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1、1,基于胜任力的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理基础篇 徐旭珊人力部Human Resources Department,2,目录,一、人力资源管理(HRM)为什么重要企业管理发展的必然人力资源管理职能的变化做长寿公司提高员工职业生活质量提高企业竞争力二、人力资源管理(HRM)的职能三、人力资源组织结构的演变四、人力资源管理挑战,3,一、企业管理发展的必然人力资源管理是21世纪管理学的核心,HRM正成为21世纪管理学的核心，尤其是在中国的管理界，这是因为：人们对人力资本的广泛关注。工业革命时代管理学的构架是围绕着“事”为中心建造的，人不过是为完成“事”而存在的。而高新技术的发展改变了这
2、种格局，劳动者的地位在上升、无论是知识的创新，还是高科成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。比如微软公司。世界经济一体化带来了管理文化的多元化。跨国企业正成为一种趋势，它带来了多元文化的融合与冲突，再著名的跨国公司也无法使用单一模式，HRM必须使国际化与本地化相结合，这使得HRM成为核心的原因之一。各种体制的变革最主要的是人的变革。尤其是人的价值观念的变革、人们获取利益方式的变革，人们行为方式的变革。,4,人力资源职能的角色,二、人力资源管理职能的变化,5,密西根大学商学院教授大卫乌里奇说：“这个问题已经讨论15年了，直到最近才发现，HR问题事实上是企业竞争力核心所在”。在过去1
3、0年中对HR关注呈上升趋势，是因为把其看成赢得国内竞争优势的一个杠杆。管理专家 HR必须能够设计和贯彻有效的HR管理制度、管理流程以及管理实践向其他部门提供咨询与顾问。雇员激励 承担着对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。比如建立沟通机制（使他们发泄不满和抱怨），找出与组织疏远的原因。变革推动者 在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演重要角色。战略伙伴,建立领导人与员工间的信任鼓励员工队伍的多样化和和思想的包容性高效率、高产出不断更新改革HR策略以适应新的要求发现并培养下一代领导者有远见卓识主动思维而非被动应付创造积极向上的工作氛围减少组织层次畅通交流渠道培养团队精神,将HR政策与企业战略
4、相结合组织结构必须配合企业战略目标的转移而调整将企业目标和战略重点作为绩效考核的标准和目的将管理层的目标变成具体实施计划了解同行业和竞争对手的情况吸引并保留高级人才为企业控制成本作出贡献有创意、比竞争对手行动更快对变革反应敏锐并积极参与要有HR的可信度和可靠性在坚持原则的前提下要有灵活性,6,中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,三、做长寿公司,7,长寿公司,1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.宝洁 威廉.波克特&詹姆斯.甘保18
5、375.李威施特劳斯公司李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 1903,18.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IB
6、M公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,三、做长寿公司,8,长寿公司
7、的共同的关键要素,公司对自己周围的环境都非常敏感。公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。公司是宽容的。公司在财政上是比较保守的。以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,三、做长寿公司,9,四、提高员工职业生活质量,员工职业生活质量,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1.劳动报酬 2.福利 3.工作的安全性 4.灵活的工作时间 5.工作紧张程度 6.参与有关决策的程度 7.工作的民主性 8.利润分享 9.退休金权利10.能力的提高,11.工作时间的缩短12.
8、舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待,10,1.就业安全感(Employment Security)2.招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(High Wages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.激励工资(Incentive Pay)5.雇员归属感(Employee Ownership)6.信息分享(Information Sharing)7.参与和授权(Participation and Emplo
9、yment)8.团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),五、人力资源管理是竞争优势的源泉,11,9.培训和技能开发(Training and Skill Development)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.工资浓缩(Wage Compression)13.内部晋升(Promotion From Within)14.长期观点(Long-term Perspective)15.对实践的测量(Measurement of Pr
10、actices)16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”,五、人力资源管理是竞争优势的源泉,12,目录,一、人力资源管理(HRM)为什么重要企业管理发展的必然人力资源管理职能的变化做长寿公司（百年南孚）提高员工职业生活质量提高企业竞争力二、人力资源管理(HRM)的职能三、人力资源组织结构的演变四、人力资源管理挑战,13,从传统的人事到现代的人力资源管理,保护员工的利益做员工的朋友和代言人,人事管理人事政策计划的专家,一线管理顾问 经理层的 技术顾问,业务的战略伙伴增强组织竞争力的一份子,60年代,70年代
11、,80年代,90年代,档案管理 工会事务,行政事务性管理 政策把关,提高组织竞争力,对HR部门的责任,对组织和业务的责任,HR的价值要落到帮助业务增长的实处,14,人事管理和人力资源管理的区别,15,不同公司对人力资源管理的角色定位,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定薪酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短
12、期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,16,人力资源管理工作重心相应发生转移,10%,25%,65%,战略性,咨询性和开发性,25%,50%,25%,现在,未来,战略性,咨询性,事务性服务,事务性服务,17,人力资源管理体系,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职位说明书,岗位评估与定级,薪酬体系设计,绩效管理体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,管 理 制 度 体 系,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,员工发展计划,文化理念的物化体现,18,人力资源职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效管理,职业发
13、展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,19,举例,20,谁来履行人力资源管理的各项职能？,人力资源经理,一线经理,共享服务中心,外部筹源公司（人事外包公司）,人力资源管理,21,我们会失去工作吗?,HR从业人员的未来与挑战,HR 专业的将来分享服务中心外包服务业务部门的合作伙伴外部咨询顾问,22,人力资源行业中不同HR位置的比较,D,23,人力资源经理,员工的顾问,为员工提供越来越多的服务主要负责协调各部门的人力资源工作一线经理的责任,24,减少人力资源部门的人数,SSCs使得人力资源经理
14、可以担任更多战略性的角色,共享服务中心（Share Service Centers),履行人力资源行政职能,合并人力资源的日常工作,活动,25,一线经理的HR职责,首先是人力资源经理提供更多的人力资源服务缩小人力资源部门的规模,26,外部筹源(人事外包）,将人力资源职能转移给外部的服务提供者:节省时间降低成本提高质量,27,TRUST,绩效计划 员工发展计划(IDP)全面到位 常规 1x1 指导与跳跃级 检查与监督,经理基础（基础）,训练 反馈 职业发展,有爱心的经理（参与）,执行 参与 激励,鼓舞人心的领导（激励）,信任,创造相合 提供反馈 发展能力 灌输主人翁精神,发展优胜者（执行）,激励
15、 制定并分享鼓舞人心的目标参与 与团队成员建立个人关系执行 以积极向上的精神执行,鼓舞团队的主要战略,职业经理的发展,28,部门经理与人力资源部门的工作分工,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,绩效考核,招聘与录用,
16、人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,29,部门经理与人力资源部门的工作分工,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定预算内公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总
17、经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,30,部门经理与人力资源部门的工作分工,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能
18、通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的
19、报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,31,目录,一、人力资源管理(HRM)为什么重要企业管理发展的必然人力资源管理职能的变化做长寿公司（百年南孚）提高员工职业生活质量提高企业竞争力二、人力资源管理(HRM)的职能三、人力资源组织结构的演变四、人力资源管理挑战,32,小企业的人力资源职能,通常没有专门的人力资源机构人力资源工作由其他经理完成重点放在招聘和留才的工作上,33,中等规模公司的人力资源职能,总裁,销售经理,生产经理,财务经理,人力资源经理,专业化的开始人力资源经理实际上就是整个部门,34,传统的大型公司的人力资源职能,总裁,员工关系,人力资源经理,
20、绩效考核,招聘,薪酬福利,培训与发展,市场经理,生产经理,财务经理,通常有几个部分组成由一个人力资源经理负责每一项职能都有一个主管或员工负责人力资源经理与高层管理者共同制定政策,35,大型公司新型人力资源组织的例子,首席执行官,人力资源经理,培训和发展,薪酬福利,外部筹源,共享服务中心,利用外部筹源履行人力资源的基本职能使用共享服务中心一线经理有更多的人力资源管理权限,36,人力资源重组的趋势,战略性再集中重点放在降低成本许多人力资源部门的职能转移到一线经理,37,人力资源部设计职能为中心,好处专业人才工作效率职责分明,坏处内部协调官僚架构欠缺通才,人力资源部,人事及招聘处,薪酬及福利处,员工
21、培训中心,38,人力资源部设计顾客为中心,好处顾客服务了解业务员工关系,坏处素质要求人力需求政策执行,人力资源部,产品一部,产品二部,产品三部,39,人力资源部设计地域为中心,好处工作效率政府关系员工关系,坏处素质要求人力需求政策执行,人力资源部,华东/华中地区,华北地区,华南地区,40,人力资源部设计综合设计,照顾地域差异良好顾客关系提供专业支持,专业顾问职能,业务伙伴职能,人力资源部,薪酬及福利处,员工培训中心,人力资源规划处,人事服务处,华东区/产品一部,华北区/产品二部,华南区/产品三部,41,目录,一、人力资源管理(HRM)为什么重要企业管理发展的必然人力资源管理职能的变化做长寿公司
22、（百年南孚）提高员工职业生活质量提高企业竞争力二、人力资源管理(HRM)的职能三、人力资源组织结构的演变四、人力资源管理挑战,42,对人力资源管理的挑战,企业文化收购/合并后的企业新的企业文化更积极，更佳顾客服务，更注重团队精神的企业文化岗位评估及工资架构需要设计更能吸引和发挥人才的岗位(Quality of Work Life)需要能吸引人才而且面向市场的薪酬架构人力资源规划 不断提高生产力，精兵简政(人员少,素质高)要求人员有多种技能(Multi-Skills)人才招聘及筛选 在企业重组/收购/合并时需要有效筛选企业内部人员 开发更多招聘渠道，在紧张的人才市场吸引人才 激励和薪酬及福利管理
23、 在企业变革和紧张的人才市场中挽留及激励人员 与企业绩效紧密联系的奖励制度 有效控制福利开支的增长,43,对人力资源管理的挑战,培训及人力资源开发提供专业而且了解企业的管理人 让企业人员不断学习，提供企业战略需要的技能绩效管理 需要与企业业绩紧扣的考核制度 考核与奖励要有明确的关系 员工沟通 在企业变革中保持开放和良好的沟通 员工调研，了解人员的需要 提供渠道让人员的创新想法改善企业 人力资源信息系统 需要提高处理行政工作的效率，让人力资源管理人有更多时间规划战略 提供更多管理信息，提高管理决策的速度和质量,44,负吸引力（流失动力）企业 正吸引力（流失阻力）社会 企业前景 个人生涯前景：内部晋升 事业前途 培训机会 工作兴趣、挑战性、责任感 职业地位、职务 薪酬水平 待遇的公平性 福利待遇 工作条件（办公设施、汽车等）福利 绩效认可 尊重人才 和谐合作 文化氛围 鼓励先进 价值观认同 个人感情，互相关心，包括对家庭的关心,人才流动机制图,
