《流程再造的思考与实施方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《流程再造的思考与实施方法.ppt（47页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业过程重组的核心思想与实施方法,段 鹰,目 录 为何要审视企业的流程？什么是企业的流程？如何审视企业的流程？用什么审视企业的流程？,目 录 为何要审视企业的流程？什么是企业的流程？如何审视企业的流程？用什么审视企业的流程？,企业的组织运行问题市场的变化,流程的要素BPR的核心思想,要素的突破流程诊断的原则,流程诊断的框架式阶段流程诊断的阶段式技术,组织的目标？,矛盾是如何产生的？,亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理
2、人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,职能型组织结构的产生,以物流组织为例：,物流贯穿于产品的流动过程中,从原材料采购到成品分销这一物流过程不仅横贯了企业的各个职能部门,而且越过了企业的边界将企业与上游合下游的企业联结起来,因此,合理的物流组织对于现代企业的发展合竞争力的发挥起着非常重要的作用。,职能型组织的弊端,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。,会计部：对不起，我帮你转到仓管部。,-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。,对不起,不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，,信息技术/信息系统?Internet的影响?,由工业经济转向信息服务经济1976年美国白领超
3、过蓝领现在75%的产品是知识产品70%的人力是知识工作者信息技术占总投资的70%由资本经营转向信息经营，无本万利,必然趋势：知识经济时代,归纳：企业为何要进行流程改造,传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:,顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权客户导向，预期客户的真正需求加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与服务,竞争激烈(COMPETITION)重新拟定任务、目标与远景定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程快速持续的改善，保持竞争优势不断的改变(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变重
4、新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing),唯一的出路是变革：,变革思想，变革组织，变革规则,变革技术，变革文化,重新审视自我,组织分析与诊断的两种思路,思路一：基于职能的分析,思路2：基于流程的分析,流程的含义,企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。,流程的构成要素,活动 活动的承担者 活动的联结方式 活动的实现方式,活动会产生某些清晰的可明确确认的结果；活动有清楚的边界；活动的执行很大程度上独立于其他活动。,1）活 动,2）活动的联结方式,串联 如：某企业采购管理流程中活动
5、的串行关系图,2）活动的联结方式,并联 如：某企业产品开发流程,2）活动的联结方式,反馈,2）活动的联结方式,如：某企业促销方案审批流程,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设
6、计流程。,BPR与BPI,企业过程重组的核心思想,变革的驱动力企业战略、过程愿景（Vision）、顾客需求变革的目标绩效产生巨大的改善 变革的改造对象企业过程 变革的主要任务对企业过程进行根本性的反省，并进行再设计和改进变革的两大要素信息技术信息系统和人员组织管理系统,流程诊断的基本思路流程要素的突破,活动的突破活动的整合活动的分散活动的废止,活动整合分工过细，导致交易费用增加；把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一人来完成。,案例1：IBM信贷过程的变革,3）变革效果,活动的分散不将专业的职能集中于专业人员或单一的部门，而是将它打散融进系统中；,案例1：IB
7、M信贷过程的变革,3）变革效果,活动的废止将管理、检查、协调等“本不该有的工作”尽量废止，以“是否确信为必要的活动”的眼光来重审被企业视为“理所当然”的活动,案例1：IBM信贷过程的变革,3）变革效果,活动间关系的突破活动的先后顺序发生改变活动的逻辑关系发生改变,案例1：IBM信贷过程的变革,3）变革效果,活动承担者的突破职能到流程授权,活动实现方式的突破利用信息技术,流程分析与诊断的基本原则,清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,清除,删除无附加价值的步骤。,简化所有过于复杂的环节。,简化,整合,集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程,自动
8、化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：,流程改进所引发的一系列变革,1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障,首要工作：系统地反思,BPR方法、技术和工具,方法、技术和工具是对解决某一类问题的途径的不同层次的描述。所谓方法（methodology）是表示对解决最高层次问题的抽象描述，犹如一张地图，它向人们展示了通向某一目标的路径。在解决问题途径的下一个层次的描述是技术（technique），技术通常被认为是完成某一期望的任务的一种程序
9、或一系列步骤。解决问题途径的最低层次的描述是工具（tool），工具通常被认为是辅助执行某一个任务的仪器或某种有形的物品。,BPR一般性方法：阶段任务框架,任务,BPR技术,在BPR中可用的技术很多，许多技术是来自于其它领域，如：社会技术学、信息系统领域、项目管理、战略管理、人力资源管理等。根据调查和研究，共有71种技术可用于BPR。这71种技术根据应用目标不同可以归结为11类技术。这11类技术是项目管理技术、问题诊断和分析技术、顾客需求分析技术、过程建模技术、过程评价技术、过程原型和模拟技术、信息系统分析和设计技术、企业规划技术、创造性思考技术、组织分析和设计技术、变化管理技术等。,提醒：流程
10、改造易犯的错误,1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的,3 不要太早放弃,流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃,4 不要以小小的成果为满足,根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善,5 绝不能只重新设计工作过程而已,系统性的思考，来达到整体性的改善,6 不要把流程改造定位为众多计划之一,流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果,谢 谢！,
