操作改善的推进方法.ppt

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1、实施改善的重要性,实施改善的重要性,销售价格,消除MUDA,可通过操作方法和运输方法等降低成本,市场价格（由市场趋势决定）,提高利润,由市场价格决定,利润=销售额-成本 丰田提高利润的方法：,实施改善的重要性,改善活动对于降低成本是非常重要的 当成本一直在上升时,发生了不正常现象？,我们能做什么？,为什么？,发生了不正常现象？找到问题点 发现可以增加利 润的方法。为什么？查找根本原因（5次为什么）反复问5次为什么，找出根本原因。我们能做什么？对策=防止再次发生 可以采取各种方法去解决问题。,实施改善的重要性,事实是不会改变的，所以人必须作出改变事实就是驱动力,人的行动分为,带着动力采取行动,自

2、然地采取行动,毋庸置疑，动力是非常重要的，但是如果不能自然地采取行动，则难以长久 保持这样的动力 如果事实是显然易见的，那么人就会自然地采取行动。形成一种自然采取行 动的氛围,如何发现事实,现地现物的必要性 事实胜于任何雄辩,不了解事实的讨论,这样的讨论解决问题毫无帮助,如果不确定事实是什么，就应该去作业现场长调查,如何发现事实的要点作业现场总会存在MUDA 人为的操作不可能达到完美状态 必须能够发现作业现场的任何MUDA现象 站在作业现场半天左右就能够发现MUDA。（保持站立观察）不要凭借自己过去的经验和事实（残留 的印象）来歪曲现在的事实 避免用假设或过去的结果来判断当前的状态,改善的前提

3、发现 MUDA/MURA/MURI,发现 MUDA（浪费）,MUDA的定义 指那些不会产生附加价值的操作、库存和动作等 由于无附加价值产生，从而导致成本提高，是成本增大的要素,作业者工作的构成：（a）纯操作：核心操作，可以附加价值的操 作。如拿取零件。（b）相关操作（附随作业）：虽然不会增加任何附加价值，但是在当前的操作中无法避免，可以通过改善操作条件来提高。（c）MUDA：完全没有必要实施的操作。因此必须省略，如无谓的等待和搬运等。,纯操作,MUDA,相关操作,MUDA的种类,生产过剩的MUDA等待的MUDA搬运的MUDA打包的MUDA库存的MUDA动作的MUDA不良情况的MUDA,MUDA

4、 的种类(1),入库作业的MUDA,出库作业的MUDA,MUDA 的种类(2),复核工序没有及时传递零件致打包工序人员等待,MUDA 的种类(3),待上架零件的临时堆积,装车时多次来回搬运,MUDA 的种类(4),专车配送的零件为防止损伤订箱发运（过度包装）,MUDA 的种类(5),MUDA 的种类(6),MUDA 的种类(7),发现MURA（波动）,MURA的定义指一天按照时间段划分的作业量不稳定，有时候多，有时候少的情况。（这种现象一看各作业现场的零件放置区域就可以判断。）,发现MURI（过量）,MURI的定义 对操作人员而言，指操作人员的身心两方面均超负荷工作。对设备而言，MURI是指使

5、设备超负荷（安全标准）运行。,发现 MUDA/MURA/MURI 要素,在丰田公司，用MUDA/MURA/MURI 这三大要素来发现问题 发现问题的发大镜,发现 MUDA 要素,发现 MURA要素,发现 MURI 要素,操作改善的推进方法,操作改善的推进方法,1、改善的顺序,2、解决问题的步骤,改善的分类,操作改善改善的分类 设备改善操作改善的定义 是指根据标准操作，制定操作规则、重新分配、标示放置场所、保管方法、操作动作等的改善。设备改善的定义 引进设备、或进行机器设备的自动化等改善。,改善的顺序,理由 操作改善可复原、低成本，很多时候，通过操作改善就能达成目标。设备改善不可复原、高成本，而

6、且一旦失败就很难重新改善。在没有实行操作改善的现场进行设备改善时，容易导致改善的失败。在丰田将首先进行彻底的操作改善。,改善顺序,=,操作改善,设备改善,改善必须在成本降低的理念下推进,与智慧相关的改善,与投资相关的改善,操作改善的程序,必须要有很强的改善意识必须充分把握特有的技术、技能必须遵照科学的改善顺序,依据事实的基础上，按合理的顺序推进,操作改善的推进方法,1、改善的顺序,2、解决问题的步骤,解决问题的步骤,步骤1：找出需要改善的问题点,1-1 问题及其发现,追求目的（需要改善点）发现MUDA（7种MUDA）,显现在外（明显）的问题 尚未（显露）隐藏的问题 忽略的问题 自工序之外的，有

7、关部门的问题,所谓问题意识：要是我的话会这么做，这样以自己的观点考虑，并解决问题,问题总结 生产L/T过长 品质降低 成本过高 不能保证安全,步骤1：找出需要改善的问题点,1-2 现场观察时的心理准备 持有目的意识是什么东西、发生了什么、怎样解决才好？持有问题意识更好的产品、简单地、便宜地、安全地、迅速地 不要拘泥于个人见解将事实以现地现物方式考虑 冷静地不该贸然误解、深信不疑 彻底地从多角度,对疑问要有纯朴的探求心,步骤1：找出需要改善的问题点,1-3 问题的识别,步骤1：找出需要改善的问题点,1-4 小结,不知道问题点，迷失改善方向的时候，回到原来的目的,大事项,小事项,大事项：找出需要改

8、善的问题点（明确目的）小事项：找出MUDA（根据事实，发现MUDA）目的：按种类分别找出需要改善的问题点,步骤2：对当前的方法加以分析,正确地把握现状，就是获得成功的一个条件 要改善，必需把握现场的实际情况。彻底实行“以实际现象（事实）为起点，追溯到原因”的做法。把握事实的三大因素,思考问题并作出正确判断,现场实际状态,现地 现物 具体地,步骤2：对当前的方法加以分析,2-1 表准化和标准操作 所谓表准操作是：对于现在进行的操作，实事求是地记录，将其称 为“表准化”所谓标准操作是：以人的操作动作为中心推进作业，不造成MUDA的 顺序且最高效的方法（标准操作没有终点，需要不断的改善）所谓操作标准

9、是：实行标准操作时，有关的机器、货物、方法等生 产（物流）技术等的各种标准。如保管七原则等。,重点：将操作定量地划分并做成图表明确改善点以及问题的重要性,步骤2：对当前的方法加以分析,2-2 标准化的过程,表准化：表准操作要领书、表准操作组 合表（掌握现状的做法）发现问题：7种MUDA（问题认识）改善：以操作改善为主（保证安全、提 高品质、能率、成本降低）标准化：标准操作要领书、标准操作组 合表（可视化、发现新的问题）,循环管理,步骤2：对当前的方法加以分析,2-3 现状分析 生产（物流）现场拥有“工序”和“操作”两方面的因素。工序：货物流程中的现象。（收货分检上架）操作：有关工序的人为行动。

10、操作分析 主操作：目的本身 相关操作：虽然是MUDA，但是使主操作成立，在当前的操作中无法避免的操 作。准备事后处理：一批量操作的前后只发生一次的操作。MUDA：背离目的的操作，不会增加附加价值的操作。,步骤2：对当前的方法加以分析,2-4 分析的准备 实事求是 避免遗漏：任何小事都详尽无疑地列出 准确地 例：“有些不良”（定性的说法）“300个中有6个不良，不良比率占2%”（定量的说法）指“定量的”，即以数值标明信息 划分“分层”有助于原因的追求，“细致”是操作的要点,熟练 由“良好的操作方法”+“习惯”构成,步骤3：提出改善主意,3-1 原因追求在于彻底地观察 不要以成见作出判断 有经验者

11、多的岗位要十分注意！以“白纸”观察 不要抱成见 表面上的观察不容易抓住真正原因 不要拘泥现象方面，要作进一步的观察 需要的话，自问（这是否最好？）也很重要 也就是说应该做到防止再次发生的措施,不拘泥任何东西的自由思想,步骤3：提出改善主意,3-2 5次“为什么”必须反复5次“为什么?”这是按丰田生产（物流）方式追求 原因的铁的原则。针对发现的问题，抓住真正的原因，实行彻底防止再次发生极为重要 仅仅一次的，形式上的“为什么”只 能抓住表面上的原因，这只不过是 应急措施,通过5次“为什么”可以发现真正的原因,【五个W一个H】W-Why H-How 5W1H的精神W:为什么机器停了？答:负荷过大,保

12、险丝断了。W:为什么负荷过大？答:因轴承部分不够润滑。W:为什么不够润滑？答:因润滑油泵吸不上油来。W:为什么吸不上油？答:因油嘴磨损,松动了。W:为什么磨损了？答:因为没有安装过滤器。于是,找到了机器停转的真正原因,H:如何解决？答:当然是需要安装过滤器。丰田产生方式发明者大野耐一的著名事例,步骤3：提出改善主意,3-3 原因追求的条件 标准操作是丰田现场操作的基础。为了追求问题的原因，有以下几个主要条件 反复操作并能再现的做法反复操作有助于原因的追求。操作后做检查品质不良时在发源工序上较容易追求原因，也易于实行 防止复发措施。*“逐个流动”生产不仅容易发现问题，而且不会造成MUDA 大批量

13、操作很难追求原因问题发生后越过时间或越离远工序，越难以 追求原因。,步骤3：提出改善主意,3-4 动作经济的原则 动作经济的原则是对改善极为有效的手段。身体部位使用原则 身体活动本身就最为常用 A.双手同时向反方向或对象方向活动。B.双手动作尽量小。C.轻操作时，手或前膊 的运动跟上膊或肩膀运动相比负荷较少。D.避免急剧改变运动方向。E.使动作无拘束限制地自由运动。F.避免不自然的姿势以及身体重心上下移动的动作。G.用脚或身体其它部位能做到的事不可用手做。,X,步骤3：提出改善主意,3-4 动作经济的原则 动作经济的原则是对改善极为有效的手段。有关配置以及设备的原则 此原则是对操作台上的配置有

14、关的，对操作人的动作、顺序、节奏等带很大的影响。A.工具的材料必须搁在规定位置 不仅可以使动作快，还可以提高效率。B.将工具和材料搁在操作人员周边并且靠近前面的地方 可以使动作小，时间短，易于操作 C.货物挪移不要上下活动，而保持水平活动 整齐高度，以免发生勉强的动作，力量的耗费,步骤3：提出改善主意,D.自重力使货物滑动 安装有一定坡度的、带有轨道的导轨。E.工具和材料搁在最易于动作的位置 实现以最好的动作顺序操作的布局 F.操作台高度应采用符合操作性质或适合操作人员的身高 将肘曲成直角并空开1个拳头 G.采用适合操作性质的采光、照明灯 光源不要直接照射到眼睛，不要刺眼，采用荧光色。,步骤3

15、：提出改善主意,3-4 动作经济的原则 动作经济的原则是对改善极为有效的手段。有关工具、器具设计的原则 此原则是为了实现身体部位使用原则的一个手段 A.尽量避免用手拿着材料、器具不动的动作 尽量以双手进行操作 B.不使用共用式工具，而使用专用工具 共用式不一定适合每个动作，反而很多时候不适合 C.需要用两个以上工具时，将其组成一个工具更好（使一个工具具备 两种以上功能 D.对动作的改善在推进作业改善中极为重要,步骤3：提出改善主意,3-4 动作经济的原则 动作经济的原则是对改善极为有效的手段。总结 减少次数 动作经济原则 同时进行 缩短距离 自然放松,步骤4：拟定改善方案,拟定改善方案时“针对

16、一个目的其改善手段有多种”，因此，首先准备多种方案，并对其方案做比较，提出最佳的方案,步骤4：拟定改善方案,4-1 更好的改善方案制作方法 对达到目的的最适合手段 有经验者多的岗位要十分注意！不花费用也能做到的 不要抱成见 不仅提高单方面的能率，而且能提高整体效率的 虽然对自工序的效果大，但是看整体工序的时，反而使其他工序的操作性、安全、品质、能率等比以往显示恶化，这方案应避免 安全、品质、操作性等对其他方面不造成坏的影响,必需广泛研讨改善效果,步骤4：拟定改善方案,4-2 标准化 每个人都按不同的操作速度、顺序、方法来做作业，以及使用的工具、设备各不相同时，会导致品质、成本、生产的L/T的波

17、动，对安全方面也带来影响。不管谁做都以同样的条件可以操作时，可以减少操作的波动，并可以提高质量、成本的精度 标准操作是集结岗位的“智慧”而成的，老时保持同样的标准操作就表示改善没有进展或者忽略标准而不使用，其两者之一。,没有标准化就“无法改善”,步骤4：拟定改善方案,4-3 同步化 同步化是配合连续的复数操作或工序之间的操作的节拍，保持能力平衡，并使其工序的种类平均化，从而实现货物无停滞的流动。例如，在共同操作时，员工A和员工B以不同的操作进度进行作业，这样会造成一个人等待，另一个很忙的状态，也影响到操作时间，会导致作业混乱或停滞的发生。这时需对其加以修正，做成顺畅的流程，这就是“同步化”,步

18、骤5：实施改善方案,当实施时，与其有关的部门（上下工序、关联部门、有关公司）（上司、部下、员工）密切配合进行改善 我们必须拥有“组织一体推进工作”的意识，采取行动。培训和指导 为了在岗位推广方案并获得良好的效果，必须进行充分的教育、培训，这样才能得到正确的评价。,步骤6：确认实施后的效果,改善后必须进行跟踪，这是管理监督人的义务 6-1 正确的评价方法 改善实施后，容易回到原来的状态，所以需要不断的跟踪。不可能改善后马上发挥其成效，显现出成效需要一段时间。为了实现高技能化的最简易有效的方法：,练习,习惯化,技能化,高技能化,（训练）,（锻炼）,（磨练）,步骤6：确认实施后的效果,6-2 应确认

19、的内容 对设定的目标的实施进行对比 不能单凭感觉或只是定性的评价，必需做定量（数值）的评价 不能糊涂（笼统）地做评价，要按安全、品质、成本、能率分别进行确认。,步骤7：次要对策、标准化,实施效果确认后，对不足之处或残留课题制定对策继续进行改善。不断循环进行改善，优化操作流程。,操作改善中实现4S,实现4S,4S+1S 是作业现场的原点 5S的贯彻程度影响到作业现场的质量水平。Seiri（整理）：将需要的物品和不需要的物品分开。Seiton（整顿）：将需要的物品按便于使用的顺序放置。Seiso（清扫）：保持作业现场干净、整齐，提高操作安全和操作便 利性。Seiketsu（清洁）：保持Seiri、Seiton和Seiso。Shitsuke（教养）：遵守上述1-4条,谢 谢！,