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1、有效经营人才，建立竞争优势,华立集团人力资源,个人简介（严正）,10年外企HR实战与顾问经验,美国领导力研究中心认证讲师华立集团 人力资源总监浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验：红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联,交流与分享的内容,在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)的理念:经营人才是科学而精细的系统工程。在战术上提供有效经营人才的路径、方法、技术与工具。人力资源从业
2、过程的心得分享。,美国为什么这么强大？因为他拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这几者有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。,参考消息（新华社2004年7月31日）,人才资源,人力资源,劳力资源,人口资源,劳力资源,人口资源,人力资源,人才资源,人才资源是第一资源,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金培训技术外包,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的,
3、战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动实施吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新,成长的基础,成长曲线,企业经营价值链,经营客户,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业人力资源开发管理系统,企业人力资源产品服务提供,员工需求满足个人价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,经营人才,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队学习倾向,选择资源技能培训,能力评估激励机制,压缩成本构成优
4、化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,完整的公司战略图谱,加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础,内外部情况分析,业务结果,人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节,决策制定,消费者竞争对手行业与市场宏观经济环境企业核心能力,市场份额公司目标完成情况与竞争对手比较员工满意度股东满意度,公司发展战略,宗
5、旨/使命/愿景竞争战略发展目标业务运作原则核心价值观和假设,企业文化,核心价值观对战略和目标的态度权力分配和奖励员工行为行为标准,结构,激励,信息,人员,任务,组织,根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,净资产收益率收入、成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度,股东要求,产品和服务因素：功能、质量和价格同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系形象和声誉,客户评价,新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度,创新能力与员工技能,保持领先的关键技术质量：工艺合格率生产周期成本：采购、完成订单、生产规划和控制工艺能力,我
6、们自己擅长什么,战略和远景,财务业绩方面,内部经营方面,客户方面,创新,中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,自然资源消费的生产流程简单低附加值生产,资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值,技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值,持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,自然资源的竞争,今天的中国企业（2005）,未来的中国企业（2015）,举例,中国企业十
7、大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,一,如何建立有效的绩效考核体系？,二,如何有效激励和留住人才？,三,四,五,六,七,八,九,十,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,华立集团战略发展史1970年I2005年,创业期（1970-1978）,成长期（1979-1986）,发展期（1987-1990）,扩张期（1991-1995）
8、,1,2,3,4,调整期（1996-2000）,产业重构期（2001-2005）,5,6,概述 1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。评价 这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”,概述 1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规化管理时期。短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企
9、业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备评价 战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量,概述 多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展，1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高评价 在体制上“明晰责权”，顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认可市场的决定性作用，走在了同类企业前面,概述 1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器
10、厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制效果 培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显,概述 1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发展DMS产业，2000年收购ST恒泰，并将电力自动化业务部分装入评价 华立较早意识到多元化危机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场,概述 200
11、1年收购PFSY，开始涉足境外收购，2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年 信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速 26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局,华立人力资源发展战略,5 项追求,4 个驱动力,3 个重点,2 个渠道,1 个突破口,以真挚高尚的情感留住人以多元精彩的事业吸引
12、人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人,经营管理规范化发展视野全球化人力资源国际化 员工需求多样化,技术创新 管理创新 机制与文化创新,内部培养外部招聘,造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍,华立集团人力资源管理五大原则,1、人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力；2、注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路；3、人力资源管理的第一人是直接主管；4、人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务；5、员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素。中国最大的资料库下载,华立集团HR体系的三个层面,人事管理基础建设,人力资源管理体系建设,战略人力资源管
13、理,人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。,华立HR的5P1L模式,识人为基础选人为先导育人为动力用人为核心留人为目的爱人是灵魂,留人,用人,选人,育人,识人,爱人,通过人力资源管理实践获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,挑选前的实践,人力资源规划工作分析胜任素质建模,招聘、选拔,培训开发绩效评估报酬生产率改进方案,劳资关系、工会/安全与健康、国际化,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素影响的实践,能力动机工作相关的态度,产出员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异等企业核心能力的形成,员工核心专长和技能,组织核心
14、能力,企业核心能力,战略与竞争优势,愿景使命,企业发展,组织发展,个人发展,HR开发和管理工作以实现企业愿景和使命 为最终目的,企业愿景和使命的实现从根本上取决于企业竞争优势,以培育企业的竞争优势为导向，按照企业发展、组织发展和个人发展 三个层次展开：企业发展 是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力；组织发展 侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；个人发展 以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。,案例：华立管理学院体系基于构建企业核心竞争力的发展体系,企业发展,定义：通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，来提升
15、企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。,举措：变革创新项目实施、创新论坛、合理化建议恪守诚信人员素质要求、评鉴中心持续发展人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专家库,组织发展,通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。,组织发展的职能实现图,确定组织核心能力,培训与发展方案,实施,跟踪反馈,分析现状,专业核心能力,个人发展,个人发展是
16、针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和项目，以不断提高个人的核心技能，最终提高组织和企业的核心能力。,以人才发展为主题的培训致力于为企业员工提供多元化的发展途径，员工根据企业需要和个人特质，选择管理型、专家型、技能型的发展道路。,员工个人发展模式,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-3年,共性培养,个性培养,员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境,评价中心,专业技术管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型
17、,管理层,专家,技能型,HMI主要功能,教育培训中心Training Centre,评鉴中心Assessment Center,组织诊断咨询Consultation,文化整合、传播Corporation Culture,集团培训课程体系规划培训需求调查与培训计划培训课程开发与实施选拔、培养内部讲师队伍,华立管理学院运营计划,知识管理中心KM,建立集团用人标准（胜任能力模型）建立人才评鉴中心,通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案,华立文化整合、提炼与传播的平台,华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能,胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系
18、的建立提供了平台,胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩(Superior Performance)需要的行为特征(Behavior)人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现 由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系,胜任力概览,知识,技能,社会角色,自我形象,个性特点,动机,发展目标经营理念文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标落实理念实现价值,胜任素质（能力）
19、是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势,什么是胜任素质,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,未来战略发展的要求,当
20、前一般性绩效人员,基点性,区分性,增强性最优秀的人也需要提高,当前出色绩效人员,胜任力模型构建,关键岗位胜任力模型范例-生产主管定义成功、构建胜任力模型,胜任力模型构建,定义成功、构建胜任力模型关键岗位胜任力模型范例-生产主管-计划与组织,战略性思考,决策,从全局性角度出发，准确而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，处理复杂的事件，以维护企业整体利益,素质名称,定义,主题和元素,全局性考虑、前瞻性、商业敏锐度,团队建设,变革的管理与实施能力,组织敏感度,绩效挑战和远景,领导者应当通过战略性思考，统筹协调组织整体利益，帮助企业长期持续发展,影响力,领导力行为素质模型框架,多个角度的素质模型的建立最
21、终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员
22、专业素质,人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力,1）,核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向,管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力,工程部职能素质模型工程师精神甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理岗位素质模型能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,胜任能力模型举例胜任能力模型的分类,核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,
23、人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质辞典,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是
24、否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,队伍建设,驱动要素,落实战略实现目标,管理机制,胜任素质模型,发展战略商业目标,胜任素质应用体系示意,素质能力的各种应用及其影响力,Incent right talent depth/breadth for the business Recognize and retain key talents,Build industry-leading exp
25、ertiseDevelop technical leadersAccelerate pace of learning,Attract/identify“best matches”for the capabilities neededStrengthen internal sourcing for key assignments,Attract and retain key talentMore transparent and reliable career flow management,Build sustainable talent pools for critical roles/fun
26、ctionsManage career transitions from one role level to the next,Identify capability strengths and gapsDrive focused improvement to raise the performance bar,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6
27、,基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题,素质能力评估流程 多渠道反馈,多渠道评估组,核心素质,专业素质,同事,客户,汇总分数,+,x members,8 core competencies assessed,Internal source,External source,Assessment,Up to 8 functional competencies assessed,+,上级,50%of influence over Summary Competency Rating,50%of influence over Summary Competency Rating,姓名:X
28、部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄:35,能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性
29、的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4.
30、培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）,3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高,能力潜力,绩效现状,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况,某集团,F厂长,张女士,E总监,张女士,D总监,张女士,C总监,张女士,B总监,
31、张女士,A总监,fff,A事业部,aaa,bbb,ccc,ddd,eee,O经理,张女士,K总监,张女士,J总监,张女士,I副总监,张女士,H副总监,张女士,G经理,ooo,B事业部,ggg,hhh,iii,jjj,kkk,L厂长,张女士,O总监,张女士,N总监,张女士,M副总监,张女士,Q总监,张女士,P副总监,lll,C事业部,ppp,qqq,mmm,nnn,ooo,W总监,张女士,V总监,张女士,U总监,张女士,T副总监,张女士,S总监,张女士,R经理,www,D事业部,rrr,sss,ttt,uuu,vvv,K总监,张女士,W经理,张女士,G经理,张女士,S经理,集团总部,sss,gg
32、g,www,kkk,?,?,?,企业岗位人员“红绿灯”,?,人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,如何补足这一差距？,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,人力资源规划,人力资源规划,需求预测分析定性定量,供给内外部劳动力供给,服务和创新业务和人口的趋势,合适的人员,合适的位置,合适的时间,合适的成本 合适的
33、心智情绪岗位工作,合同,技能,组织关系,规划目的/目标?,人力资源净需求,主要工作类别（按职务分类）,高层主管,部门经理,部门管理人员,合计,1现有人员,2计划人员,3余缺,预期人员的损失,4调职,5迁升,6辞职,7退休,8辞退,9其他,10合计,11本期人力资源净需求,企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节 有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提
34、升企业核心竞争力展开在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。,知识经济时代呼唤学习型组织,培训工作与企业核心竞争力发展和企业知识管理的有机结合,企业的知识即企业的核心竞争力-企业培训的最重要的内容企业知识的整理、规范化的表达，是通过培训来传播知识的基础业务部门是其核心知识管理及培训的主角培训部门对核心知识管理的支持和参与,企业培训ADDIE流程,培训运行模式,客户需求 有效的培训资源培训质量灵活的服务,师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师,顾客热忱业务专业课程标准化针对性的发展课程异地工厂课程转移自学平台搭建专题研讨会组织新课程开发外
35、部授课,材料课程资料数据库和文档网络信息,设施教室试听设备网络学习平台E-learning,方法和体系报名流程课程计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估,环境 运行理念与实践个人和组织学习,输出,课程资源来源管理学院各大院校外部培训机构,员工的效能能力x态度,职业敬业x专业,隐性因素与显性因素,1,2,3,企业绩效与员工的职业化程度,1、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,培训内容：,激发潜能,态度培训,
36、技能培训,知识培训,培训需求分析的依据,从绩效评估分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,培训需求分析的依据（一）基于战略管理之企业培训,1,2,3,4,5,6,市场与客户分析,愿景与战略设计,新产品开发管理,市场与销售管理,提供产品与服务,收款及售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,I.Biz System 分析,按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。,促销,各种行业的Business System,项目概
37、念的企划,业态开发,原材料查找,原料采购,人事培训,指挥/监督,店铺运营,Media采 购,开发客户,商品企划,销 售,广告制作,广告实施,Monitor,制造业的 Business System,金融业的 BusinessSystem(例:证券公司的外债发行),外卖业的 Business System(:Fast Food),零售业的Business System,广告代理店的Business System,客户,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库(质量!),运营-生产等-
38、(运用效率性多样性),出库(缩短配送订购时间),市场/销售（品牌形象，评价管理）,服务（客户管理，维护信赖度),有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用,II.Value Chain 分析,支援活动,主要活动,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品
39、及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加新产品开发提高Brand Equity维持Brand Identity增加M/
40、S(Market Share)缩短产品开发时间节俭产品Concept Cost有效使用Marketing费用提高广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售利润M/S(Market Share)BPI(Brand Power Index)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand 偏好度,企业管理/业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品
41、牌成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌管理,广告促销,IMC 运营*,*IMC:Integrated Marketing Communication,*BLC:Brand Life Cycle,例:BIZ 分析与 Value Chain 分析,培训需求调查表从未来机会分析,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的
42、需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,培训需求分析的依据（二）从绩效检讨看培训需求,来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求
43、来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析,从绩效检讨看培训需求的流程,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始工作,结束工作,工作过程,工作环境,管理机制,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,培训需求分析的依据（三）岗位胜任素质要求,来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析,员工培训应结合能力模型及职
44、业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理,高级管理人员
45、的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理,基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题,针对性的发展课程,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习,新上任经理-新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误
46、非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigma,危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sig
47、ma,培训需求分析的依据（四）培训需求与员工职业生涯发展的有机结合,员工职业生涯发展指南-岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础制定培训计划的新的思路和方式,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,生涯规划基本要素,知己知彼的连结,职 业
48、的 分 类 与 内 容,职 业 所 需 特 质,职 业 所 需 能 力,各 类 职 业 报 酬 率,你的兴趣,你的能力,你的人格,你的需求和价值观,职业生涯的五种方向,技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在
49、信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业
50、，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店,安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选裾饫嘈汀,自己,家 庭 因 素,生涯决定,生涯决定,兴 趣 与 需求,演 讲 座 谈,价 值 观,能力与性向,我的生涯目标,社会 经济 因素,自己与环境 的关系,教育与职业的咨讯,生涯决定,助力与阻力因素,参观访问,文书资料,生涯规划模式,生涯点灯,第一部分:
