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1、创建高绩效团队,浙江绿城物业管理有限公司培训之,胡孝德 博士后,讲 师 简 介,胡孝德，南京大学硕士、博士，厦门大学工商管理博士后。现任职于浙江财经学院，浙江财经学院人力资源研究所所长。浙江省管理咨询协会常务理事，中国管理科学研究院特约研究员。长期从事人力资源管理、企业文化方面的教学与研究。有丰富的咨询经验，为建筑、金融保险、纺织、造船、酿酒、路桥、电力、化工、家具等行业企业和政府、医疗卫生系统提供企业文化、人力资源管理方面的培训、咨询。主持、承担国家、省部级课题9项，企事业单位委托课题11项。发表学术论文30多篇，其中多篇被人大复印报刊资料全文转载。出版著作3部。,从智取生辰纲看团队,杨志们
2、是怎么失败的晁盖们是怎么成功的说到底杨志们究竟是败给了谁？,本次学习内容提示,关于团队的一般知识团队的发展阶段诊断如何创建高绩效团队,了解团队的三种类型及实践有效地选择和管理团队角色掌握团队的动态发展阶段及领导方法学会创建高绩效团队,课程目标,本次学习内容提示,关于团队的一般知识团队的发展阶段诊断如何创建高绩效团队,团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来,团队：“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,群体：“两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体
3、成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。”,T:together,E:everyone,A:achieved,M:more,TEAM?,T:together,E:every each,A:aim,M:memeber,TEAM?,团队和群体的差异,问题解决型团队,自我管理型团队,多功能型团队,团 队 类 型,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,问题解决型团队,决策,问题确认,评估方案,推荐方案,问题评估,问题选择,管理层决定,质 量 圈,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）,
4、挑选队员,自我管理型团队,得州仪器公司公司因推行自我管理团队而获得“国家质量奖”；路得教友互助会因推行自我管理团队在4年内减员 15%，而业务量增加50%主要原因是提高员工满意度；推行自我管理团队并不总是能带来积极效果，虽 然员工满意度在提升，但缺勤率和流动率在增加。,自我管理型团队的实践,A部门,B部门,C部门,多功能型团队,应对重大危机的管理团队,其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员；,他们一起培训，并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。,麦当劳的危机管理团队,团队中的角色,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个
5、角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,挑选团队成员应,开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察,团队中有什么角色？他最擅长什么？补充什么？综合能力的考察,优秀团队成员的特征,能够调整自己来适应一种不是自己的团队角色所擅长应付的情况。杰出的团队成员知道应该什么时候以自己最
6、适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。能够在不同角色之间自由转换。如果在团队中要扮演不止一个角色，经理们不仅要清楚地告诉人他们要扮演的角色，还要决定自己不准备扮演什么角色。（自我克制）维护团队的目标，优秀团队成员乐于承担别人不愿意做的工作。,获胜团队的剖像,合适的领导者；团队中要有一名好的智囊人物；团队成员的智力水平和个人属性要有一定的差别团队角色的分工；才能与职能要匹配；为实现这种差异而做出相应的调整,奧立佛温德荷曾说过，社会上可以说有三种人大约百分之五是促使事情发生的人，另有百分之十到百分之十五是看着事情发生的人，剩余百分之八十的大多数人是不知道发生什么事情的人。而真正的領导者是
7、属于第一种形态的人，这种领导者能在一般平凡的人身上，激发出不平凡的卓越成就。,成功协调者,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色？,实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者,团队缺乏,将会怎样？,会 乱领导力弱封 闭大起大落人际关系紧张太 粗效率不高思维会受局限,本次学习内容提示,关于团队的一般知识团队的发展阶段诊断如何创建高绩效团队,团队的发展阶段,成立,动荡,稳定,高产,调整,1,2,3,4,5,被选入团队的人既兴奋又紧张高期
8、望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权,第一阶段 成立期,挑选团队成员应该,开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,如何帮助团队度过第一阶段,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察,团队中有什么角色？他最擅长什么？补充什么？综合能力的考察,如何帮助团队度过第一阶段,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期,期望与现
9、实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力遭受持续打击,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,人际关系紧张（冲突加剧）,团队会有哪些动荡？,最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队度过动荡期？,领导风格教练型,人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,如何帮助团队度过第三阶段,形成团队文化形成团队规范,怕冲突不敢
10、提建议,领导风格支持型,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决问题用标准流程和方式沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,如何带领高产期的团队,领导风格授权型,当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖
11、、彼此推动的。,不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快便能回到队伍。启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也以助人为乐。,雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择，因为我们本来就是相互依赖的。,在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的声音
12、，而不是其它的噪音。,当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追赶大队的雁群。启示：团队成员也应该象大雁一样相互扶持，无论我们身处顺境或逆境。,第五阶段 调整期,团队解散,团队休整,团队整顿,团队何去何从？,从晁盖团队到宋江团队,晁盖们为朋友聚义有福同享有难同当是何等惊天动地宋江们为个人身名置兄弟生死于不顾又何其悲哀惨烈,本次学习内容提示,关于团队的一般知识团队的发展阶段诊断如何创建高绩效团队,高绩效团队的七大指标,共同目标授权管理有效沟通管理弹性最高绩效适时奖酬高昂士气,团队建设的前提
13、,相似的群体背景有效的人际沟通合理的激励机制险恶的外部环境,众志成城,团队建设的基础,心理互补需要行为互动需要自我超越需要共同目标需要,团队建设的关键相互沟通与认同,团队建设：培养团队精神,流行换位思考 从“我”到“我们”处处体现“双赢”策略 从奖励个人到奖励群体 信息、知识、经验的共享,团队成员亲密接触,团队合作能力的培养,极力突破自身的心理障碍 创造轻松活泼的团队气氛 相信并寄希望于其它队员 寻找团队成员积极的品质 设法让队员理解和支持你,勾践团队的末日,狡兔走，走狗烹飞鸟尽，良弓藏敌国灭，谋臣亡,团队建设总结凝聚力的培养,远景规划领导机制培训机制分工机制淘汰机制,名人名语,团队是结合平凡的人做不平凡的事,谢谢大家我们的临时团队！,
