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1、向 管 理 要 效 益 三表两卡的管理及使用,2011年1月2日,前言,现状及问题,表二营业日报表,1,2,3,4,5,6,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表一客流量统计表,表三有望客户进度管制表,表四客户信息管理卡,1、产品资源的争夺：只要能够拿到产品资源，就能够赚到钱。早年的普桑、捷达等。2、品牌资源的争夺：只要能够拿到一个好的品牌，就能够赚到钱。如：广州本田等。3、营销手段的争夺:各种优惠、赠送、降价等名
2、头的终端营销手段层出不穷，谁的花样多，谁能够吸引消费者，消费者就会买单，谁就能赚到钱。4、客户资源的争夺：谁能够最终抓住客户资源，谁就能牢牢的抓住市场，谁就能赚到钱。,1,销售服务商终端竞争的四个阶段,三表两卡的使用是抓住客户资源的最有效手段！,前 言,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表一营业日报表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表二展厅月客流量登记表,表四客户信息管理卡,表三有望客户进度管制表,2
3、,2.1.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,现场记录总量不足每天留存记录显著少于观察到的正常数量没有留下电话号码的用户多不被记录没有得到专人接待的用户未被记录,我们缺乏最基本的数据结论，不能确定到底有多少人失去了一切管理的基础助长各自为政没有人对此承担责任，经理也不知道这个 现象有多严重接待人员没有压力整个展厅的接待缺乏统一管理、展厅经理 严重失职长此以往导致接待人员丧失责任感,现状及问题,2,2.1.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,缺少客户电话、关注车型等重要信息来电记录竟然也没有电话号码无填表人（接待人）信息,只能做内部管理分析，无法支持销售严重地暴露出接待能力的
4、不足，大多数 销售经理不重视没有任何工作标准和过程要求，展厅经 理严重失职还有使用不带“来电显示”功能话机的4S 店吗？无法分析接待效果，从而不知道问题产 生的原因,现状及问题,2,2.1.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,记录台帐属于无主状态大部分不做流量统计有望客户跟进表不填写、不受控 不能100%从记录本转化 填写信息不完整 不能100%跟踪，过程无人管理或不严格,没有人知道实际进店/来电和记录之间的 差别或者记录本丢失、缺损也没人知道展厅经理严重失职，完全无法进一步统一 分析从而发现问题除非客户自己回来，否则就永远失去了可能丧失机会或回访质量下降祈祷用户自己跑回来吧,现状及
5、问题,2,2.2.客户信息管理现状,现状描述,可能的影响或损失,从第一张表开始，除了记录人，再没有签字总经理、销售副总、销售经理对此现象习以 为常,整个展厅处于无管理状态，忘记了工作 的基本职责一个无组织无纪律的管理团队轻松地过 着“大锅饭”的好日子,现状及问题,2,2.2.问题,如果现状得到改善，我们能解决什么问题？,总经理将知道：投入和产出的关系是什么？广告费的作用如何？销售副总是否称职？,现状改善后能解决的问题,销售经理将知道：怎样向上级建议增加广告投入？哪一种集客活动（广告）是有效的？小团队里哪一个最优秀，最称职？,销售副总将知道：销售不佳是因为集客不足，还是成交差？哪一个销售团队是优
6、秀的？如何向市场部门提出广告费该怎么花？只考评销量的激励政策是否合理？如何做一个称职的管理者？,销售顾问将知道：车卖不好是我的原因还是上司的原因？自己的短板在哪里？成为行业优秀者的道路是什么？,现状及问题,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表二营业日报记表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表一展厅月客流量信息统计表,表四客户信息管理卡,表三有望客户进度管制表,3,备注：、拟购车型：来店看车欲购车种；、意
7、向级别；来店看车当场接洽判定级别；、追踪后级别；营业人员在24小时内作资料真实性及第二次级别确认；、经过情形；由值班业务代表对当日接洽状况简述;5、追踪后达B级以上时，应建立意向客户管理卡，同时转入意向客户级别状况表进行管理；6、成交后的客户转入保有客户管理卡及DMS系统。,来店（电）客户登记表 年 月 日 业务代表：,表一、客流信息统计表,3,表一、客流信息统计表,3.2.存在的作用,掌握全月来电/到店变化规律、趋势，研判市场走势；确保到店/来电的所有用户被记录，记录数据与实际数据一致；展厅客户接待，并确保接待人员信息被记录；监督外出活动小组将记录客户信息转换到此表上，确保总量完整；知道有多
8、少人到店/来电，成为后续一切管理的基础；掌握全月来电/到店数量（集客量）总水平和波动性，并分析原因，查找问题（全部或分品牌）；分析各个时间段进店比例，合理分配人力资源，组织有效活动等；继续从集客总量和成交率水平分析、研判销量目标影响因素短板，从而为下一期业务和管理重点指明方向；进行延展分析（见表一之附表）,表一、客流信息统计表,3,3.3.填写重点,由展厅前台填写分品牌登记表，由销售经理填写总表；必须得出关键数据：-总的和分品牌的月集客量、成交率-总的和分品牌的到店量/留有客户信息量-客户分级结构-每天不同时段来电/到店构成,表一、客流信息统计表,3,3.4.控制人及控制点,核对每天及全月来电
9、/到店总量，分品牌数量等数据的准确性，核对关键管理指标，确保数据无误；填写来店（电）客户登记表并为上级管理者提供其他数据服务；,前台,销售经理,填写分品牌展厅客户来电统计表，并与总表核对无误；核算关键管理指标，分析同比、环比变化情况，发现异常，提出改进建议；结合销售目标对进店总量（集客量）和成交率，进行逐月推移和竞争对比，分析影响实销的关键短板，提出改进建议。,副总经理,分析研判进店总量、成交率水平，对销售目标的支持，发现问题；分析各品牌差异，发现问题，汇总提出改进建议；分析研判管理短板，提出培训计划和绩效考核方案。,总经理,决策改进报告和预算；依据数据再次进行分析。,表一、客流信息统计表,3
10、,3.5.表一延展表及说明,3,说明：1.将全月广告活动等以费用（或项目）形式，与每天集客量、成交量对比分析，得出两个结论：-各种不同的广告活动对进店量（总量/分品牌)的不同作用，得出广告活动有效性和改进方向。-各种不同广告、活动对成交量/成交率的影响，得出广告活动的集客质量和改进方向。2.同样进行分品牌分析；3.分析每周不同时间来电/到店规律，合理分配人力资源，开展店外活动；4.此表总经理须签字确认。,4.5.1.客流量与广告活动对比分析表（总表/分品牌表）,表一、客流信息统计表,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表二营业日报表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写
11、重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表一客流信息统计表,表三有望客户进度管制表,表四客户信息管理卡,4,表二、营业日报表,4.2.存在的作用,3,全面反映销售顾问每天的工作内容及工作安排；全面反映销售人员的工作态度及工作能力；全面掌握客户资源，随时了解客户的最新动态；给团队制定销售目标提供依据；,表二、营业日报表,4.3.填写重点,3,由销售顾问自行填写，所有信息尽量填写完整；销售主管每日监督，销售文员每日汇总；准确并尽可能全面地记录每一个客户情况及接待的过程；必须有
12、销售主管签字。,表二、营业日报表,4.4.控制人及控制点,3,除去正常的展厅接待外，确保每天都对基盘客户分阶段有计划的跟踪；及时了解客户的动态，做到有计划，有针对的对客户进行维护；将客户实行动态分级管理，实时了解销售任务目标的差距；,销售顾问,销售经理,抽查前台记录的完整性，在每天记录上签署审核意见；审核营业日报表、来店（电）客户登记表，对每天工作和管理状况发现异常，提出改进建议，报销售副总；在每天晨会上安排改进项目。,表二、营业日报表,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表二营业日报表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格
13、作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表一客流量信息统计表,表三有望客户信息管制表,表四客户信息管理卡,5.1.表格,5,表三、有望客户信息管制表,规范客户跟踪过程；分析研判、提升业务和管理水平，提供数据支持。,5,5.2.存在的作用,详细记录每一个客户的情况，即使是战败客户，也要记录。,5.3.填写要点,表三、有望客户信息管制表,5,5.4.控制人及控制要点,准确完整的填写顾客信息；按跟进要求完成工作。,销售顾问,检查、监督跟进过程，发现异常点及时督导；对所有表格进行统计分析，发现：1、不同品牌、不同销售顾问的跟
14、进质量及成交率差别 2、不同来源（集客方式）的成交差异,销售经理,批准月度售前跟进分析报告；提出工作改进建议。,副总经理,总经理,批准工作改进报告,表三、有望客户信息管制表,5.5.表三延展表及说明,5,说明：1.用于销售小组内所有成员跟进工作，按工作标准完成情况，并与成交率对比，发现工作中存在 的问题；2.用于内部激励考核。,说明同上,5.5.1.XX品牌销售小组跟进质量统计表,5.5.2.XX品牌销售小组跟进质量统计表,表三、有望客户信息管制表,5.5.表三延展表及说明,5,说明同上,5.5.3.XX品牌销售小组跟进效果分析表,5.5.4.XX品牌销售小组跟进效果分析表,说明：1.用于分析
15、小组内不同成员的工作质量，从而发现优秀者，总结经验，提升总体；2.也可用于内部考核激励。,表三、有望客户信息管制表,前言,1,2,3,4,5,6,现状及问题,表二营业日报表,客户信息管理现状 可能回答的问题,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格作用 填写重点 控制人及控制点 延展表及说明,表格 表格解读,表一客户流量信息统计表,表三有望客户进度管制表,表四客户信息管理卡,6,6.1.表格,表四：客户信息管理卡,6,6.1.表格,表四：客户信息管理卡,6,这两张卡主要用于客户关系及售后业务开展与管理，本次研讨不
16、作重点，另案讨论；,6.2.表格解读,表四：客户信息管理卡,1、三表两卡为什么在终端难以实施？原因究竟处在何处？,请大家思考：,1、终端推广者缺乏具体对三表两卡的深层次理解，对三表两卡的认识比较片面，只是做到了形似，而不知道为什么要这样做，好处在哪里！2、没有围绕三表两卡建立一系列完整的销售管理流程，三表两卡独立于销售流程之外，成为销售工作之外的多余工作。3、没有将具体指标落实到具体执行部门和执行人，没有部门、没有人对三表两卡的执行结果负责，执行过程无人监督，没有围绕三表两卡建立绩效挂靠制度。4、没有认识到三表两卡工作是影响集客量、成交率、满意度的决定性因素。三表两卡不是单纯的五个表格，而要把三表两卡拆分成几个重点要素来分解实施。,原 因,总之，在执行的过程中缺少落地和责任部门。执行重形式而轻过程，这是三表两卡在终端难以执行的重要原因。,一旦改变想法=做法就會改变一旦改变做法=行動就會改变一旦改变行動=結果就會改变,
