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1、集团公司新设地产开发管控模式选择,2009年11月20日,本文以海尔地产为例，分析了集团背景下地产开发管控模式的选择方法及其依据，并详细地列明了地产集团与项目公司之间的分工。对地产管控实际操作具有指导意义。,目 录,一、管控模式类型 二、管控模式选择需要考虑三大因素六个方面 三、海尔地产管控模式选择分析,管控模式的类型,管控模式选择需要考虑三大因素六个方面,海尔地产简介 海尔房地产开发投资有限公司成立于二二年四月，是海尔集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的全资法人单位，最近更名为“海尔地产集团”。公司秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神和“人单合一，速决速胜”的海尔作风，通过“创新产品、创
2、造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。,海尔地产公司起步较晚也曾发展较慢，自二八年起在调整、改善和提高的基础上加快了发展。公司旗下现已拥有多个地产项目公司和一个物业管理公司。投资开发的地产项目起源于青岛，近年已先后拓展至济南、烟台、重庆、太原和天津等大中型城市。目前公司正以更开阔的视野，积极参与国内多个地区的地产运营，将陆续开发一批新的投资项目。二九年海尔地产位列于“中国房地产企业百强”中并蝉联“中国房地产百强之星”的称号。,房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管
3、理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。,海尔地产管控模式,海尔地产管控模式选择分析,海尔地产管控模式,综合
4、分析公司战略、发展阶段以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：战略实施型战略管控关键价值链监控模式。,海尔地产管控模式,海尔地产总部管理定位与核心职能,在战略管控关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。总部将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。核心职能如下：,海尔地产管控模式,海尔地产总部管理定位与核心职能,海尔地产管控模式,项目公司管理定位与核心职能在战略管控关键价值链监控模式下，项目单位作为业务实施责任主体，
5、定位为利润中心。核心职能包括：营销策划、设计管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等。,海尔地产管控模式,海尔地产总部与合作项目的权责划分,海尔地产管控模式,海尔地产总部与合作项目的权责划分,海尔地产管控模式,海尔地产总部与合作项目的权责划分,海尔地产管控模式,海尔地产总部与合作项目的权责划分,海尔地产总部与合作项目的权责划分,海尔地产总部与合作项目的权责划分,业务监控指导模块,项目拓展与项目策划,海尔地产管控模式,项目拓展与项目策划,海尔地产管控模式,海尔地产总部与合作项目的权责划分,研发设计具体管理界面,海尔地产总部与合作项目的权责划分,研发设计具体管理界面,海尔地产总部与合作项目的权责划分,营销管理权责划分,海尔地产总部与合作项目的权责划分,采购管理权责划分,海尔地产总部与合作项目的权责划分,营销管理权责划分,海尔地产总部与合作项目的权责划分,工程管理具体管理界面,海尔地产总部与合作项目的权责划分,成本管理具体管理界面,海尔地产依据其自身的集团化背景，品牌优势明显、规模优势显著但房地产开发缺乏经验及专业人才的现状，首先确定了明确的战略，然后运用本文列示的方法选择了适当的管控模式，并细致地进行了集团与本部的分工，为其地产的快速稳定发展奠定了良好基础。,
