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1、供应链的基本理论,第一节 供应链的类型第二节 供应链管理的要素第三节 集成化供应链管理理论,第一节 供应链的类型,推动/拉动式供应链 与推拉式供应链,推拉分法是根据其运营是响应一个顾客订购还是响应多个顾客订购来分的区别1.拉式流程是由一个顾客订购启动的，对顾客订单的反应启动拉式流程；而推式流程是由多个顾客订购引发并运行的，对顾客订购预期的反应启动推式流程2.在拉式流程执行过程中，需求是已知确定的；而推式流程执行过程中需求是未知的，因此必须进行预测,1.采购者在Internet下单,2.在网上处理订单，节约成本40到50美元,3.确认交易成立仅用60秒,4.戴尔为供应商每年节约15亿美元,最快1
2、天内完成生产并出货至戴尔,交货前13周将预估数量告知代工厂,交货前2周向代工厂商确认交货数量,6.修改订单用2小时,7.每15分钟确认一次生产情况,5.每隔1小时更新一下订单,戴尔供应链的威力1.顾客下单到出货时间存货周转天数4天2.每人每小时的生产效率，提高160%3.订单处理效率提高50%4.订单错误率降低50%5.每座工厂零件存货空间100平方英寸6.每间工厂成品存货空间0,9.在8到12小时内出货,通过5至7天代工厂完成生产,8.戴尔出货时间不出2小时,功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等
3、。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。,创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖
4、的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。,产品需求特征比较,响应型与效率型供应链的比较,需求不确定性,供应不确定性,低（功能性产品）,高（创新性产品）,低,高,需求不确定性,供应不确定性,低,高,低,高,第二节 供应链管理的要素,供应管理生产计划,物流管理
5、需求管理,要成功实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要在传统企业管理思想的基础上进行革命性扩展，把企业内部及节点企业之间的各种业务作为整体功能过程，跨越企业边界，在供应链范围内进行优化整合，通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，形成集成化的供应链管理体制。,第三节 集成化供应链管理理论,定义：所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。,导入案例 立丰公司是全球供应链管理中
6、著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。,下面以公司接受欧洲零件商10000件服装的订单为例来说明它处理订单的管理过程。为了这个客
7、户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择在泰国最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10000件服装全部到达欧洲，如同出自一家工厂。,在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱时髦，一年好像有6、7个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是
8、先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。,面对这些高要求，立丰公司能靠着与其他供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预定织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告知有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定样式，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝制厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可
9、能就是3个月，而不是5周。,显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。总之，它拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而像小公司一样灵活自如。,集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展
10、开，形成相互协调的一个整体。,集成化的供应链系统,信息流,物流,资金流,组织流,供应商,制造商,分销商,零售商,商流,工作流,供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。,集成化供应链管理的基本原理和实现步骤,资源横向集成系统集成多赢互惠合作共享需求驱动快速响应同步运作动态重构,实施步骤,1、阶段一：基础建设，其特点为：（1）企业的核心注重于产品质量，由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本效益障碍。（2）销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配
11、，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。（3）组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。,2、阶段二：职能集成管理，其特点为：（1）将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。（2）强调降低成本而不注重操作水平的提高。（3）积极为用户提供各种服务，满足用户需求。（4）职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。（5）具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。（6）
12、主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。,3、阶段三：内部集成化供应链管理，其特点为：（1）强调战术问题而非战略问题。（2）制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。（3）强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快的完成。（4）从采购到分销的完整系统具有可预见性。（5）信息技术的应用。（6）与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。,4、阶段四：外部集成化供应链管理，其特点为：企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了 用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产 计划等功能，以保证整个供应链中的成员以一致的眼光来同步化的进行供应链管理。5、阶段五：
13、集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势），其特点为：集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段，这也是供应链管理发展的必然趋势。,集成化供应链管理在华为的实践,削华为的足，适IBM的履 1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来35年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Deve
14、lopment，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。耗费如此代价进行业务流程变革，华为为什么？,过去20年间，中国企业与国际对手竞争主要依靠两种比较优势，一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是由企业外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，在全球化的竞争环境中，这些优势正
15、在迅速消失。中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济的通病。华为在与IBM合作之前，已经开始出现“增产不增收”的效益递减现象。任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。,创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争，在它们不愿顾及的农村市场中站稳了脚跟。但是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养都存在明显的差距，“农民+手工作坊”的创业发展模式，已经成了制约企业持续发展的最大障碍。1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网
16、、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。,1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习。另外，任正非朝思暮想的是“长治久安”，IBM 80多年历史中积累的经验与教训，特别是上个世纪90年代“死而复生”经历，是华为这样一家年轻企业非常希望学习和借鉴的。任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好
17、的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”,业务流程变革：IPD与ISC 华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/31/6。能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制
18、造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。,IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品
19、开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。,ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”据IBM顾
20、问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达2025天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。,华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因
21、：1）ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。2）供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。3）不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。,可以看出，华为的业务流程变革，采用的是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸的步骤。内部环节的变革也是先变革产
22、品开发等价值链的间接环节，再变革供应链等直接环节。由此可以做出一个基本的推断：在优化、巩固前期变革成果的同时，发展电子商务，重整CRM业务流程将是华为未来变革的主要内容。经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程。但在管理变革中投入的精力过多，也在一定程度上导致对业务发展的忽视。特别是20002002年间，在IPD和ISC项目推行的关键时期，正好赶上了全球电信业的全面低迷，华为又与国内电信市场最大的两个亮点小灵通和CDMA失之交臂，从而导致连续3年的业绩徘徊，这也对业务流程的变革造成了一定的负面影响。,华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都
23、想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。因此，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期望。华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，但文化的改变需要一个长期的过程，华为流程变革是否成功，尚需要时间检验。,集成化供应链管理的实现,（一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突 目标重构 产品
24、寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等,要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。,集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,
