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1、快乐蜂的国际扩张,经济学院：杨筱 吴晚红 严嘉祺 周年红 通信与信息工程学院：孙褒,案例简介,快乐蜂公司简介,快乐蜂（Jollibee，PSE:SMPH）主营连锁快餐业，提供有热狗、汉堡和炸鸡等传统西式快餐，供应的可乐为百事可乐。截至2009年10月底，快乐蜂旗下餐饮品牌在全球已拥有1,859家餐厅，其中包括322家海外连锁店。2007年全面收购的永和大王和2008年收购的宏状元这两大品牌。目前这两个品牌在中国大陆的连锁店已达到197家，占快乐蜂全球销售额的约。2008年3月，快乐蜂登陆中国广东深圳，成为中国首家快乐蜂公司。,案例内容,公司的历史,麦当劳：汉堡之争,行业背景,进军海外：1986
2、1997年,国际化的一个新纪元：1997年,快乐蜂成长史,快乐蜂是菲律宾一架著名的快餐连锁店，创始于1975年，由陈觉中（TTC）创办和领导。公司在一开始在陈觉中领导以当时冰激凌流行趋势下实施多元化战略，针对菲律宾人民的口味风格，开发了一系列的热门快餐食品，并成为菲律宾快餐行业的主导企业，并成功地击败了麦当劳的入侵。1980年代中期，快乐蜂开始向海外扩张，初期经历了几次失败，为公司的发展提供了有价值的经验和教训。1993年，公司决定向国际市场大规模扩张，雇佣了Tony Kitchner，一位在国际快餐行业具有丰富经验的经理人。,快乐蜂公司特点,公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房中的蜜蜂一
3、样快乐而高效地进行工作的美好憧憬。公司内部也处处显示出一种礼貌和友好的氛围。友好的关系遍布整个组织。其他的还有可口的食品，快乐的氛围，灵活地满足消费者的需求和以家庭为重点。快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格，将所有的这些提供给消费者，这种能力的关键是一种是十分先进的业务管理能力。,国际扩张分析,快乐蜂公司迅速地在整个菲律宾进行了扩张,背景国际扩张的动因,快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成功的击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特许经营。当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事
4、们置身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却急切的想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩张。,早期的尝试教训,陈觉中总结了快乐蜂公司在新加坡、中国台湾、文莱、印度尼西亚的扩张以来所得到的经验教训：新加坡：于当地执法部门关系的僵化台湾：店铺人流量少，选取的位置不佳文莱：本地合作伙伴缺乏激情印度尼西亚：定位错误，低价策略与本土小商贩竞争，拜下阵来,早期的尝试教训,（1）合作伙伴。麦当劳在每一个地方能够获得成功，因为他们善于选择合作伙伴。他们能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的。但快乐蜂公司目前还没有声誉来进行这样的选择；（2）地点的选择。业务中另外一个关键因素是地点的选择，麦当劳的知名度可以使他
5、得到最好的位置，但快乐蜂不是一个知名的品牌，要想进入一个新的国家或城市，就很难接近最好的地点位置。,建立组织机构,战略推动力,营运管理,解决策略,建立组织机构,1993年，陈觉中决定，快乐蜂公司的国际业务需要更大的组织结构和更多的资源，因为他的管理团队中的大多数对快速增长的国内业务更加感兴趣，因此在1994年1月，他任命澳大利亚人、曾经在中国香港的必胜客公司亚太地区总部呆过14年的托尼.基奇纳为国际业务部的副总裁，并由其创建一个国际业务部门。基奇纳采取了一系列措施：新部门与总部分离，以便具有不同的身份地位和能力；优先考虑吸引与当地市场有着良好关系的合作伙伴；改变公司简单的形象和基本的管理方法创
6、建一个世界级的公司形象；在快乐蜂内部和外部招聘富有经验的国际人士加盟。,战略推动力,基奇纳在努力提高印度尼西亚和文莱现有经销店的经营业绩的同时，决定加快国际扩张步伐，目标是在2000年之前，使快乐蜂公司成为世界上排名前十位的快餐品牌，他的战略是建立在两个主要主题“目标是移民”和“树立旗帜”的基础之上的。但其战略受到挑战：菲律宾移民的市场是很有限的；必须达到一定的销售额后，大多数特许商才能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促销费用。,营运管理,市场进入阶段聘用项目经理负责店的开张和后续管理，实行不同地区有地区特色的门店装修与风格以吸引本地消费者；在店开张之后进行监督和持续的支持：特许经营管理
7、部每月都为帮助区域门店进行相关帮助与指导，包括财务、原材料的供给、质量把关等随着营业规模的增长进行国际化与国内的实践：设计国际统一久快乐蜂标志以实现形象化实现口味当地化。,菲律宾的成员将国际部门的人员看成新手，缺乏快乐蜂公司的经验，“抛弃了16年间积累起来的实践经验”，而国际事业部的人却说菲律宾的组织官僚化，行动缓慢,海外扩张产生的后遗症,国内部门认为“我们在挣钱，而他们在花钱”；旧标志的修改激怒了国内部门,国际化的一个新纪元：1997年,1997年7月庭松加入快乐蜂公司成为国际事业部总经理。在庭松到达公司后，他重新对国际事业部现在和过去的业绩进行了审查。同时，对其现有的国际化战略重新进行审查
8、，发现改进的机会。对于以“目标是移民”和“树立旗帜”这两个主题为基础的战略公司的同事有不同的看法。战略实施：尽管庭松是想利用政策来解决这些问题，但他却面临着三个快速增长的机会，他知道这些机会将会促使未来战略的形成。这三个机会分别为巴布亚新几内亚：提高标准；香港地区：扩大基础；加利福尼亚：来自定居者的支持。庭松对这三个进入选择做出的决策将会明显的影响到他的国际事业部所采取的战略方向，以及所必需的组织能力。,综述:海外扩张意识的四个阶段,跨国意识,全球化意识,多国化意识,国际化意识,“庭松时代”,“基奇纳”时代,海外失败阶段,海外扩张前期,（1）海外扩张前期是以国际化意识为指导，产品的开发和生产主
9、要是为国内市场，只把国内市场的剩余商品销往国外，而且技术和其他知识从母公司向海外子公司转移的，海外制造被当作保护公司国内市场的一种手段。（2）早期海外扩张失败教训阶段以多国化意识为指导，承认并强调不同国家市场和经营环境的差异，要求公司根据不同国家的特点改进自己的产品、战略和管理实践，同时倾向于聘用东道国的独立企业家为海外经理。（3）“基奇纳”时代以全球化意识为指导，强调更为集中的协调和控制，要求不同地区的项目经理或特许经营商拥有全球责任心。以当地为导向实行多地战略、全球战略。（4）“庭松时代”以跨国意识为指导，要求公司在维持其全球化效能的同时，对当地需要做出更为灵敏的反应，分散的资源被统一在一
10、种相互依赖的世界性网络中，以便在同一时间获得效率和灵活性。以创新为导向实施跨国战略。,案例总结,快乐蜂的成功在于他们充分利用了本土饮食文化的优势，大多数外来的跨国企业容易照搬在其他地区的经验来作为营销模式。而快乐蜂则把握住本土居民对于饮食的特殊口味，成功击败了多数外来企业。这是作为菲律宾本土企业在本地发展的优势，然而在快乐蜂扩张的过程这也将成为他们的劣势，在异国扩张自己的饮食企业必将有饮食文化口味的冲突，快乐蜂凭借这些击败了麦当劳肯德基等跨国公司，而他们在扩张的过程中吸收了经验，用本土化的多样快餐种类吸引当地的消费者。同时，对当地消费者的饮食习惯的研究也是他们成功的一部分，将产品当地化是很多跨国企业成功的原因，餐饮业尤其如是。但是同样的大型的国际扩张也使得原本的企业结构会发生变化，我们可以看到原本的快乐蜂仍是比较传统的家族模式企业，兄弟配偶等家族成员占有重要地位。然而在扩张之后，国际事业部将占有举足轻重的地位，企业模式的转变也成为他们成功的一部分。,The End,Thank You!,
