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1、内控与风险管理工作介绍,监管要求及趋势体系现状及差距2009年工作要点,主要内容,一、监管要求及趋势,一、监管要求及趋势,一、监管要求及趋势,2009年1月8日，财政部下发了关于征求企业内部控制应用指引第xx号组织架构等10项内部控制应用指引意见的通知（财会便2009 4号），就组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任、资金、采购、资产、销售和研发等10个应用指引征求意见。2009年1月14日，财政部又下发了关于征求企业内部控制评价指引及工程项目等5项内部控制应用指引意见的通知（财会便20097号），就评价指引和工程项目、全面预算、合同、内部报告、信息系统等5个应用指引征求意见。,一、
2、监管要求及趋势,企业内部控制应用指引第xx号组织架构（征求意见稿）第二章 组织架构的设计第八条 企业应当依照有关法律法规和企业章程，设立内部审计机构，配备与其职责要求相适应的审计人员，并保证内部审计机构具有相应的独立性。内部审计机构在建立与实施内部控制中的主要职责包括：（一）对建立健全本企业内部控制提出意见和建议，并对内部控制的有效运行进行监督。（二）根据董事会、监事会或经理层授权，具体组织实施企业内部控制自我评价事宜。（三）协助董事会及其审计委员会，协调内部控制审计及其他相关事宜。,一、监管要求及趋势,我国内部控制体现了三个特点:第一,我国的内部控制发展经由引进、消化和吸收,并逐渐形成自己的
3、特色;第二,对企业内部控制监控由放任不管,到逐步加强,直至全面加强监管;第三,内部控制体系经由政府相关部门的努力,由简单到复杂,由零散到规范,逐步完善。,一、监管要求及趋势,监管要求及趋势体系现状及差距2009年工作要点,主要内容,二、体系现状与差距,集团公司内控体系是依托股份公司内控体系建设基础，借鉴股份公司内控体系建设经验开展的。股份公司于2003年开展内控体系建设。2005年底发布内部控制管理手册，2006年正式运行内控体系。2006、2007年，股份公司连续两年以“零缺陷”通过外部审计。,二、体系现状与差距,集团公司内控体系建设分为三个阶段：第一阶段（启动阶段）：2006年9月-200
4、7年9月第二阶段（试点阶段）：2007年10月-2008年12月第三阶段（建设阶段）：2009年-2010年,二、体系现状与差距,启动阶段：建立了内控工作组织机构，制定了相关政策和工作方案，并开展了培训，在下属企事业单位选择七家单位进行试点。集团公司成立内控体系建设领导小组，成员由总部各部门领导组成。集团公司所属未上市企业也先后成立了内控体系建设的领导机构。经党组批准，发布集团公司内控体系建设实施方案。编制下发集团公司内部控制体系建设初步指引。开展内控培训工作。,二、体系现状与差距,中国石油天然气集团公司,控股子公司12个,全资子公司5个,直属企事业40个,参股公司8个,挂靠公司2个,东方物探
5、,国际工程,炼化企业11个,专业公司7个,科研及事业单位9个,油气田企业9个,其他单位4个,大庆石油管理局,长庆石油勘探局,抚顺石化,辽阳化纤,勘探开发公司,所选7家试点单位,选取7家未上市企业单位作为试点,二、体系现状与差距,试点阶段：按照公司确定的总体目标，制定了的详细的工作计划，组成专门工作小组，实行集中办公，在各部门、各单位的支持配合下，完成集团公司总部体系建设工作，完成了集团公司内部控制管理手册的编制。在原有试点单位基础上，结合体系建设发展的情况和重组整合现状，调整未上市企业内控体系建设试点单位。,二、体系现状与差距,二、体系现状与差距,第一批11家体系建设单位按照公司统一要求，成立
6、了内控工作领导机构；规模较大的单位组建或明确了内控工作的负责部门，其他单位明确了内控工作专职岗位。各单位都制定了内控体系建设单位实施方案，组织协调各项专业管理，推进整体工作进展。长城钻探等单位重组工作完成后，超前启动内控体系建设工作。各单位完成了内部控制管理手册（分册）的编制。实现了2008年体系建设目标。,贯彻集团公司党组关于内控体系建设总体安排，突出集团公司统一领导，依托原有工作基础，积极稳妥推进集团公司内控体系建设。以股份公司内控体系为基础，制定未上市企业的内控体系框架，统一集团公司体系建设标准结合业务整合重组的实际情况，按照总体发展要求，修订未上市企业内控体系建设实施方案，本着“成熟一
7、个，推进一个”的原则，分层次、分阶段推进体系建设工作,（一）工作思路,（二）体系建设目标,按照国资委要求和集团公司内控体系建设确定的各项工作原则，立足改革发展全局和现有管理基础，充分借鉴股份公司体系建设经验，依据集团公司的战略发展目标，坚持“统筹规划、整体设计”，以财务报告风险为切入点，开展风险评估、梳理业务流程、确认关键控制，力争通过三年左右时间的努力，在“十一五”末建立起集团公司统一的、较为完善和有效运行的内部控制体系。,体系保障目标,体系框架主要内容,控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督,战略目标、经营目标、报告目标、合规目标,（三）内部控制体系框架,框架选择,以COSO内部控制
8、整体框架为基础，融合COSO全面风险管理框架和国资委中央企业全面风险管理指引,综合考虑集团公司整体情况，在集团公司内部控制体系建设初步指引和股份公司实践的基础上，制定集团公司内部控制体系框架。,根据业务整合重组的实际情况，按照总体发展要求，对集团公司内部控制体系建设实施方案作适当调整，进一步明确未上市企业内控体系建设工作具体安排，编制未上市企业内部控制体系建设工作方案。,（四）内控体系建设工作方案,适应整合,积极稳妥,协调有序,成熟推进,内控体系建设工作的开展与未上市企业持续重组相结合，及时跟踪整合的进展，整体设计，分步实施，成熟一个，推进一个。,在充分调动未上市企业积极性的基础上，要结合本单
9、位实际，在集团公司总体要求和部署下，制定切实可行的实施方案和工作计划，据此推进工作的开展。,要合理安排和协调好内控建设工作和其他工作的关系，确保企业生产经营发展目标和内控体系建设目标的全面完成。,选择条件成熟的单位做为试点先期开展工作，积累经验后逐步扩大建设的覆盖面。非试点单位也要积极创造条件，争取尽快启动内控建设工作。,1.工作原则,控制环境,2.体系建设内容,风险评估,2.体系建设内容,控制活动,2.体系建设内容,信息与沟通,2.体系建设内容,监 督,2.体系建设内容,在股份公司内部控管理手册的基础上，结合集团公司管理实际；对于手册的结构、内容进行简化，创造性地提出“1+1”架构，将6个统
10、一分册整合为一本，突出有效性和实用性。遵循国内监管法规的要求，贯彻落实中央企业全面风险管理指引、企业内部控制基本规范的各项要求；业务流程目录、流程图、关键控制文档等，在信息系统中发布；手册引用的公司规章、标准等，采用索引的形式，列示标题文号；手册引用的未正式发布的管理规范（统一执行的标准文档及规范）以附录形式体现。,（五）内部控制管理手册,（五）内部控制管理手册,编制并发布集团公司业务流程架构：其中统一执行的一级流程40个；二级流程248个；三级流程1091个。确认主要业务流程：其中一级流程30个、二级流程107个、三级流程314个。经过风险评估，建立业务层面风险数据库，涉及财务报告风险857
11、个，其中重要风险379个。针对重要风险的业务流程编制了业务流程图及关键控制文档，对应末级业务流程图204个。编制风险控制文档编制规范等11个管理规范。,二、体系现状与差距,第三阶段（建设阶段）：未上市企事业单位结合自身特点和业务管理模式，以风险和业务为主导，侧重财务报告风险控制、法律风险防控和投资管理流程梳理等三方面内容，借鉴第一批体系建设单位经验，以典型引路，加强分类指导，全面启动内控体系建设，编制本单位内部控制管理分册，健全工作网络，建立监督检查机制。第一批试点单位重点开展投资业务流程梳理，推进全部业务流程梳理。争取用一年的时间，完成未上市企事业单位内控体系建设。,在中央企业全面风险管理指
12、引和企业内部控制基本规范发布之后，内控与风险管理部都进行了认真分析和研究。公司内控体系建设基本能够满足监管要求，但还有一定差距。内部控制体系健全程度,二、体系现状与差距,监管要求及趋势体系现状及差距2009年工作要点,主要内容,三、2009年工作要点,2009年2月20日，集团公司召开了内控与风险管理工作视频会。会上，王总会计师和陈明书记代表集团党组对于2009年内控与风险管理工作提出了要求。王总会计师指出，“2009年主要工作目标是，基本完成集团公司内控体系建设，全面建立内部控制管理规范，健全内控工作网络，强化监督检查机制，提高执行力，确保内控体系持续有效运行”。陈明书记强调，不能单纯把内控
13、工作当作一项任务来完成，更不能当摆设、装门面，必须认真遵守、严格执行。只有严格执行，才能控制风险；只有严格执行，才能使内控体系富有生命力。首先，要提高认识，不断完善；其次是加强教育，强调执行；第三是加强监督检查，严肃处理违犯内控要求的行为，切实解决内控制行力下滑、监管力度减弱的倾向，切实巩固发展内控体系建设成果。,三、2009年工作要点,按照集团公司党组的要求，确定的2009年内控工作总体思路是：适应公司重组整合以及业务发展变化，全面推进内控体系建设，突出抓好业务流程管理工作，强化特殊风险领域的风险防控，以强化执行为重点，加强监督，确保体系持续有效运行。,（一）全面推进体系建设（二）突出抓好业
14、务流程管理工作（三）强化特殊业务风险控制（四）强化和规范内控监督,三、2009年工作要点,2009年度集团公司内控体系建设主要包括财务报告风险控制、法律风险防控和投资管理流程梳理等三方面。各企事业单位要全面落实集团公司的统一部署和工作要求，加强对内控工作的组织领导，要充分认识内控体系建设工作的艰巨性和复杂性，统一思想，坚定信心，克服困难，积极推进，要充分借鉴第一批单位体系建设经验，制定详细的实施方案，确保按照时间进度完成各个阶段工作任务。,（一）全面推进内控体系建设,矿区服务板块内控体系建设体现“三分开”的原则，按照集团公司内控建设统一部署，同步开展工作。对于托管企业，要结合各单位管理情况，制
15、定本单位内控体系建设实施方案，适时启动内控体系建设。对于海外项目，2009年重点是组织开展海外炼化、工程技术、工程建设等项目试点，推进海外内控体系建设。,（一）全面推进内控体系建设,2009年，结合公司战略发展目标和业务调整的实际，遵循“风险导向、业务驱动、规范设计、强化执行”的原则，突出控制与效率，在公司范围内，全面部署和开展业务流程管理工作。在总部层面，完成各专业重要业务流程梳理，形成完整的专业管理流程规范，重点关注物资管理、工程项目建设、惩防体系建设程序化；股份公司所属地区公司，落实已完成的科技、信息等专业管理以及投资业务流程规范，识别特殊风险，细化控制措施，明晰管理权限和业务接口，同时
16、结合本单位流程管理实际，开展全面业务流程梳理，规范管理行为；集团公司企事业单位，结合内控体系建设进展，围绕主要业务梳理业务流程。,（二）突出抓好业务流程管理工作,面对当前经济形势，重点关注海外业务风险，资金管理风险，明确工作管理职责，认真评估风险，完善管理规范，落实应急预案，争取积极主动应对。按照集团公司战略部署，到2020年，海外原油生产成为集团公司“半壁江山”。要牢牢把握集团公司的战略发展方向，适时开展海外业务风险管理。2009年，以海外油气勘探开发公司为主，按“五大区域”组织开展风险管理工作。突出地缘政治、社会经济环境风险，开展地区风险防范研究。重点规范投资、项目管理和资金集中管理，建立
17、风险评估机制和应对规范。以PK公司为重点，加强海外重点项目的经营风险研究。,（三）强化特殊业务风险控制,加快金融业务风险管理体系建设。明确金融服务业务总体定位和风险战略。建立金融服务业务组织架构。在内控与风险管理委员会下设金融业务风险管理专业委员会，作为公司金融风险管理的最高决策机构，统筹管理包括金融和油品衍生品在内的所有业务风险。金融板块、子公司成立独立的风险管理部门，分级授权，进行风险管理、监督和制衡，形成层次分明的风险管理政策体系。在此基础上，建立金融服务业务风险管理流程。根据金融业务发展规划，形成统一的人力资源管理政策和规划。,（三）强化特殊业务风险控制,监督是强化和提升执行力的重要措施。一是建立监督机制。研究制定内控测试管理办法，实现内控测试规范化、制度化和日常化；研究制定内控评价通报管理办法，实现严格要求，强化执行，规范评价。各单位要将相关责任部门和岗位员工内部控制的执行情况纳入绩效考核。二是继续依托审计力量，做好管理层测试与外部审计，加强自我测试。几年来，在各级审计人员的参与配合下，管理层测试和自我测试均有序进行，感谢你们的支持。,（四）强化和规范内控监督,谢谢！,
