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1、第六章 个人绩效潜能分析和评估,Contents,第一节 绩效潜能分析概述,一、绩效潜能的定义绩效定义为：与组织目标相关的，可以通过行为熟练程度或对目标的贡献来测量的行为或行动。在绩效管理的具体实践中，我们通常采用较为宽泛的绩效概念，即包括结果、行为和素质三个方面。潜能来源于拉丁语，意味着能力，才能和力量。它是为达到一个具体目的，个体的所有手段、方法，所具有的全部力量。潜能界定了一个人可以达到的上限。潜能包括了有效执行任务的生理的和认知的能力（包括了能力，知识，经验，智力，健康状况，教育程度，精力水平，运动技巧）。一个拥有高水平表现能力的个体在没有成就动机或没有雄心的情况下不可能发挥他的潜能，
2、此时他的绩效只在一个中等的水平。在这种情况下我们可以假定动机也是由情景决定的，比如行动的范围、任务的普遍要求、组织或工作团队中的奖励等情况。,二、潜能分析的定义,潜能分析的定义有不同的观点。第一种观点是机械化的观点，它认为潜能分析是对个体可以发展的方向和程度的测量，而发展的驱动力完全来源于个体的外部，例如，来源于组织。这个观点包含着一个不大现实的假设：人们通常有一个可以通过发展措施的帮助可达到的固定的能力水平。第二种观点则把潜能分析定义为对个体可能发展或可能被发展的能力和技巧的确定。这个定义包括了个体自然发生改变的可能性（例如，来源于个体的成熟或者个体已经适应情景的影响）。从人力资源部门的立场
3、来看，采用第二种观点是更有用和更现实的。如果自发改变可能发生的话，那么有理由考虑自发改变，以避免员工发展计划的误导；甚至有理由期望这些改变能节省发展能力培训课程的开支。,一些学者把潜能限制在组织现时的员工中，而有些人则认为潜能分析可以扩展到组织外人员，比如可应用到个人选拔程序中。前者之所以认为潜能分析应该面向现有的员工，并与个人选拔测量区分开来的原因，在于他们认为对组织内员工和组织外人员进行评估所需的数据基础不一样。对员工未来绩效的预测基于个体日常工作的表现，这些数据比个人选拔中所用的资料更可靠。然而，后者认为个人选拔中所用的资料同样是可靠的，比如，一个曾经为企业的商业伙伴工作过的求职者，他以
4、往的绩效资料就很容易被获取或者辨别。尽管存在这两种意见的争论，但是在谈及潜能分析的时候，大部分学者还是倾向于认为潜能分析是针对组织现有的员工。,三、绩效评估与潜能分析的区别,绩效测量的时间范围,两者的目的,绩效评价的来源,评估维度的种类,绩效评估聚焦于个体在过去表现出的绩效；潜能分析的绩效描述都是聚焦于对个体未来行为的判断，它不仅仅指向现在的职位，也指向个体在组织和不同类型工作里达到高水平的绩效的可能性。,潜能分析是确定被评估者的优点和缺点，提供反馈以获得绩效的改善和支持人员调配的决策。而绩效评估是对行为的控制和对目标达成的评价。,绩效评估有许多获得数据的来源，但在大多数情况下，只有上司评估。
5、潜能分析的数据不单有上司，还有高级管理者和人力资源专家。,绩效评估倾向于使用定量结果维度和行为维度，而潜能分析中则普遍使用个人特征,四、潜能分析的功能和目的,第二，潜能分析还可以帮助员工制定职业规划并控制人力资源。潜能分析的结果都应该以恰当的方式与个体沟通，以及应该采取哪些措施来达到个人的目标等问题。,首先，潜能分析中获得的信息是企业晋升决策的基础。潜能分析的结果就是对个体的绩效的优、缺点的细节化简述。,第三，潜能分析为培训决策提供正当理由。潜能分析为员工指明了个体发展的目标和个人所需要的培训内容。对员工实际能力和目标职位的需求分析构成选择培训项目的基础。,第四，制度化的潜能分析程序为人力资源
6、管理者拒绝晋升候选人或应聘者提供了合理的解释。潜能分析可以让员工可以感觉到自己能影响自己的命运。,第五，潜能分析系统是组织的动力和文化财产。创造出促使个体进一步发展自身能力的激励条件是人力资源管理部门的任务。,五、潜能分析的方法论问题,（一）需求分析 一个恰当的潜能分析应该依据需求分析进行。类似于为了确定人事发展和培训需求而做的分析，潜能分析的需求分析应该分三步，即组织分析，未来工作职责分析，和满足工作职责所要求的资格以及个人分析。,（二）未来工作职责和所需资格的确定 在潜能的测量中必须考虑到两个主要的问题，未来工作职责的确定，以及个体需要恰当完成这些职责所需要的能力的确定。首先，即使准确地实
7、施了需求分析，也不能保证未来的任务和相关能力不会在预期的时期内发生变化。,（三）个人特征的稳定性 个人特征的稳定性被认为是决定个体能力的范围及其执行水平的关键因素。对未来工作相关的涉及个人特征的绩效的预测，是基于所有个人特征都是稳定这一假设之上的。员工相关的特征，诸如智力或是获取工作相关知识的能力，在个人的职业生涯中确实是稳定的。,（四）预测的不确定性 一些潜能分析的方法论问题与对绩效或发展的预测的不确定性相关。研究显示未来绩效的最好预测因素是现在或过去的绩效，以及更有能力的个体能从培训中受益更多。,（五）判断者评估的信度和效度 潜能分析的质量对评估的来源有很强的依赖性。在绩效分析中，由于不同
8、评估者对在职者工作知识的认识上有区别，因此不同来源的评估可能一致，也可能不一致。因此，评估员工潜能的判断者应该代表不同利益团体。这样更有利于中和评估者误差和相似性及偏好效应；更加有利于增强判断的客观性。,第二节 测量潜能的方法与技术,一、智力测量智力测验也叫智力测量，是心理测量的一种。智力测验的目的在于测量智力的高低。它是指在一定的条件下，使用特定的标准化的测验量表对被试施加刺激、从被试的一系列反应中测量其智力的高低。换言之，它是指由经过专门训练的研究人员采用标准化的测验量表对人的智力水平进行科学测量的过程。（一）心理测试的基本性质、心理测量的对象是心理特质。、对心理特质的测量是间接的。、心理
9、测量具有误差。、心理测量工具的适用性与社会文化背景有关。、心理测量要考虑信度和效度。,（二）智力测试的类型、个别测验和团体测验。任何测验都可以由主试者向一个人单独施测，也可以同时施测于一组人。根据施测对象的数目，测验可以划分为个别测验和团体测验。、文字测验和非文字测验。测验题目可以由各种不同的方式呈现，比如数字、文字、图形或各种实物都可用以组成题目进行测验，测验呈现的方式不同，受测者的作答方式也不一样。、速度测验和难度测验。速度测验关注的是回答题目的速度，要求受测者尽快地作答，完成题目越多越好。其目的在于考察受测者在测验任务上的反应速度。难度测验关注的是被试答题的正确性，要求受测者认真思考，准
10、确地回答问题。,（三）智力测试的构成下面我们将以斯坦福比奈智力量表第四版（如图6-1所示）来作为例子介绍智力测验的构成。斯坦福比奈智力量表第四版是结合认知能力的理论模式。其理论框架分成三个层次。顶端为一般智力因素，它是个人解决新的问题而组织其适应策略的一种认知组合及控制的过程。换言之，一般智力因素是个人用来解决一个未经历过的问题的能力。第二个层次由晶体能力、流体分析能力及短时记忆构成。晶体能力因素代表获取与运用语文或数量概念的知识以解决问题的认知技能，这些能力通常受到学校教育的影响最大，但也受到学校以外的一般经验之影响。第三个层次包括三个因素：语言推理、数量推理、抽象视觉推理，这些因素比第一、
11、二层次的因素更特殊和更具体。,图6-1斯坦福比奈智力量表第四版的理论框架和测验的构成,斯坦福比奈智力量表第四版在内容上涵盖了较广泛的认知技能及信息处理能力方面的测试，共有15个分测验，主要评估四个较大领域的认知技能，包括语言推理、数量推理、抽象视觉推理和短时记忆。智力测验作为企业里的绩效潜能测量工具有其特殊的优点。企业里应用的智力测验主要是评估候选人的抽象能力、口头推理、数理和空间洞察力等明显涉及认知能力的测量。而智力测验的编制及修订的标准化过程使得其在判断候选人智力水平方面十分地可靠。智力测验经常作为一个基础的测量使用，特别是对高级员工或者（高）潜能的群体。当劳动力市场紧凑时，组织更倾向于单
12、纯地在基于智力的基础上做决定。管理上通常有意识地把智力作为显示某人是否有能力去进一步发展的基本条件。,二、人格测量,人格测验是以人格为测量对象的测验。人格具有以下几个显著的特点。一是复合性。人格结构是多层次的、多侧面的，是由复杂的心理特征所独特结合构成的整体。二是相对稳定性。人格具有在一定时期内相对的稳定性，即使发生变化也是较为缓慢的。三是差异性。组成人格的各个心理特征的强度在不同人身上可能不同，而且各种特征的结合模式也有差异，表现出个人的独特性。四是可变性。人格作为一个由多层次、多侧面的心理特征结合构成的复合体，它只是一种相对稳定的状态。随着人生理、心理、生活环境的变化，人格中的各种特征都有
13、可能发生或大或小的变化，从而在整体上表现出一个人人格的变化。,人格测验可分为两大类，一类为结构明确的问卷测验，另一类为结构不明确的投射测验。第一类，问卷式人格测验。问卷法所用的工具为各种量表，一般是经过标准化处理的测验量表。测验量表的结构明确，编制严谨，任务明确，包括很多具体问题，从不同角度来了解受测者的情况。问卷式人格测验又可以分为两类，一类为自陈量表，一类为评定量表。自陈式量表是一种自我报告式问卷，即对拟测量的人格特征编制许多测题（问句），要求受测者作出是否符合自己情况的回答，从其答案来衡量这项特征。自陈量表多采用客观测验的形式，受测者只需对测题作是非式或选择式判断。评定量表，包括一组用以
14、描述个体的特征或特质的词或句子，要求评定者在一个多重类别的连续体上对被评者的行为和特质作出评价判断。严格来说，评定量表并不是一种测验，它是以观察为基础，由他人对某个人的行为或特质作出评价，而不是由受测者个人对测题项目作出反应。第二类，投射测验。投射的意义是指一个人把自己的思想、态度、愿望、情绪等个人特征投射到外界事物上，通过对外界事物的反应，表达出自己内心的感受。这类测验所用的刺激多为意义不明确的各种图形、墨迹或数字，让受测者在不受限制的情景下，自由地作出反应，由对反应结果的分析来推断其人格。,人格测量在企业测量潜能的应用形式主要是在市场上以许多形式存在的人格问卷。人格问卷试图确定个体某些固定
15、的特质。尽管人们经常能准备好调节他们的行为以适应出现的境况，但是仍然有某些个人特质在不同情景里重复出现，因此形成了某人的态度或行为的特征。而这些人格特质，与组织希望的某个职位上的工作操作方式，或者是组织里职业发展的方式相关。同时，人格测验也提供信息，用来决定个人是否适合他将要成为一分子的组织，部门或小组。下面我们将以企业中应用广泛的霍兰德职业能力人格测验为例来介绍问卷式人格测验。霍兰德职业能力人格测验是美国心理学家与就业指导专家霍兰德在其职业人格理论的基础上修订的。霍兰德职业人格理论认为，根据性格特征与职业选择的关系，人的性格可以划分为六种类型，并分别与六类职业相对应，如果一个人具有某一种性格
16、类型，不仅易于对这一类职业发生兴趣，并且也适合于从事这类职业。这六种性格类型分别是现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型。各种类型的职业兴趣与适合的典型职业参看表6-1。霍兰德职业能力人格测验在职业指导中常常用于帮助个人确定自己的职业兴趣和能力特长。测验中各职业人格类型得分分别由兴趣、专长、职业、能力四部分的得分之和组成，分数越高，显示这一类型的职业人格越明显。,三、价值和动机测量,罗克奇Rokeach价值观调查问卷，包括两种价值观类型，每一种类型有18项具体内容。第一种类型，称为终极价值观，指的是一种期望存在的终极状态。它是一个人希望通过一生而实现的目标。另一种类型称为工具价值观，这
17、种价值观指的是偏爱的行为模式或实现终极价值观的手段。表6-4列出了每一种价值观的范例。一些研究证实了罗克奇价值观在不同的人群中有很大的差异，这与奥尔波特的研究发现一致。另外，也有研究发现相同职业或类别的人（例如公司管理者、工会成员等）倾向于拥有相同的价值观。这对绩效潜能的测量和人员的选拔录用有很大的启发作用。,马斯洛Abraham H Maslow需求层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：一是生理需要，包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要；二是安全需要，即保护自己免受生理和心理伤害的需要；三是社会需要，包括爱、归属、接纳和友谊；四是尊重需要，分内部尊重因素和外部尊重因素，前者如自尊
18、，自主和成就，后者如地位、认可和关注；五是自我实现需要，即追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。,使用动机测量有许多优点。在个体层次上，使用动机测量工具可揭示个体的动机模式特征、评估动机与职业的匹配度，有助于个人了解自我、估计工作满意度、作出适当的自我设计和调整。对组织来说则有助于预测员
19、工的行为表现、稳定性，是有效地控制管理人员和选拔合格应聘者的重要信息支持。在团体层次上，使用动机测量工具可帮助管理者了解控制组织成员的动机结构、水平，并进行有效的激励，以提高组织绩效和员工满意度。价值和动机测量经常被用于决定潜能。这里隐含的观点是，被发展的某人，必须也拥有某种动机。如果发展是成功的，这个人应该适合组织具体的价值系统。价值也影响个人的选择，因此，也影响动机的形成。,四、评价和发展中心 在职业开始时的选拔过程，或者是在潜能评估中，各种测量方法或者测量工具的结合是非常有用的。这就是所谓的管理评价中心或者发展中心，它包括了智力和人格测量等。每个测量方法都有不同的优缺点，结合几种测量工具
20、的方法是有用的。管理评价中心是一个2天至3天的经历，在这个经历中，大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务，由一些谨慎的评价专家进行观察，并对每位候选人的管理潜力进行评价。实际上，评价或发展中心通常指情景测验，也叫练习或实践案例。这些方法包括一系列的测量工具（现实的实践模拟，给予他们一个相当客观的测量），通过他们可以确定个体的相关技巧和能力。典型的评价中心或发展中心包括以下模拟练习：公文处理。在这个练习中，候选人面对大量报告、备忘录、电话记录、信函以及其他材料，这是候选人将从事的模拟工作的文件筐中的待处理材料。候选人被要求对每一材料采取适当行动。例如，候选人必须写信和便条或会议议程。候选人
21、的活动结束后由训练有素的评价者检查。无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成一个小组决定。然后，由评价者评价每一小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力等。管理游戏。参加者作为在市场上竞争的两个或更多的公司的成员解决一些实际问题。参加者可能要就如何做广告、如何生产以及保持多少存货等问题作决策。个人演说。通过让候选人就指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。客观测试。各种类型的纸笔测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位候选人进行面试，并对候选人当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。,
22、管理评价中心在人事选拔和人力资源发展中都被用作绩效的预测因素。但是因为比较昂贵，所以管理评价中心主要被用做高级管理人员的潜能评估。然而，管理评价中心也两个问题。第一，大部分传统的管理评价中心测量的是实际绩效而不是绩效的潜能。第二，管理评价中心对未来工作的要求了解得不细致，不能用来恰当地测量候选人的资格。潜能通常只在组织对测量的结果有兴趣时才进行，因此在采用哪个工具这个问题上，企业首先需要解决以下问题：组织如何理解（高）潜能？员工应该达到什么样的具体标准？是要胜任一个具体可行的职位，还是要攀上职业发展的高峰？换句话说，什么是中期和长期的期望？组织内部有什么样的方法让个体去发展自己？劳动力市场的情
23、况是怎样的？组织可以满足什么样的要求？人力资源发展和组织发展的长期政策是怎样的？在回答这些问题之后，组织就可以决定最适合的测量工具或者是正确的测量方法。,第三节 发展潜能的方法和技术,一、培训生计划（一）管理培训生内容,1、招聘甄选机制。企业管理培训生的招募很严格，但没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生高质量和来源的多样性。,2、定期的专题培训。利用内部导师和外部讲师，为管理培训生设计与公司产品和服务密切相关、以及管理工作所需的知识、技能、工作态度的培训,3、导师辅导机制。管理培训生制度的一个巧妙之处在于实施导师辅导计划系统化的高层管理人扶植方式。,4、工作轮换。内部的工作轮换是帮助企业培
24、养独当一面的复合型人才的经济又有效的方法。可以综合全面理解企业目标及各具体职能，提高决策和解决问题的能力；形成广泛的社交网络，并能获取评价自己资质和偏好的良好机会；同时企业也得到一位对事务具有更宽视野的管理者。,5、项目管理。将项目管理纳入整个管理培训生制度，让培训生参与企业的项目工作。,6、表现评估机制。企业评估培训生每阶段的表现，根据评估结果，实时调整管理培训生制度。,（二）管理培训生成功关键因素,、全员认同与支持。任何新型的管理理念、方法的导入，甚至企业的变革都需要得到企业所有同仁的支持，管理培训生制度也不例外。其次，企业中层管理人员对管理培训生制度的配合程度。最后，获取普通员工的理解，
25、为管理培训生制度营造和谐、团结的企业氛围。、清晰定义管理者内涵，输入符合要求的人才。具备管理潜能的大学生总是少数。招聘符合企业要求的毕业生，需要领导、管理潜能识别技术，最终要求清晰定义未来的管理者内涵。再根据定义，设计与领导、管理潜质相关的标准，运用一定识别筛选技术选择符合要求的人才。,二、管理发展活动,管理发展活动是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理发展是人力资源领域的最有可能决定组织管理团队的决策能力的活动。管理发展的最终目标是提高组织的未来工作绩效。组织的许多与“高”潜能相关的政策都是为它的未来经理的发展而设的。另外，管理发展提供了许多培训和发
26、展的机会，因而员工能持续遇到挑战并学习，因而组织的潜能得到了担保。管理发展计划的焦点已经从结构化的不同层级的经理的培训项目转移到个人发展计划上，并支持在工作场所指导员工职业发展的方法。根据管理发展活动的目的（即满足企业管理人员开发的需求），管理人员发展过程包括两项基本任务：人员规划与预测；管理人员需求与分析。人员规划过程包括确定要充实的人员职位，将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。然后制定整个企业的管理人员发展计划和适应个别需要的管理人员开发计划，以保证在企业需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。,管理发展活动包括以下几个步骤：一是制作一个组织设计图，并根据业务扩展或缩减等
27、因素来设计部门的管理人员需求。二是由人力资源管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。三是画出管理人员安置图，用这种图概括每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。,管理发展活动有各种各样的方式，总共可分为三大类，分别是在职培训、脱岗开发和特殊的管理人员发展活动。（一）在职培训。在职培训是运用最普遍的方法之一。在这方面比较重要的技术包括工作轮换、辅导实习、初级董事会以及行动学习。（二）脱岗开发。脱岗开发管理人员的方法有案例研究法、管理竞赛、企业外研修班、与大学相关的教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心等。（三）特殊的管理人员发展活动。特殊的管理人员发展活动主要
28、用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，减少部门之间的冲突。包括领导者匹配培训，维罗姆耶顿领导能力培训、人际关系心理分析和组织发展。,管理发展活动在企业的实施成功与否，有以下的五个成功的关键因素：一是最高经营管理者（CEO）的广泛并直接参与；二是企业有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学；三是成功的高级管理人员发展政策和战略能直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系；四是发展活动要包括三个主要因素，即每年的接班计划、有计划的在职开发活动、企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划；五是业务管理部门的职责成为活动主要承担者。,三、工作轮换,工作轮换是管理人员培训技术
29、之一，包括让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处和弱点。利用工作轮换方法，你可以让接受管理培训的人去各个部门学习以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。受训者可在每个部门工作学习几个月，这不仅有助于丰富他们的经验，也有助于他们找到自己喜爱的工作。受训者可以只是在每个部门做观察员，但更常见的是实际介入所在部门的工作。这样，他们通过实际做去了解所在部门的业务，无论是销售业务、生产业务、财务业务还是其他业务。为提高轮换计划的成功率，应当根据每个受训人的需求和能力特制工作轮换计划，而不是让所有受训人员遵循统一标准的步骤和程序；应当将企业的需求与受训人的兴趣、能力倾向和职业爱好结合起来考虑；受训者从事一项工作的时间长短，应依其学习进度的快慢而定。此外，为受训人安排任务的管理人员本人应经过专门训练，能够热情而有效地提供反馈、控制工作绩效。,四、360度反馈,按照全球化的观点，360度反馈方法能对组织里的员工的绩效和（工作）成就提供反馈意见。所有关心员工成就的团体，都可以给出他们自己的评论和反馈。洞察力是有效评估的重要条件。评估者经常是被评估者的有洞察力的经理、下属、同事、顾客、甚至供应商。这种方法的主要优点是反馈包含了不同的观点。除了对员工绩效的洞察力之外，在反馈过程中存在一个开放性交流的平台也很重要。然而，许多企业中都缺乏这样的平台。,Thank You!,
