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1、杰出现场管理者提升,一流的现场员工,一流的现场管理,制造企业杰出基层干部训练,董兴明,制造基层简单形象的描述:,企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人.他们重要，需要学习、被培训！,事实上，这都需要学习和训练，本课程就是帮助各种转型管理的及新加入管理团队各级生产主管如何学会教练技巧，从而提升管理效能，建设优秀的班组，实现一流现场，同时提升其综合职业技能,大多数的生产主管都是从技术转型到管理，但是一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？所有的球星都是称职的教练吗？,杰出现场管理者提升,能力是象肌肉一样锻炼出来的-有一个过程,能力是培训授课出来的吗？,改善、提升。改善的三个方面：态度/知识/技
2、能,从自身开始改变,再去教练部下改变现场,能力素质的锻炼培养1、在实践中增长才能-经验来自于实践/被委任就是锻炼2、在竞争中增长才能-竞争产生压力，压力变为动力，在动力推动下竞争双方提高了能力3、在否定中增长才能-不断否定现状、否定自我，今天一定要胜过昨天。4、通过学习增长才能-上司/部下/员工/朋友/资料/IT等都是学习对象,培训授课的目的是？,人生结果：,人生方程式（日本稻盛和夫）,成功 OR 失败,想法,热情,能力,想法的好与坏直接决定人生成功与否,想法,行动,习惯,人格,命运,所以:培训授课的目的是:教导处理事情的思考方向 教导如何提升能力的方法,（1）、管理的定义,所谓管理,就是:经
3、济、有效、高效率地发挥人 才、物资、资金、时间、信息等经营资源的作用，取得优异成果。此外，在变化的环境中，管理也可以说是“将 组织所拥有的经营资源迅速对应于变化，实 现组织目的的活动。”,交集部分代表公司之利益与成长.,当经营、管理、品质三者相辅相成且各项均很出色时,则交集之利益面积愈大,企业的三大要素,（经营力、管理力、品质力）,经营力,管理力,品质力,（2）管理干部须知 10 条 1、你领悟了工作是公事吗？所事的要求：是公事、理所当然的相互支持、帮助、各人/部门的配合。2、你是否认识到你所在部门是最终责任？（有这种意识，才可顺利推动工作）3、你是为部属做出表率？（要有好的习惯、思想）你的能
4、力不一定超过部属，只要你更有 热心去投入工作。4、你是否妨碍部下 推进工作？（争取部属的建议，发挥主动性、积极性）上司的做法与部属取得 一致最好。,5、你是否培育部下是你的重任？6、你是否 量力来分配工作？（个人的特点、实力）7、你是否掌握了每个人敏锐的情绪个、特征。（只有精通人际关系、才能获得部属的尊敬、信任）8、你是否居安思危？思维：主动和被动、你是否认识到“操心”是你的工作。（干部存在的 价值操心、担心是要有意义的)、你喜爱你的工作吗？工作：生存的必要和兴趣,（3）培育人才须知条、要有培育部下的强烈欲望愿望 有努力未达成目标没关系，但要有欲望 成功一定要努力，努力不一定成功、要有明确的经
5、营思想？好思想，才有好的经营方针。、要“适时”对部下提“恰好其分”的目标和要求。量 体裁衣、自主性、发挥更多的欲望，有学习再学 习的机会。没有要求没有压力没有新知上 司无能的体现（没有要求）、要大胆放手让部属工作：通过使部下掌握工作本领-在职教育（ON JOB TRAINING）边实践边教育）,、尽可能委让责权。（不等于放任、放荡工作要求后最重要就是确认）、不断鼓励部下、不断提出要求（建议、指导）且让部下报告。、要重视员工的长处而不是短处和建议（员工的缺点会抑制其想法和建议）、鼓励欢迎员工积极主动提出建议。、努力让员工做出表率、须知“培育人才”是公事。（企业是社会的公器）,1、要建立公正无私的
6、形象（工作等合理分配）2、管理者对事物内容要了解（内行人管内行人）3、要全力辅佐上司（想他之所想，忧他之所忧）4、管好别人，也要管好自己（上班时间5S等环节）5、对工作不要有应付的心态6、工作GROUP中尽量无自己亲近的人（便于工作）7、不做越级的工作，不做部属的工作。8、管理不是照本宣科，不是违背上司意愿.9、管理者不可以感情用事10、做一个“感觉好”和让上司“放心”的人（反应快思维敏捷和做事踏实认真无问题的人）,（4）管理者的10点心得,(5)有部下人心得（不傲慢、开朗、精神）,（作为上司）权限和责任,1、强调课题的共有化2、评价部下的成果，感谢的心情3、报告上司时，应和做出成绩的部下一起
7、4、要诚心诚意的听取部下的汇报5、成为让部下由衷拥护的上司,（作为部下）,1、应考虑上司要求什么、担心什么2、应给予上司准确的情报3、部下接近上司-形象、方向的确认、价值观的 共有化,-DONG XING MING,我忙,不可能,做不到,没有人,（6）管理者的禁 句,（7）,（8）关于问题,问题的定义,问题包括,日常的问题 搜寻的问题 创造的问题,现状与标准的差异就是问题,实际,标准,发现问题,思考方案,行动,好的结果,解决问题要马上行动-行动是成功的开始，等待是失败的源头,1、解决问题不要等一下，因为等一下就忘记了也可能又被别人发现而被批评 2、所谓工作，就是不断地去解决问题3、问题不可怕，
8、只怕没认真分析对策而再发,处理工作单位存在问题的方式,第一阶段：掌握事实,了解以往所发生的事情有什么样的规则和习惯与有关人员商量，了解各种意见和想法切实把握事情的全部原委,第二阶段：深思熟虑后做出决定,整理事实，考察事实之间的相互关系考虑可以采取什么样的措施，明确惯例和方针目的如何？如何对对方、工作单位的人以及生产产生 影响不要贸然作出决定,第三阶段：采取措施,应该由自己来做吗？需要谁来帮助？必须与上司联系吗？注意措施的恰倒好处，不要转嫁责任,采取的措施是否促进了生产？目的实现了没有？,第四阶段：确认效果,什么时候确认？必须反复确认几遍？产量、态度及相互间的关系等是否有所好转,D,一个班出现品
9、质异常,有无生产相同物料机型的班别,A、联络相关部门解决B、本班的流出控制及投入前 控制方法制定,并确认.,异常流出控制及投入前控制方法的水平展开.,相关部门对策及再发防止追踪,现场相关生产班别相关咨讯等教育并确认正确实施,异常对策的验证，并确认相关资料/标准等及时修改,此案例对现场全部班别教育,全工厂此案例过程管理经验横向展开,品质异常问题的处理相关流程及注意点,对待品质问题的具体方法和意识,D,很多异常找不到原因,思考别人/别部门是否有问题（检查方法/手法不对，包装方式不好导致运输造成不良等,其实是分析不够彻底、全面.,左边提出的问题有可能发生，但自身真的没问题？,到现场认真挖掘问题（现场
10、现物现实）-产品装箱太多挤压问题有吗？-生产中有无敲打等异常动作呢？-焊接等工序参数不合理导致产品质 量隐患有可能吗？-现状检验方法是最好的吗？等等。,异常对策的验证,注意沟通方式,以上都没问题了，再去验证别人、别部门可能的问题,品质异常问题的处理相关2,（9）管理者好坏对比,（9）管理者好坏对比,(10)对企业的正确认知企业不是顺风车企业不是收容所纵容能力不足的人管理不是比赛谁最受欢迎企业不是福利院,管理者组织所赋予的力量合法力报偿力强制力个人固有的力量专业力同一力,下级行动变化完成工作获得满足提高士气等,影响,人格魅力（整合力）,(11)统率力及其力量源泉,工作指导法四个阶段,第一阶段让对
11、方作好学习准备,使他放松，说明将要做何种工作弄清他对此项工作的了解程度,第二阶段讲解工作,将主要的步骤逐一的讲给他听、做给他看、写给他看，强调要点清楚、完整、耐心的指导，不要超过对方的理解能力,第三阶段让对方试做,试做看看，改正错误，让对方边试做，边说明工作再让他做一遍，并说出要点，直到确信对方已掌握为止,第四阶段观察指导的成效,让他开始工作，指定答疑的人经常检查，鼓励提问，逐渐减少指导,对方没学会，是因为我没教好！,(12)工作教导,建立目标（Objective）,目标：在规定期间内，必须实现的事项、建立的标准。,该做的事,能做的事,想做的事,目 标,+）,使命,资源,志向 因为你跟别人 不
12、一样的地方体现,P-D-C-A,目标所应具备的条件,1、与上级的目标、方针相结合；2、长期、短期等多方面的目标；3、具体性、现实性的目标（内容、期间、重点、方法等）4、能够提高积极性、集体行动；5、不是上级单方面强制推行的，而是经过充分沟通和参与全员共有的。,(13)、工作业务管理,(14).对领导者的要求,为人的魅力 实 力执行工作的能力；信 念具有自己的价值观；人性人格公正、气量、热情、责任心等。情境判断力 对环境变化是否具有敏锐的感受性，对情境有无判断能力在很大程度上影响到经营。构筑理想的能力 就工作的意义对组织成员进行说明，指明方向，激发他们的干劲,(15).领 导 者 的 5S,1、
13、挑战欲望强的人（挑战不一定成功）-经常设定目标、高挑战、持续挑战的人2、责任感强的人 为了完成自己职责坚持到最后的人3、协动力和对应力高、马上行动的人 能够积极和其它部门配合，快速解决问题的人4、数据概念强的人（相关月/日重要管理数字要清楚）5、具备问题意识挖掘问题，寻找好方案并行动 每时每刻挖掘问题（做一个有点子的人）-一个月才知道问题已经是很大的问题，太晚了。告诉上司你做了什么，不要上司告诉你要做什么 汗水与智慧 一起流，边想边做，只想不做，效果难说。,(16)(职业远景)晋升具备的想法（除很好的业务能力外，还要具备以下几点）,最后祝愿：都有光明前途的人生,人的成长：,刚进入公司,进入公司5年,进入公司10年,善战的人,磨练中的人,好心思,好态度,好行动,好习惯,好人格,好命运,光明的人生,要“活到老，学到老”的良好学习心态，不断的提升自己，完善自己！合理的要求是训练,不合理的要求是磨练!承受压力越大,将来的成就也越大!,
