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1、供应链管理,4 业务外包和采购管理,本章内容要点 业务外包供应链采购管理供应商选择与评价,4.1 业务外包,NIKE年增长率20%(1990s)APPLE70%外包CISCOCEO钱伯斯：“全球虚拟制造”HP库存外包给Roadway,Nike在2001年开始利润下滑(库存过剩、缺货和送货延迟)1999年Apple的供货能力明显下降Cisco在2000年对22亿美元的存货降价销售,成功和失败的原因是什么?,业务外包的原因分担风险通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险。提高灵活性企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。专注核心竞争力企业难以管理或失控的辅助业务职能降低资本投
2、入使用企业获得不拥有的资源规模经济降低和控制成本，节约资本资金,IBM的业务外包,1981，IBM进入PC市场外包所有主要部件Intel和Microsoft15个月推向市场3年，取代Apple成为“蓝色巨人”，40%市场份额Compaq进入，OS/2失败1995年，8%的市场份额(Compaq，10%),两种本质的风险失去竞争知识给竞争对手机会失去根据自己引入新技术的能力阻碍新的创新和需要跨职能团队实现的方案开发产生目标的冲突供应商和顾客之间存在目标冲突(什么时候集中显现?),外包的决策框架外包的原因基于生产能力基于知识(人力资源、技能和知识)丰田的外包策略发动机全部自己生产传动装置(丰田具有
3、设计和生产的全部能力)依靠供应商汽车电子系统完全由供应商完成,外包-自制决策框架,中石化胜利油田的采购难题85亿人民币，56个大类，12万项，9000人问题联姻企业，质量低劣国有企业的采购问题工业企业中采购成本占销售成本的60%职责和考评体系,4.2 采购管理,1832年，Babage Charles最提出采购重要性19世纪中期，美国的铁路的发展使采购受到了重视，1866年宾夕法利亚铁路在供应部门中成立了采购部门。第一次世界大战期间，由于采购的核心作用在于原材料的订购（与采购成品和半成品相对）以及能获得重要战争物料，人们对采购变得越来越重视了。1973年爆发的全球石油危机使许多公司对石油等原材
4、料采购成本迅速提高感到束手无策，企业开始从高通货膨胀率、稀缺资源的采购、采购提前期等方面对采购的风险进行控制和研究。进入21世纪，随着跨国公司的不断发展，基于单个国家的组织结构对于全球化市场竞争己经显出其缺陷。互联网的出现使得利用国际数据网来从事世界性的采购活动，从全球范围考虑采购问题。,采购管理的概念采购管理和采购的区别采购资源的获取商流和物流经济活动采购管理计划、组织、协调和控制,采购管理的目标,传统采购的特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是事后把关，质量控制难度大供需关系是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作 相应用户需求能力迟钝供应链采购的特点从内部的采购管理向外部资源
5、管理的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变产生了信息化的采购,Siemens的采购策略案例,Siemens的供应商分类评估矩阵,I-高科技含量的高价值产品如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列II-用量大的标准化产品如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片III-高技术含量的低价值产品如需要加工的零件、继电器、变压器IV-低价值的标准化产品如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。,Siemens的供应商分类评估矩阵,I 长期供货合同协议价格、基本供应水平II灵活可选择的订货合同预付保证金获得一定水平下的灵活
6、采购数量III 单独采购IV 公开市场采购,组合的采购策略,IV,供应链条件下的采购模式JIT采购电子采购MRP采购ABC采购,JIT采购基本思想在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。特点用较少的供应商供应商的选择标准更为严格采购质量得到保证小批量的采购实现交货的即时性,电子采购,电子采购的类型专有E-market类型行业的非行业的MRO,供应商的选择供应商的评价供应商关系管理,4.3 供应商管理,案例介绍,上海VW的供应商质量能力评价准则QM体系潜在供应商、过程、产品三级审核A/B/C三级,潜在供应商的评价指标分类对零件要求的满足相关经验和质量管理体系项目管理能力质量技术和方法原材料和外购件顾客满意和顾客关怀生产,案例介绍,Siemens的全球采购全球统一采购分合有度供应商管理策略,案例介绍,美国Honda的供应商关系管理伙伴型供应商关系Donnelly公司合作管理Unique Tool&Gauge Inc,案例讨论,讨论HP的采购管理请用本章的理论对HP的采购管理进行分析谈谈与Alibaba的异同该战略对我国大型国企的借鉴意义,
