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1、其他质量控制工具,第一节 措施表第二节 PDCD循环第三节 过程能力分析第四节 新QC工具概述第五节 6 管理概论,第一节 措施表,二图一表,排列图因果图措施表,找主要质量问题找主要原因制定对策措施,学而不用,缺少质量意识,QC小组活动主要工具,多媒体问题,使用时间太长,缺少保养,时间长,近期目标,社会浮躁,看科研,学校排名,课时安排不合理,缺少实战,缺少培训,教学效果测量难,理论课课时太少,教学计划不合理,应更换,电脑太落后,教师投入少,教授不上课,讨论课课时太多,人数太多,教学素质差,学校不重视,上课不赚钱,责任性差,教师教学效果差,环,料,人,测,法,机,灯泡太暗,合班课,考核不合理,工
2、资与上课不挂钩,教学考核少,教学内容落后,缺少实践环节,指标不合理,措施表,工资与上课不挂钩,（1）减少科研要求（2）增加超课时奖,院长,9月1日,课时安排不合理,调整教学计划,系主任,9月1日,老师缺少实践,（1）双师制（2）安排实践时间,系主任,9月1日,7月15日,多媒体灯泡太暗,（1）更换到期灯泡（2）清洗未到期灯泡,资产处 处长,第二节 PDCD循环,（戴明环）,一、内容：,四段：计划P执行D检查C处理A,P,D,C,A,八步：,1、分析现状，找问题,2、找因素,3、找主要因素,4、制定对策措施,5、执行,6、检查,7、巩固,8、遗留,P,D,C,A,四段八步,二、特点：,1、动态循
3、环,2、大环套小环,3、循环上升,4、关键在“处理A”,顺口溜：,四段八步，一圈一台阶，大圈套小圈，人人都转圈，谁也跑不了。,P,D,C,A,P,D,C,A,原有水平,新的水平,三、应用实例,1、分析现状，找问题,2、找因素,3、找主要因素,4、制定对策措施,5、执行,6、检查,7、巩固,8、遗留,P,D,C,A,提高因特网用户的数据生成准确率,表5-2-2,现在 目标99.48%99.99%,因果图5-2-3,要因确认表5-2-3,画排列图,表5-2-4,表5-2-5,缺少方便查询软件,工单量逐月增大,缺少有效的检查工具,差错数,累计频率(%),A类,B类,C类,100908050,工单管理
4、流程不规范,用户管理软件版本低,录入数据无专人负责,18,8,6,48.7%,70.3%,86.5%,找主要因素：,工单管理流程不规范缺少有效的检查工具,5,100.0%,100.0%,188650037,48.721.616.213.500100.0,48.770.386.5100.0100.0100.0,第三节 过程能力分析,（工序能力分析）,一、概述,（一）概念：,六大要素处于控制状态，达到质量水平的能力,过程能力：,（二）测定,直接测定产品法间接测定法差错分析法工序因素分析法,（三）影响因素：,六大因素,人机料法环测,（四）和产品公差的关系,过程能力B与公差范围T大小,分布中心与公差中
5、心重合程度,二、过程能力指数,（一）概念：,过程能力满足质量标准（公差）的程度,（二）计算,1、分布中心u与规格中心M重合：,2、分布中心u与规格中心M偏离,（1）双侧公差,偏离度（偏离系数）：,修正过程指数：,（2）单侧公差,规定公差上限：,规定公差下限：,（三）估计废品率,标准正态分布,单侧公差：,双侧公差：,分布中心重合,分布中心偏离,【例5-3-2】车床加工某轴类零件的尺寸公差为，从该零件加工过程中随机抽样求得：（1）平均值为，标准差为0.0052mm；（2）平均值为，标准差为0.0052mm。求：过程能力指数？,解：,（1）公差中心：,分布中心u=公差中心M,过程能力指数：,（2）分
6、布中心u公差中心M,偏离度：,修正过程能力指数：,偏离度（偏离系数）：,修正过程指数：,（2）单侧公差,规定公差上限：,规定公差下限：,【例5-3-3】加工某零件，要求径向跳动不得超过0.05mm，从该过程抽取n=100的样本进行测量，得到样本平均值为0.01mm，样本标准差为0.016mm，求过程能力指数。,解：,【例5-3-4】某邮局分拣，其处理平均时长为50.24分，标准差为5.19分，上级管理部门要求该车次带来的邮件必须赶发70分钟后的某次车，则分拣该车次邮件的过程能力指数是多少？,解：,例5-3-7已知过程能力指数CP=0.281，求可能产生的废品率。,解：,废品率：,偏离度（偏离系
7、数）：,修正过程指数：,废品率：,例：已知某零件的尺寸要求为：，抽取样本，算出的。试估算零件的不合格品率P。,解：,上侧：,下侧：,不合格品率：,（三）计数值过程能力指数的计算,1、二项分布中差错率,2、泊松分布中单位缺陷数,三、过程能力评价与处置,过剩充分尚可不足太差,降低要求，放宽控制安心生产，正常控制密切监视与控制采取改善措施根本性改进,一级二级三级四级五级,充分尚可不足太差极差极差,安心生产，正常控制密切监视与控制采取改善措施根本性改进停产改进停产改进,一级二级三级四级五级六级,偏离度：（偏离系数）,修正过程指数：,偏离,范围T/2,第四节 新QC工具概述,新七种工具：,关联图法亲和图
8、法（KJ法）系统图法矩阵图法矩阵数据分析法过程决策图法（PDPC法）矢线图法,老七种工具：,统计分析表排列图法因果图法分层法直方图法控制图法相关图法,末端因素：中间因素：,一、关联图法,（一）概念：,因果图：,关联图：,找因素,找因素,纵向关系,横向和纵向关系,（二）结构,问题：,因素,箭头只进不出,箭头只出不进,箭头有出有进,关键中间因素：,主因,出多于进,1,2,3,4,5,6,7,8,、,、,质量问题与因素关系的图,进问题出因素,人：学习态度,机环：学习氛围,法：学习方法,料：其他必备条件,学习态度不端正,谈恋爱、上网打游戏等,应试态度不端正,压力大，考前紧张,寝室学风差,班委、党员没有
9、起到模范带头作用,学习习惯不好,没有做到课前预习、课后复习,学习效率低,学习方法不科学,复习资料不够充分,只看书、不看资料,复习时间不够充分,兼职、考证忙,班级学风差,四级没过,英语差,受过处分、社区违纪,考试作弊,无所谓，根本不在乎,上课不认真听课,上课玩手机、睡觉,寝室成员都不重视学习,因果图,没有获得“一手资料”,没有重视学风建设,学风不好,质量 特性（结果）（问题）,大原因,中原因,小原因,人,机,料,法,测,环,运输途中被抽窃,报纸被风吹乱,未夹铅志途中被抽,尾数短少,不按路加数,点百数不认真,发报刊贯彻规章制度差,造成整百少发,业务不熟,造成卷子破散,小卷未捆扎,不先点数后分发,订
10、销局执行制度差,验单不合格,报刊社供数不准,责任心不强,着急下班责任心不强,与发报刊责任还清,机器计数不准,印报快不整齐,检报员检报不认真,上下叠百数不准,报纸差短关联分析图,（三）作法,质量分析会（诸葛亮会）,1、提出质量问题,2、找关联因素,发扬民主，边说边画，直到能采取具体措施为止。,4、找重要问题和主要因素：,标记标出,5、注明名称、参与者、绘图者和时间,（四）注意事项,1、事前有准备2、当事人都在场3、各抒己见,找到诸葛亮，请来诸葛亮，让诸葛亮畅所欲言。,日本人经验：,3、用箭头指明因果关系,二、亲和图（KJ）法,川喜田二郎（Kawakita Jiro）,（一）概念,未知问题,相关信
11、息收集,归类合并图,（A型图解）,找出解决途径,（二）用途,认识事实形成构思打破现状,（三）A型图解,步骤1：决定作图的题目步骤2：收集语言文字资料步骤3：将语言文字资料做成卡片步骤4：汇总卡片步骤5：作出分类标题卡步骤6：作图步骤7：以口头或论文形式发表,依存于右脑,创造性思维,彻底更新筹划工作贯彻方针,步骤1：决定作图的题目,事实真相尚处于混乱状态，希望了解其体系的题目思想处于混乱，希望理出其头绪的问题受已有成见所束缚而止步不前，希望打破现状建立新观念的问题希望通过分解旧的思想、理论体系，从而找到新的体系的希望把不同观点的人员集合起来，组成相互谅解与合作的集体，然后再予以解决的问题作为管理
12、人员，希望通过倾听下级的意见，借以贯彻自己的观念和方针的问题,步骤2：收集语言文字资料,方法,直接观察法,面谈阅读法,个人思考法,文献调查法面谈调查法头脑风暴法（BS法）,回忆法内省法,三、系统图法,（一）概念：,复杂事物分解：,目标手段,目标,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,手段,目标确认,手段展开,目标,手段,=,目标,手段,=,目标,手段,（二）作图步骤：,1、确定目的和目标2、提出手段和措施3、评价手段和措施4、绘制手段措施卡片5、使手段措施具体化6、确认目的和目标7、制定实施计划,（三）主要用途：,1、新产品设计质量目标展开2、质量保证活动展开，建立质量体系3、作为因
13、果图灵活使用4、解决问题的新设想的展开5、目标、方针、实施事项的展开6、探求职能提高效率的方法,四、矩陈图法,（一）概念：,问题的事件,成对因素,（二）类型,L型矩阵图：T型矩阵图：Y型矩阵图：X型矩阵图：C型矩阵图：,二因素A与B行与列排列三因素A与B、A与C三因素A与B、A与B、B与C四因素A与B、B与C、C与D、A与D三因素交互作用,交点,解决问题,（三）绘制：,1、确定事项2、选择对应因素群3、选择适用的矩阵图4、发扬民主交点相关程度5、明确重点交点,L型矩阵图,T型矩阵图,五、矩阵数据分析法,（一）概念：,矩阵图交点,标出数据,（相关程度）,数据分析,（二）作法,1、计算步骤：,（1
14、）调查收集数据（2）计算相关系数（3）求特征值、特征矢量（4）求影响率,2、计算结果分析：,六、PDPC法,（过程决策程序图法）,（一）概念：,实施计划,环境变化,（不确定性）,备用计划,A0,A1,A2,A3,A4,AP,B1,B2,BS,C1,C2,Ct,D1,Du,Z,B3,C3,（二）制定实施计划对策措施,（三）作法,（四）举例,七、矢线图法,（一）概念,19世纪末法兰克福特兵工厂的甘特图,50年代,矢线图,PERT（计划审评法）：,CPM（关键路线法）：,时间肯定,时间不肯定,北极星导弹潜艇研制：工作人员上百万，企业11000多家，投资10亿美元。工期10年8年。,杜邦公司建造化工厂
15、：省1000万美元，工期提前2月,中国：62年钱学森研究电子计算机首先采用PERT，65年华罗庚推广统筹法。,（网络图法）,（二）构成,1、矢线：,作业（消耗资源和时间）,实矢线,虚矢线,i,j,作业名称或代号,作业开始,作业结束,i,j,作业开始,作业结束,2、节点：,作业开始或结束的符号,始点：中点：终点：,项目开始前项作业结束，后项作业开始项目结束,3、路线：,始点终点,4、关键路线：,工期最长的路线,1,2,3,4,6,7,8,（三）编制,1、任务分解,划分作业，确定关系,绘制矢线图,1,2,3,4,5,6,7,8,A,15,B,15,C,14,E,6,D,10,G,1,H,30,F,
16、6,I,8,紧前作业部分相同,有虚线,例：某项目作业明细表如下：,解：,1,2,3,4,5,6,A,8,B,5,C,10,D,5,E,6,F,6,G,5,（1）确定作业时间,单一时间估计法,三种时间,最乐观时间a最可能时间m最保守时间b,2、项目时间,（2）节点时间,节点最早开始时间,顺序计算：,表示,前矢线只有一条,i,j,前矢线二条以上,i1,j,i2,节点最迟完成时间,反顺序计算：,表示,后矢线只有一条,i,j,后矢线二条以上,i,j1,j2,（3）节点间隙,（4）关键路线：,始点到终点最长路线,0,15,30,41,30,40,71,79,0,15,30,30,41,71,79,40,
17、0,8,14,8,14,20,0,8,8,14,14,20,3、项目日程与多余时间,（1）作业日程及计算,作业最早开始日程,=节点最早开始时间,作业最早终了日程,作业最迟终了日程,=节点最迟完成时间,作业最迟开始日程,（2）作业多余时间,（3）关键路线：,关键作业的路线,（作业多余时间=0）,（四）优化,费用,直接费用：,管理费等与总工期正相关,人工费等与作业时间负相关,间接费用：,总工期,费用,直接费用,间接费用,总费用,最佳工期,【例5-4-5】现有某项计划，共有七项作业，具体作业时间、费用如下表。该项目计划的间接费用为每周1000元。,2.000.500.752.001.500.672.
18、00,解：,（1）绘制矢线图,1,2,3,4,5,6,A,6,B,3,C,8,D,4,E,5,F,7,G,2,0,6,9,21,23,14,（2）优化,一次优化：,F压缩3周,节约费用=间接费用节约额直接费用增加额,130.673=1（千元）,二次优化：,C压缩1周,110.751=0.25（千元）,合计：,4周,1.25（千元）,0,6,10,23,21,14,一次优化：,0,6,9,18,20,14,0,6,10,20,18,14,二次优化：,0,6,9,17,19,13,0,6,9,19,17,13,第五节 管理概论,一、含义,以顾客为中心,全面质量管理基本观点,用户至上观点,用数据说话
19、观点,预防为主，持续改进观点,重视人的观点,质量第一观点,聚焦流程改进,有预见积极管理,基于数据事实管理,无边界合作,追求完善，容忍失误,（顾客和下道工序）,（部门利益顾客和下道工序服务）,二、组织机构,三、模式,质量水平的概率,均值无偏不合格率,均值偏移 不合格率,二、组织机构,倡导者,绿带,绿带,黑带,黑带,黑带,黑带主管（大师）,绿带,来自跆拳道的“带级体系”,白带,白带,白带,120,120,企业每100员工设一名专职黑带，每一名黑带领导20名绿带，每一名黑带主管领导20名黑带，对于白带的数量没有专门规定。,倡导者,高级管理人员,（1）保证项目与企业整体目标一致；（2）使其他领导知道项
20、目进展；（3）制定项目选择标准，校准改进方案，特许项目展开；（4）为黑带团队提供或争取必需的资源；（5）检查各阶段任务实施的状况，排除障碍；（6）协调与其他 项目的关系；（7）评价已完成 项目。,该做什么,质量方针,2、黑带主管,如何做,（1）接受 管理的专业训练；（2）指导若干个黑带，发扬 的专业经验；（3）扮演变革推进者角色，引进新观念与新方法；（4）执行及管理 培训；（5）与倡导者共同协调各种活动，确保完成项目；（6）协助黑带向上上级提出报告。,3、黑带：,（1）在倡导者及黑带主管的指导下，界定项目；（2）带领团队运用 方法；（3）拥有适宜的人际关系及组织技巧，让团队始终保持高昂士气与稳
21、定的情绪；（4）开发并管理项目计划，必要时建立评价制度，监督资料收集和分析；（5）选择指导并使最有效的工具和技术；（6）担任与财务部门间的桥梁，核算项目节约成本和收益；（7）让所有与过程相关的人员知道项目的经济效益；（8）项目完成后提出项目报告；（9）指导和培训绿带。,4、绿带：,（1）提供过程有关的专业知识；（2）与非团队成员的同事进行沟通；（3）收集资料；（4）接受并完成所有被指派的工作项目；（5）执行改进计划；（6）参加会议和活动。,培训课程内容,三、模式,（一）改进模式（DMAIC）,界定D,测量M,分析A,改进I,控制C,项目启动(确定问题),确定基准,确定要因,消除要因,保持成果,
22、1、分析现状，找问题,2、找因素,3、找主要因素,4、制定对策措施,5、执行,6、检查,7、巩固,8、遗留,P,D,C,A,界定D,测量M,分析A,5、执行,改进I,控制C,区别：,PDCA定性方法DMAIC系统定量方法,实例分析,界定D,测量M,分析A,改进I,控制C,培训方案测量体系,管理承诺 各方参与,案例：降低仪表表面褶皱缺陷率,世通汽车装饰公司仪表表面褶皱缺陷率高引起返工对产品质量影响很大。为此，公司成立 项目小组解决存在的问题。具体实施步骤如下：,一、界定D,1、现状描述 仪表板表面褶皱缺陷发生率相当高，2001年14月平均褶皱缺陷发生率为16%，4月高达26.5%。另外，由于褶皱
23、造成的损失也远远高出其他原因造成的损失，以2001年2月为例（产量为2465件）：月废品损失达73398元，其中褶皱报废损失为37883元，约占50%；另外，月返修损失达2189元，其中褶皱返修损失为1572元，占72%。2、关键质量特性（1）产品表面有褶皱，影响产品外观。（2）客户对褶皱有报怨。3、缺陷形成的原因 真空成型的表面在发泡工序后，表面没有完全伸展，在有效部位产生可见的褶皱。4、项目目标（1）短期目标：减少褶皱缺陷，将褶皱报废损失率降低50%，褶皱缺陷发生率控制在8%以下，在2001年9月实现项目短期目标。（2）长期目标：褶皱报废损失率降低90%。,5、经济效益（1）经济效益以每月
24、产量2,500件计算，达到目标值所节约的原材料和人力。（2）每年50%的改进=236,730元。（3）每年90%的改进=426,114元。（4）减少用户抱怨。（5）提高生产能力。6、项目工作计划（1）成立 团队，确定负责人2人、黑带及团队成员9人（包括财务人员。（2）对团队成员进行 基础知识培训。（3）利用头脑风暴法、因果图法查找可能的原因。（4）制定措施，确定负责人，跟踪整改。（5）分析措施与效果之间的关系，进一步改进。,二、测量M,1、建立专用记录表，对本体发泡后褶皱发生情况作详细记录，包括生产日期、褶皱发生部位、操作者、褶皱发生程度等。2、明确缺陷标准，记录时正确区分缺陷类型。,三、分析
25、A,1、项目小组讨论形成共识（1）从“头脑风暴法”入手，寻找分配原因（收缩率、硬度、不同颜色的对比等）。（2）详细记录缺陷，寻找规律。（3）采取措施，跟踪结果。2、仪表板工艺流程图 3、仪表板表面褶皱原因分析 4、仪表板表面褶皱缺陷记录结果 5、表皮颜色与仪表板褶皱报废记录结果 假设检验结果表明，表皮灰色与米色褶皱发生率无明显差别。6、成型后表皮收缩率试验结果 方法说明：专门对真空成型后表面的收缩情况进行了测量。成型后，裁取大块扇面中部、大块扇面左侧部、小块扇面共三块，试样尺寸分别为200mm200mm、200mm200mm、100mm100mm。裁取后立即测量横向及纵向尺寸，测量时间控制在成
26、型后20分钟内，在成型后18小时、42小时再次测量，计算表面收缩率。测量结果显示：纵向（表皮纵向为本体长度方向）收缩率大于横向收缩率。,横向收缩快，在18小时时已基本收缩完毕。纵向收缩慢，在1842小时之间仍有0.21%的收缩，而18小时的收缩率为0.38%。在66小时后测量时，尺寸基本无变化，推测42小时已完成收缩。结论：成型后在一段时间内一直处于收缩状态，特别中大块尺寸变化明显。根据测得的收缩率可计算，在成型后18小时，长度方向大块缩短了34mm，小块缩短了0.44mm；成型后42小时，长度方向大块缩短了56nn，小块缩短了0.5mm。因此放置时间是一个不容忽视的问题，选择适当的放置时间具
27、有实际的作用。7、仪表板褶皱产生的主要原因 通过对现场跟踪记录进行分析，仪表板褶皱主要与下列因素有关：（1）悬挂方法与存放时间。（2）发泡工艺参数（包括真空度、真空眼分布及清洁、模具严密性等）。,四、改进,1、改进真空成型后表皮悬挂方法（1）将大小块分开悬挂，大块在下小块在上；大块原夹持部位在上侧边，现夹在左右侧边。悬挂时注意将表皮尽可能理平成自然形状，特别是小块扇面。,（2）全面安排生产计划，控制表皮存放时间，将存放时间控制在12个工作日。,2、改进真空系统（改进模具）（1）彻底清洁发泡模具真空眼。（2）增加大块侧部、小块侧部真空眼。（3）将大块、小块侧部真空眼与主气路打通。（4）修补发泡模
28、具边缘，增加模具密封性，提高真空度。,3、验证数据,假设检验结果表明：通过项目改进，仪表褶皱返修率、报废率有了显著下降，废品率也有了一定程度的降低。,五、控制C,1、更新反应计划（班前彻底清洁发泡模具，定期疏通发泡模具真空眼，控制存放时间等内容。2、更改作业指导书（改进悬挂方法）,是,是,是,是,进料检验,合格否？,否,报废,是,工序A,修边,存放,合格否？,否,工序B,合格否？,否,修边,工序C,热刀冲切,合格否？,返修,合格否？,报废,装配,合格否？,包装发运,可修否？,返修,是,否,否,结束,否,是,否,发泡模真空吸力不足,小块扇面无真空眼,发泡模模温太低,发泡模真空眼堵塞,发泡模真空度
29、低,发泡模走形,仪表板偏大,操作方法不当,仪表板变形,产品出现褶皱,环,料,人,法,机,仪表板过硬,仪表板存放时间过短,仪表板存放时间过长,室温太低,6月下旬仪表板表面褶皱缺陷记录,部位：频数：频率（%）,21117.7,频数/个,累计频率(%),A类,B类,C类,100908050,64064.5,1812.9,其他00.0,40,11,8,0,64.5%,82.3%,95.2%,823.2,511.6,2,1,98.4%,100%,大块右侧部,小块扇面,表皮颜色与仪表板褶皱报废记录,成型后表皮平均收缩率试验成果,（二）设计模式,1、DMADV,界定D,测量M,分析A,设计D,验证V,2、IDDOV,识别I,定义D,研制D,优化O,验证V,定义,测量,分析,更改设计吗？,设计,验证,测量,分析,重新设计,控制,改进,过程存在吗？,DMAIC模式和DMADV模式的整合,DMADV,DMAIC,
