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1、激励理论与技能,中国人民大学劳动人事学院 周文霞,内容提要,激励在管理中的作用激励的理论前提：关于人的假设与判断激励的基本理论激励技能：激励理论的整合与运用,一、激励在管理中的作用,1、什么是管理 2、管理的核心问题激励 3、激励的作用,1、什么是管理管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。管理主要体现管理者与被管理者的关系。不同层次的管理者具有不同的职责。但所有的管理者都有一个共同的特征，即他们都是组织中指挥别人活动的人。对于一个管理者来说，工作中最容易的是自己去做事，而最难的是让别人心甘情愿地为你去做。能不能做到这一点取决于你的激励技能的高低。,2、激励是管理的核心问题激励
2、是一个心理学的术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，即通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。管理过程中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。简而言之，激励就是激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员工朝向组织的目标做出持久的努力。,3、激励的作用 美国哈佛大学心理学家一项研究证明，人在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%。这意味着只要人们受到充分的激励，你的组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，整体绩效就可以提高四
3、倍。看到这个了不起的数字，你难道不跃跃欲试吗？,警觉性实验（心理学家奥格登 1963）该实验是在选定人数相等的四个组中进行的，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录实验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。_,实验表明：有无激励，用哪种方式激励对人们的行为表现影响很大。,二、关于人的几项基本判断,1、人的心理和行为的共同性 2、人的心理与行为的差异性 3、关于人性善恶的问题,1、人的心理和行为的共同性所有的行为都是受动机驱使的行为。所有的行为都是有目标导向的。所有的行为都是趋利避害的。满足自身利益是人们行为的最基本的动因。人的行为具有可塑性。人的行为并不完全都是理性的，情感因素也参与其中
4、。,特别提示：因为人有共性，激励的理论和他人的经验对你才有借鉴的意义和作用；对人的管理中的一条金科玉律就是，己所不欲，勿施与人。人的行为具有共同性，只有设身处地，将心比心，你愿意员工怎样对待你，你就怎样对待他们，才能赢得员工的真心。,2、人的心理与行为的差异性,人的价值观念有差异价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性的总评价和总看法。不同的价值观决定人们在同样的情境中会有不同的行为。（个人价值观与组织价值观的匹配原则）人的个性有差异可以根据不同的标准来划分不同的个性类型。不同个性特点的人，在工作中的行为表现不一样。（个性的顺应和互补的原则）人的能力特长有差异能力是一种十分复杂
5、的心理因素，其差异表现在不同方面。如能力表现早晚有差异，能力的类型有差异，能力的程度有差异。这些差异都会通过行为表现出来。(长处管理原则、能力与工作匹配原则),我们还可以列出人与人之间的许多差异来，如人的需要不同，满足需要的方式也不同，受教育的程度不同，个人经历不同，家庭背景不同，兴趣爱好也不同等等，众多的不同，造就了一个个独特的个体。每一个人的这种不可重复性不可替代性，使得对人的激励成为一项最具有挑战性的工作。特别提示 人是千差万别又不断变化的，对张三适用的管理方式对李四未必有效。因为人的差异性，照搬理论和模仿他人不可能使你成功。因此，对人的管理切忌“一刀切”和“一勺烩”，你必须设计个性化的
6、管理方案，有区别地对待每一个员工。,3、关于人性善恶的问题,管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的，管理者倾向于根据这些假设塑造自己对待下属的行为。例如：经济人的假设与物质激励；社会人的假设与精神激励。性恶论与三权分立；性善论与道德治国,我们应当怎样看待人性人的需要就是人的本性。人有多种多样的需要，是一个客观存在的事实，其本身无所谓善恶之分。满足自身的需要是人的行为的最深刻的动因。但用什么样的方式来满足自己的需要，就涉及到善恶的问题。人的行为的善恶很大程度上去取决于社会赏罚机制和组织奖惩制度的安排。人的需要可能被压抑，却永远不能被根除。,人的行为的基本模式：动机：就是促使人们去行动，
7、以达到一定目标的内在原因。换句话说，动机就是推动人们去行动的内在动力或驱动力。动机和人的需要有着密切的联系。,动机,行为,需要,目标实现,人的行为动机,动机是一种行动的意图和驱动力，它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源泉和始发点，动机是驱使人行动的直接力量。动机不是无条件产生的。它既取决于内部的需要，也取决于外界的刺激。如果外界的刺激符合人的需要，就会成为人行为动机的诱因。而对人的激励之所以可能发生，就在于激励的本质就是根据员工的需要提供适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。,理性人：自保
8、 趋利弊害行为：正强化 相同行为会重复出现 负强化 相同行为会减少出现,人的行为的强化,特别提示：不要和人的本性对着干激励不是操纵，不是控制，而是对员工需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导。认识人性的特点，顺应人性的特点，是激励有效性的保证。千万不要和人的本性对着干。现实中的人是极为复杂的，可以说X理论和Y理论的假设都有其真实的一面。因此，X理论和Y理论的方法在某一特定环境下都有可能是有效的。你必须经常调整你的做法，以便适应不同的个人和处理特定的问题，你必须根据时间、地点、条件和个人的情况来运用你的判断力。,三、激励的基本理论,需要层次理论双因素理论三种需要理论期望理论公平理论,马斯洛的
9、需要层次理论,人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。主要观点人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。五种需要由低级到高级以层次形式出现。只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。,需要层次与管理措施,赫次伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出。在20世纪50年代赫茨伯格和他的同事
10、们为了研究工作满意和生产率之间的关系，采用“关键事件法”对美国匹兹堡地区的11个工商业机构的200多个工程师和会计师进行了调查。调查中主要问他们两个关键性的问题：“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别满意”，和“请你详细说明一下，什么时候什么情况下你对工作特别不满意”，要求他说出导致满意或不满意的具体事件和原因是什么。他们搜集了3597个工作事件，并将人们的回答制成表格加以分类。从经过分类的回答中，赫茨伯格发现人们在对工作满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素大相径庭。前者称激励因素，后者称保健因素。,激励因素和保健因素,理论概括,修正了传统的满意与不满意的观点传统观点：满意
11、 不满意双因素理论：满意 没有满意（激励因素）不满意 没有不满意（保健因素）不是所有的需要得到满足都能起激励的作用的。保健因素不具有激励作用。激励因素是以工作特征本身为核心的，是在工作过程中获得的满足感，是一种内在的激励。,工作设计的原则,工作特性模型,核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性 任务同一性 体验到工作的意义 员工的积极性高 任务重要性 工作绩效质量高 工作自主性 体验对工作成果的责任 工作满意度高 工作反馈 对工作成果的认识 缺勤率流动率低 员工成长需要强度,爱尔德佛的ERG理论,耶鲁大学的克来顿.爱尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次
12、理论，使之和实证研究更加一致。他在大量调查的基础上提出人有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称为ERG理论。关系需要：人与人之间相互关系和交往的需要。生存需要：全部生理和物质需要。成长需要：提高和发展的内在欲望。,主要观点：,各个层次的需要满足的越少，这种需要的强度就越大。较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要越强烈。如果在追求较高层次需要满足的过程中一再受挫折，人们就会转而更强烈地追求较低层次的需要。,麦克莱兰德（McClelland）的三种需要理论,哈佛大学心理学家麦克莱兰德从另一个侧面论述了人的需要。他把人的高级
13、需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。权力需求：具有高权力需求的人对影响和控制他人表现出很大的兴趣。这种人总是追求领导地位，常表现出喜欢争辩、健谈、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求，喜欢教训别人的特点。合群需要：建立和保持友好和亲密的人际关系的欲望强烈。这种人通常从友爱、情谊的的社交中得到欢乐和满足。喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。成就需要：这种人具有追求卓越，实现目标，争取成功的内趋力。他们乐意为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，很少休息，喜欢长时间工作，即使失败也不会过分沮丧，喜欢表现自己。,结论：,高成就需要的
14、人更喜欢具有个人责任，能获得工作反馈和适度冒险的工作环境。高成就动机的人不一定是优秀的管理者。合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。成就的需要可以通过培训的方式强化。,期望理论,美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。激励公式：激励力量=目标价值 X 期望值目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价期望值：根据经验判断一定行为能够满足需要的概率,三种关系努力与绩效的关系绩效与奖酬的关系奖酬与满足需要的关系 如果下属付出了最大的努力，是否会绩效评估中体现出来？如果下属获得了好的绩效评
15、估，是否会得到组织的奖励?如果得到了奖励，下属是否认为它们对自己有吸引力？管理中应注意的几个问题奖励的效用-“雪中送炭”“投其所好”对绩效的期望每个人对绩效的期望很大程度上取决于个人的工作能力和自信心。通过培训提高能力。报酬与个人绩效挂钩,公平理论,公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。基本含义 公平理论指出，人们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬
16、进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。,比较公式,影响分配公平感的主要构成要素,人们分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和感受，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而已。分配公平感来源于比较对照。当事者的投入与报酬和参照者的投入与报酬的相对数量具有决定的意义。,三种比较结果A=B，报酬相当，感到公平。AB，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。AB，报酬少于投入或他人，感到吃
17、亏、委屈、气愤。不公平感的消除改变投入。要求改变报酬。改变对自身的看法。改变对别人的看法。改变参照人。改变环境，离开组织。,三种不同的公平观贡献率公平就是论功行赏，使奖酬与贡献成正比，即多劳多得。优点是可以获得群体或社会的最大平均生产率。缺点是收入差别大，贫富不均。平均率不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的分配。优点是简便易行，和谐安定。缺点是牺牲了效率，普遍贫穷。需求率既不考虑贡献也不考虑均等，按需要进行分配。优点与缺点？,如何建立组织中的公平感确立组织的价值观念，统一对公平的认识建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准考核体系讨论：工资怎样发放，保密还是透明？,四、激励技能
18、：激励理论的整合与运用 管理的每一项职能、管理的每一个细节、领导者的每一个做法都可以成为对员工的有效激励。,激励从招聘开始1、招聘主管代表组织的形象2、心理合同的建立 组织和雇员如何互相对待的一系列假设。如实告知组织的情况。不空头许诺。履行诺言。价值观是否匹配？3、不要轻视对候选人的回绝。,了解下属的真实需要，奖其所需人的需要是多种多样的，不仅不同的人有不同的需要，即使同一个人在不同的时期，需要也不相同。还有同样的需要，因情境和个人背景的不同导致员工所采用的满足需要的方式也有很大的差异。这无疑都增加了你工作的难度。怎么办？,激励高手自有妙计：找员工谈心，开口询问。问问你的员工现阶段最主要的需要
19、是什么，工作中的追求是什么，最大的困难是什么，事业上想往哪里发展，有哪些个人志愿，如此等等，不一而足。信息太多记不住怎么办？有人设计了有序的归档方法，每个员工都有自己的文件夹或资料卡。人太多谈不过来怎么办？你可以定期进行问卷调查。不要小看这点点滴滴的不起眼的做法，它不仅能帮助你了解员工，而且它本身就具有关怀激励作用。有时高明的管理者可能就比那些平庸的管理者多做了这么一点点，效果就大大地不同了。,案例：海尔通过平等用人的机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步
20、发挥潜力。企业因此而永远充满活力。,管理雇员的职业生涯,个人职业表现档案：PPDF个人情况现在的行为：工作岗位、岗位职责等。现时目标行为计划：设计一个目标，列出和此目标相关的专业、经历等。目标有时限要求。设计目标时考虑到的成本、时间、质量和数量的记录。如果这些问题需要和上司探讨解决，要记下你和上司谈话的内容。未来的发展：职业目标：3-5年你准备向哪个方向发展，做到什么位置。所需条件：达到你的目标需要掌握哪些新的知识、技能，需要什么样的能力和经验。发展行动计划：为了获得这些能力知识等，你准备采用那些方法和实际行动。需要什么人的配合。发展行动日志：发展行动计划的具体活动安排。,你能为新雇员做什么CISCO 的成功须知新雇员一进公司，上级就会告诉你：组织结构图互动小组结构图联络工具好的工作习惯工作任务每季度的组织会议等,在培训中激励案例：联想的培训1、新员工的入模子教育2、经理培训3、高级干部研讨班4、通用技能培训5、海外培训等,在绩效考核中激励设立目标考核面谈绩效改进绩效与奖赏联系,个人努力,个人绩效,个人目标,组织奖赏,A,B,C,A,吸引力,绩效-奖赏的联系,努力-绩效的联系,C,B,简化的期望模式,感谢您的参与请提宝贵意见周文霞：E-mail:,
