评价矩阵（续）,结论：EFE矩阵的总评分为3.10，高于平均水平2.5，说明福建省民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。,评价：关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一
5、致的意见,10,一、简介 IFE矩阵：对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵,6.2 内部因素评价矩阵（IFE）,11,二、分析步骤 1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。2.给每个因素以权重。其数值范围由0.0不重要到1.0非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。所有权重之和等于1.0。3.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是：优势的评分必须为4或3；弱点的评分必须为1或2。4.用每个因素的权重乘以它的评分
6、，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,6.2 内部因素评价矩阵（IFE）,12,6.2 内部因素评价矩阵（IFE）,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,13,6.2 内部因素评价矩阵（续）,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面,根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分,这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。,关键因
7、素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动,14,6.2 内部因素评价矩阵（续）,三、实例分析：内部关键因素评价矩阵 示例,15,6.2 内部因素评价矩阵（续）,结论：该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75，表明该公司的总体内部优势高于平均水平。,16,6.3 价值链分析,一、价值链的含义哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年 在竞争战略中提出“价值链”这一概念。他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。所有这些内容各异的生产经营
8、活动通过它们相互之间的联系，形成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,17,6.3 价值链分析,用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”,18,企业的价值链分析具有如下特点：1.价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。2.价值活动分为基本活动和辅助活动。3.价值链的整体性。4.价值链的异质性。,19,二、价值链分析方法价值链分析是确认成本和价值驱动的重要工具。通过价值链分析能够较为准确地了解企业在各运营阶段创造价值的多少和成本的高低、产生这种价值与成本关系的合理
9、性，并确认企业优势与劣势所在。,20,6.3 价值链分析,（一）识别价值活动价值活动的确认，可依技术和策略来区分成下列两大项目：一是基本活动，包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行销与销售、服务等五项价值活动；二是辅助活动，包含企业基础设施、人力资源管理、技术发展、采购等四项价值性活动。,21,（二）价值链确定一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成，但这些活动只有从彼此的独立状态转变为在经营活动中相互联系并且为企业创造价值时，才表现为价值链。企业优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。见图6-1.,22,价值链,23,6.3 价值链分析,当识别出价值活动后，企业所要
10、考虑的是：哪些价值活动能创造最高的附加价值？哪些价值活动是自己所累积培养的核心能力？哪些是关键活动？然后再思考是由组织本身来做，还是由别人来代工。经由这种原则，协助企业发展核心能力，构建企业的竞争优势。,24,（三）价值链与竞争优势根据价值链分析的主要理论，企业的竞争优势可以来自于企业的价值链的以下三个部分：1.价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石。2.价值链内部的联系。价值链不是一些独立活动的综合。3.价值链的外部联系。价值链的联系，还存在于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和买方价值链之间。,25,（四）价值链的整合 1.专注于价值链的某个环节做精做强 2.构建新的价值链 3.虚拟经营和
11、外包,26,6.4 SWOT分析,一、SWOT分析方法及步骤,SWOT分析方法是战略管理中应用最多的一种分析工具，是设计学派对战略管理作出的巨大贡献之一。SWOT观点起源于安德鲁斯的经营策略：内容和案例一书。1971年，安德鲁斯在公司战略概念中明确提出SWOT分析框架。1982年，维里克又将SWOT分析方法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予不同分析意义。,27,6.4 SWOT分析,SWOT分析方法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses）外部环境分析
12、：机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略,28,该方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”。匹配得好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。,29,具体步骤：第一步，确认企业当前执行的战略。第二步，应用前面介绍的外部环境因素评价矩阵（EFE），确认企业外部环境的关键因素，并把握可能出现的机会和威胁。第三步，根据企业资源组合状况，应用前面介绍的内部环境因素评价矩阵（IFE），确认企业的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）。第四步，将以上信息填入SWOT
13、分析矩阵并进行具体定位，确定企业战略能力，就可以进行SWOT分析了。,30,二、SWOT分析矩阵,机会-O,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,12n,优势-S,弱势-W,威胁-T,优势项目,弱势项目,利用机会克服弱势,减少弱势回避威胁,利用优势回避威胁,发挥优势利用机会,SO,WO,ST,WT,SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。,31,机会,威胁,1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家
14、必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XX重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、中国目前金融产品还很不成熟,1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重,优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势,弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过
15、程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高,S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。,W-O战略：利用机会，克服弱点1.抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2.完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。,W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。,S-T战略：利用优势，回避威胁
16、1.突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2.突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。,32,S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。,W-O战略：利用机会，克服弱点1.抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2.完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。,33,W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的
17、完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。,S-T战略：利用优势，回避威胁1.突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2.突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。,34,优势 S,劣势 W,机会 O,威胁T,多样化战略,防御型战略,发展型战略,扭转型战略,35,SWOT分析法案例,XX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化
18、，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。XX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略。2000年,XX公司经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见下表。,36,37,38,思考题,思考题：利用SWOT分析方法对你自己及你的职业生涯进行分析。你的主要优势和劣势、机会和威胁是什么？你如何运用这些优势和劣势、机会和威胁的认识来制订你未来的职业生涯规划？,
