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1、绩效考核方案,湖南*置业投资有限公司,演示进度安排,序言什么是绩效考核公司为什么要做绩效考核绩效考核对我们有怎样的帮助怎样进行绩效考核问题与解答,序言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理水平迈进的重要一步-绩效考核的操作方法及流程-绩效考核与薪酬方案挂钩,1.什么是绩效考核,绩效管理的定义是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而
2、提高组织整体绩效的手段,绩效考核管理体系,绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法,绩效管理的战略意义,绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现,绩效管理模型,2.我们为什么要做绩效考核,规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。实施人才战略，按一流企业标准
3、配备一流的人才。提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心竞争力。,绩效目标的分类,结果目标(What),行为目标(How),4.怎样进行绩效考核,*公司的绩效考核体系*公司的考核流程绩效考核的考核方式如何确定重要的考核指标（KPI）考核指标的解释与说明考核评分的流程与操作绩效考核与绩效薪资实例操作考核中应注意的几点问题,4.1*公司的考核体系,360 资质评估,部门领导,总裁,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户
4、,4.1*公司的绩效考核体系,指导思想考核用途考核对象考核方式,4.1.1指导思想,重视部门间的协作配合加强公司层面团队建设的同时强调各部门内员工主观能动性的发挥绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目的。,4.1.2考核用途,月度绩效考核是公司考核体系的基础,月度考核,绩效工资,年度考核,岗位调整,职位升迁,薪资定级,年终奖励,教育培训,4.1.3考核对象,公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工,4.1.4考核方式-1,二
5、级考核模式:*一级考核：总经理办公会和部门经理会考核确定部门系数。*二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数,4.2考核流程,各部门确定月度分解目标,汇总交至人力行政部,经理办公会讨论确定,部门领导与下属确定目标,执行与实施,月度工作汇总交人力行政部,经理办公会确认完成情况,部门领导确认下属目标完成,汇总交至人力行政部,月度25日前,月度28日前,月度30日前,月度25日前,月度28日前,月度30日前,时间控制点,每周周报,过程控制,薪资制作,4.3考核方式-部门系数确定,注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配,4.3考
6、核方式员工系数确定,被评价人：岗位名称：经理：,4.3考核方式绩效薪资的确定,员工的工资的确定,部门系数-n,员工绩效分数-B,员工考核工资-A,员工业绩报酬-n,员工工资-C,4.4确定部门的工作目标,湖南*置业投资发展有限公司 部门 月份工作计划 要点：1、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。2、每月工作计划项数控制在10项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作可以不列入。3、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。,4.4.1如何确定部门目标,SMARTER 原则 Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable(Agr
7、eed)可实现 Realistic(Relevant)具有现实性 Time-based 期限明了 Exciting 具有挑战性的 Rivalry 具有竞赛性的,4.4.3部门工作的总结,湖南*置业投资发展有限公司 部门 月份工作总结计划外任务要点：1、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改2、任务状态栏填写任务的完成情况及原因3、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分,4.5.1定义说明-1,键时点,指任务完成过程中的关键节点时间,工作流程 上游合作部门,指完成本项任务时，其他必须提供协作的部门,工作流程 下游合作部门,指本项任务的完成是哪个部门完成某项任务的直接
8、前提,4.5.2定义说明-2,任务状态,4.5.3考核指标说明执行力,预算控制（5%）：-是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况,预算的界定,4.5.3考核指标说明执行力,员工行为管理（5-10%）：-所辖部门的出勤率、违规事件数量,4.5.4考核指标说明周边绩效,主动性（2-3%）：-是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作,工作协调单,4.5.4考核指标说明周边绩效,响应时间（2-3%）：-其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合,4.5.4考核指标说明周边绩效,解决问题时间（2-3%）：-是否调动本部门资源，尽快协助解决问题,4.5.4核指标说明周边绩效,信息的及时反
9、馈（2-3%）：-协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门,4.5.4考核指标说明周边绩效,服务质量（2-3%）：-其他部门对协助工作结果的满意度,4.5.5考核指标说明员工关系,员工关系考评（10%）：-其他部门对协助工作结果的满意度,4.6绩效考核的评分流程,4.6.1业务考核评分流程,工作总结,讨论,工作计划,决策,确认,计划安排,业绩等级,7060%,执行力与员工关系考核评分流程,管理总结,讨论,管理计划,决策,确认,预算安排,管理绩效,2025%,4.6.3周边绩效考核评分流程,A,B,C,D,相互打分,平均分值,经理办公会,4.6.4员工考核评分流程,工作总结,讨论,工
10、作计划,修订,确认,工作计划,工作绩效,部门领导员 工,4.7考核薪资,绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢,工 资,岗位津贴,基本工资,固定工资,考核工资S,部门系数D n,各人系数P n,考核人员薪资,考核人员薪资,4.7.1经理人员的薪资,工 资,岗位津贴,固定工资,考核工资,=,考核工资,x,部门系数,4.7.2员工薪资的计算,工 资1,岗位津贴,固定工资,考核工资,4.8实例操作,A部门：,经 理,副经理,主管,员工,3200+500,4500+2000,2000+500,1500+300,实例-2,67,实例3,执行总裁：,总裁助理：,18,20,18,18,18,19,实例4,总裁
11、助理：,经理A：,10,10,10,实例5,67,18,10,95,实例6,经 理,3150+1350*0.95+2000=6432.5,副经理,2240+960*0.95+500=3652,实例7,主管,员工,80,110,实例8,主管,员工,r0=（2000*0.3+1500*0.3）*0.95 80+2000/1500*110 r0*2000/1500*80,2000+500,1500+300,80,110,考核薪资,操作技巧-一分钟经理,1.双方达成一致的目标2.目标应可观察、可衡量3.单独定义和描述每一项目标4.目标描述简明扼要，可一分钟读完5.经常对照目标检查执行情况，每天至 少一
12、次,操作技巧一分钟赞美,找出他做对的事情1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6.鼓励他们再接再励7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,操作技巧一分钟批评,1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确地告诉他们犯了什么错误4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算过去了,常见的考评错误-1,常见的考评错误-2,常见的考评错误-3,5.问题与解答,Q&A,
