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1、本次主要教学内容安排,林琼花,高级财务管理,企业集团预算管理,第六章,企业集团预算管理概述,本章内容,企业集团资本分配预算,重点内容,企业集团预算管理要点,你对中国企业“危”中预算“机”的有信心吗？,中国公司战略与分析的五大行为心理：1、拆东墙补西墙 2、EBIT 小于 I 3、关心利润比关心现金流为重 4、好了伤疤忘了疼（健忘）5、成功计入“主观”，失误归属“客观”,中国集团财务的悲哀：“不集更不团！”“三高现象!”大股东是“大偷”！,你未来会是可怜 的“母公司”的CFO吗？,跳出传统的平面式的简单思维方式将内控视为多维立体的空间整体,1、好的制度能够让差的企业“咸鱼翻身”，坏的制度却能够让
2、好的企业走向深渊。2、制度是应对危机、提升管控能力的软实力！3、居危治乱！,闲言碎语：,案例,GE公司：遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。,“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统
3、中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,母公司（CASH POOL 300),子公司A账户+500,子公司B 账户300,子公司C账户+200,子公司D账户100,招行授信,协议转账，委托贷款,日间透支，日终清零,日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融
4、资以不足透支额度。,预算管理概念 P127,总部主导与预算实施 P131,预算管理基本特征 P128,一、预算管理概念及基本特征,第一节 企业集团预算管理概述,二、企业集团预算管理实施,企业集团预算构成 P129,预算构成,总部主导与预算实施,1、集团总部职能预算2、集团下属成员单位预算3、集团总预算,企业集团预算管理实施 P130,P131,预算构成,管理要点,第二节 企业集团预算管理要点 P131,八、企业集团内部转移定价问题,一、企业集团战略与预算控制重点,二、企业集团治理与预算组织,七、企业集团预算考核与预算报告,六、企业集团预算监控,五、企业集团预算调整,四、企业集团预算模型与预算参
5、数,三、企业集团预算编制程序及时间节点,企业集团战略与预算控制重点,一、企业集团战略决定预算指标选取 P133,战略决定预算指标选取,战略与年度预算指标目标值,战略与预算边界与控制力度,做大？做强？,标杆法、持续改善法、预算目标值确定,重点管理、粗放管理。管理关系超越法律关系,从SWOT 到现代战略分析,资源能力管理队伍,行业和外部环境,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许(或优先选择)使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势
6、 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,竞争优势的来源,竞争优势的来源,什么是竞争优势?,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:拥有对关键 资源 的 特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力,从资源到竞争优势,资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）买不来（不可交易性）拆不开（资源的互补性）(firm-specific
7、assets)带不走（资源属于企业而不是个人）,一个简单而有力的逻辑：社会工作者:“你为什么要抢银行?盗 贼:“因为那里有钱。”,竞争的起点:行业吸引力,二、企业集团治理与预算组织 P135,企业集团预算组织及其职责,预算决策权限与集团治理规则,企业集团治理与预算组织,全面预算过程是一个循环,资金管理的整体方案,三、企业集团预算编制程序及时间节点 P138,自上而下,模式,自下而上,重点内容,上下结合,编制程序,由上至下分解,由下而上汇总,部门预算,部门预算,费用预算,销售计划,产品销售计划,地区销售计划,汇总、修改,分解系数,分解系数,上下结合分解,下达执行,次年3月底前,预算起点的几种模式
8、,销售起点模式成本起点模式现金预算模式资本预算模式利润起点模式,举例：造纸业的价值链系统,伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版,造 纸 业,举例：家电业的价值链系统,零部件制造装配批发零售,家 电 行 业,四、企业集团预算模型与预算参数 P142,预算编制内容与输入输出关系,预算模型与预算参数,企业集团预算模型与预算参数,五、企业集团预算调整 P144,预算调整条件,预算调整程序,只有符合“重大”条件之一时,必须程序化、规范化。1、调整申请；2、调整审议；3、调整批复及下达。,六、企业集团预算监控 P145,规模增长,关键业绩指标,监控组织,职责分工,战 略,预算体系,财务预警,绩效考评KPIBSC
9、,薪酬制度,CSF的预算控制线波动区域,预防校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,考核与报告,预算考核,年度预算报告,考核维度预算考核原则 与考核指标体系,年度预算报表编制说明,七、企业集团预算考核与预算报告 P146,绩效管理的依据,八、企业集团内部转移定价问题 P148,企业集团内部转移定价问题,内部转移定价形式,实际成本定价法,市场价格法,成本为基础,市场为基础,标准成本定价法,成本加成定价法,市场价格减去一定折扣法,协议价格法,双重计价法,分配预算内容,项目筛选、项目排序与正式列入支出集团资本预算,资本预算分配形式,集团总部对下属成员单位资本支出预算的监控
10、,第三节 企业集团资本分配预算 P150,集团总部的资本分配权 P150,集团总部的资本分配预算内容,1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润（草案）。2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本（费用）降低率目标。3、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门预算目标。,产业型企业集团预算目标规划,举 例,企业集团生产经营单一型产品，下属三个子公司（成本中心）专司产品生产与协 作。母公司拥有管理职能、集团的材料采购与产品最终销售职能，经过母公司营业部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有
11、率30%为其营销目标，销售额5亿元，现时成本率6%，费用率24%，集团资产总额15亿元，同行业平均资产收益率8%。,毛利=销售额（1成本率）目标利润=毛利费用=毛利销售额费用率目标利润(草案)=5亿(16%)5亿24%=8000万元,步骤一,目标利润（同行）=15亿8%=1.2亿元,需成本在原基础上降低10 毛利=5亿16（1 10）=2.3亿目标利润（草案）=2.3亿5亿24=1.1亿1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿1.1亿=1000万元费用降低率=1000万/1.2亿=8.33 费用率=24（18.33%）=22%经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来,步骤二,步
12、骤三,计算母公司的预算目标,计算子公司的预算目标,计算子公司的预算目标,资本型企业集团预算目标规划,母公司享有某子公司税后收益目标=母公司对该子公司投资额/母公司对子公司总投资额母公司对子公司总收益目标 母公司享有A 公司税后收益目标=10.000/（10.000+15.000+5.000）6.000=2000万元 母公司享有 B公司税后收益目标=15.000/（10.000+15.000+5.000）6.000=3000万元 母公司享有 C公司税后收益目标=5000/（10.000+15.000+5.000）6.000=1000万元,某子公司自身确定的税后目标利润额=母公司享有该子公司税后收益目标/母公司投资股份 A子公司自身确定的税后目标利润额=2000/80=2500万元 B子公司自身确定的税后目标利润额=3000/100=3000万元 C子公司自身确定的税后目标利润额=1000/60=1667万元,再 见,
