卫生事业管理学管理理论.ppt

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1、1,卫生事业管理学,2,第二章 管理理论(management theory),3,第一节 基本理论,一、科学管理（一）泰勒科学管理理论(scientific management)（1903）美国古典管理学家,科学管理之父。贡献：管理走向科学，劳资双方的精神革命,4,弗雷德里克泰勒的科学管理思想 弗雷德里克泰勒是美国古典管理学家、科学管理的主要倡导人。泰勒1856年出生于美国费城，18岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。4年后，他到费城的米德维尔钢铁厂。泰勒发现该工厂的工作效率极其低下，在企业普遍存在“磨洋工”的问题。泰勒认为，只要管理部门能适当地确定工资，提供适当的激励，便能减少怠工、克服

2、“磨洋工”现象，但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准，即怎样取得“合理的工作量”。当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具。这些都大大影响了生产效率的提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。,5,最有名的试验通过搬运生铁的试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了26年的时间，15万美元的费用，

3、写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣床在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学依据,6,管理原理工作定额原理流程化(1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。(2)要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每

4、一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。(3)根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。,7,管理原理标准化原理在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。,8,

5、计件工资制 原理(1)设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究，进行科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率，从而改变过去那种以估计和经验为依据的方法。(2)制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125，未完成定额率为80，那么，如果完成定额，就可得工资为200.1125%=1.25(元)；

6、如未完成定额，例如哪怕完成了9件，也只能得工资为90.180%=0.72(元)。(3)工资支付的对象是工人，而不是根据职位和工种，也就是说，每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。其目的是克服工人“磨洋工”现象，同时也是为了调动工人的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录，然后根据这些记录不断调整他的工资。,9,例外原则原理所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。泰勒认

7、为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在工厂管理一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。”,10,主要内容1 制定工作定额原理工时和运作研究2 明确工人工作能力与工作适应性合理选择人员3 提高工效的工具标准化标准化的前提4 激励性计件工资报酬制度

8、绩效工资的前提5 计划职能和执行职能分开6 直线职能7 组织机构的管理控制实行例外原则8 培训员工9 经济人假设10 精神革命满足自我,11,（二）韦伯的组织理论（1911）1 基本理论：以权利作为基础。2 基本原理：社会接受权利 传统权利（族长）、超凡权利（崇拜）、法定权利3 法定权利基本内容（1）正式成员行使职权（2）组织结构层层管理（3）工作关系对事不对人（4）公开选拔人才（5）技术培训提高功效（6）良好的奖惩制度,12,（三）法约尔的一般管理理论（1916）1 明确经营和管理的界定2 提出管理的5大职能（计划组织、指挥、协调、控制）3 十四项原则合理分工、权责对应严明纪律、统一指挥统一

9、领导、服从整体公平报酬、等级制度民主集中、良好秩序公平公正、人员稳定首创精神、团队精神4 管理教育,13,二、行为科学人际关系和行为（一）梅奥人际关系理论（1933）霍桑实验 梅奥原籍澳大利亚的美国行为科学家，人 际关系论的创始人，美国艺术与科学院院 士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著 作有组织中的人和管理和士气在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究-霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。,两败俱伤,15,霍桑试验初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试

10、验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意识限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职是由于可以不受拘束地谈自己的思想，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。,16,对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了职下解释：1.影响生产效率的根本因素

11、不是工作条件，而是工人本身。归属感意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些昌他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。2在决定工人工作效率因素中，工人为团所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。,17,行为科学人际关系和行为1 基本要点工人是社会人而不是经济人企业中存在非正式组织道德规范工作态度和与周边的关系是影响效率的关键 提高满意度是领导能力的体现2 主要观点人才是企业发展的动力沟通是管理的艺术方法重视企业文化,18,（二）勒温的领导风格类型理论（1939）专制型民主型放任型那一种好？,19,（三）马斯洛的需要层次理论（194

12、3）亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。1926年入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导下，1934年获得博士学位。之后，留校任教。1935年在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究工作助理。1937年任纽约布鲁克林学院副教授。1951年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系主任。1969年离任，成为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常驻评议员。第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学教授兼系主任，开始对

13、健康人格或自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967），是和两个杂志的首任编辑。,20,需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abraham h.maslow，19081970）所首创的一种理论。他在1943年发表的人类动机的理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设：1人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从

14、基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下：,21,22,基本层次1、生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处2、安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3、社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4、尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5、自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义

15、。进一步发展了麦克利兰的成就动机理论（1966）成就、权利和亲和理论与当前医改关系非常重要！,23,（四）麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）1 传统管理观点X理论对员工认为：多数人是懒惰、无理想、满足基本需要、经济最大化管理方式：胡萝卜加大棒的方式2 麦氏认为要注意人性Y理论对员工认为：人有自我实现的愿望、想发展自己管理方式：管理者创造一个使人发挥才能的环境 注意工作内部的激励 实行自我控制,24,（五）赫茨泊格双因素论（1966）美国心理学家认为影响管理有两种因素，“保健因素”是政策、监督等，“激励因素”是成就、赏识等；赫茨泊格认为只有激励因素才能调动生产的积极性。（六）弗鲁姆期望理论

16、（1964）弗鲁姆在工作与激励指出，公式动力=效价*期望值。动力是调动人积极性和内在潜力的强度，效价是指达到目标对于满足个人需要的价值；期望值是指根据一个人的经验判断一定的行为导致某种结果的概率。公式表明，如一人把目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发的动力越大。正确处理；A目标不要太低和高；B鼓励和奖励要及时以强化；C鼓励和奖励要因人而易。,25,三、现代管理（一）定义运用运筹学、系统理论、统计学等原理和方法，结合行为科学的应用，把组织看成是由人和物所组成的完整系统而进行的综合性管理特点是：1 突出经营决策的重要性2 现代技术的应用,26,（二）主要理论1 巴纳德的系统组织理论（19

17、38）切斯特巴纳德(chester 1Barnard，18861961）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O61909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。19481952年担任洛克菲勒基金会董

18、事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。,27,社会正式组织有三个要素：协作意愿、共同目标、信息联系经理人员的主要职能有三个方面：1）提供信息交流的体系；2）促成个人付出必要的努力；3）规定组织的目标。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：1）他能够并真正理解指令；2）他相信指令与组织的宗旨是一致的；3）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4）他在体力和精神上是胜任的。经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。1）构成领导行为的四要素：确

19、定目标，运用手段，控制组织，进行协调。2）领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头 则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。3）领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。4）领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。5）领导人的选拔。,28,2 利克特的管理新模式（1961）领导理论、激励理论、组织理论（1）领导方式：剥削式、仁慈式、协商式、参与式，参与式最好；（2）支持：成员的工作对组织是重要的方面；（3）组织：组织的目标和成员的目的是和谐一致。,29,3 布莱克的管理方格

20、理论（1964）,1 1.1表示贫乏式管理，对生产和人的关心小1.9表示俱乐部式管理，对生产关心小9.1表示任务式管理，对人关心小9.9表示理想式管理，对生产和人的关心大,30,4 威廉 大卫Z理论（1981）基本原理：信任、敏感、亲密、坦白、沟通比较,31,第二节 发展中的管理理论一、机构变革理论（一）本尼斯的组织发展理论（1966）特征：临时性、针对性、专业性、协调性、灵活性组织适应性的范围：环境、人口特征、价值观念、任务和目标 适应性组织、结构,32,2 波特的竞争战略研究（1985）competitive strategy迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的

21、管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了 美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、三次获得麦肯锡 奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有品 牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。迈克尔波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战 略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士 学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法

22、国等国大学的8个名誉博士学位。,33,重要思想（1）5个竞争力量（SWOT分析）替代品潜在的进入买主的能力供应商的力量 竞争的强度（2）成功型战略思想总成本领先战略降低成本差异化战略特色服务专业化战略市场的细分,34,3 圣吉的学习型组织理论（1990）learning organizationl彼得圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科

23、学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。,35,培养学习气氛，发挥员工的创造力，达到综合绩效。（1）特征：组织成员有共同的意愿组织由多个创造性个体组成善于不断学习（终身、全员、全过程）学习型组织是扁平式结构组织的边界确定员工与家庭与领导,36,（2）学习型组织五项要素：一、建立共同愿

24、景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。二、团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。三、改变心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。四、自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越

25、的来源。五、系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。,步调一致才能得胜利,38,4 哈墨的企业再造理论（1993）reengineering the corporation依据要点3C理论 顾客、竞争、变化再造要点10个方面的变化工作单位工作性质人的作用职业准备衡量业绩重点晋升的标准价值观管理人员组织机构主管人员,39,（二）机构变革实战1 目标和目的2 变革的原因组织机构人员业绩环境3 变革的触发器4 组织诊断利用调查的方法,40,5 变革的阻力员工的心理问题环境问题6 变革

26、的动因组织的内部力量组织的外部力量7 变革的切入点目标内容规模范围速度顺序方式,41,8 变革的模式确定问题组织诊断提出变革方案制定改革方针制定改革计划实施计划评价效果信息反馈,42,二、定位理论（positioning）（一）创始人特劳特（1970）（二）定义：对产品未来潜在的顾客心目中确定一个合理的位置（三）方法强化已有的定位比附定位单一位置策略寻找空隙策略再定位,43,（四）技巧1 阶梯游戏定位抢梯子抢先战位；靠位子关联强势品牌；挤位子重新定义强势品牌2 品牌战略和营销整合的定位3 品牌定位的常用工具排队找空间打分消费者打分配对发现市场,44,三、创新理论（一）创新理论（innovati

27、on theory）熊彼特（1940）熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，18831950）是20世纪最受推崇的经济学家之一，他在经济学史上的卓越地位与亚当斯密、马歇尔、凯恩斯等宗师同列。熊彼特的理论是经济学上的重要遗产，他首先提出“创新”学说，不但是知识经济的先驱者，其思想更是21世纪的主流思潮，到今天仍默默地支配着人心。,45,1 理论：将新的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。2 特点强调生产技术和生产方法的变革强调变动和发展的观点强调和重视企业家的作用,46,（二）创新理论的发展1 创新=创造+开发2 注重知识经济3 注意四大特征：经济范畴、主体是企业、

28、实施者是企业家、连接技术和经济4 创新的重要性5 服务业也要创新6 创新的内容观念创新无为管理组织创新扁平化制度创新学习型组织、改善心智模式、团队战略创新国际化文化创新以人为本市场创新技术创新,47,四、市场理论（一）市场流通理论基础是商品经济，有特定的经济内容。（二）市场一般原理与机制1 价值规律作用2 对生产的引导作用（三）现代市场理论市场营销学市场=人口+购买力+购买欲望,48,五、绩效理论（performance management）(一)定义是建立在目标基础上的以业绩为导向的绩效考评和奖罚兑现。关键是目标设置的合理性、考核指标的关键性、合理公平性、计划的操作性、奖罚兑现及时性。高绩

29、效理论是使命感、价值观和自豪感，流程与衡量标准，创业精神，个人成就，以及认可与庆贺等五个方面的综合。（二）目标绩效管理目标特征：具体、测量、可达、可靠、时间（三）项目绩效管理问题 项目目标 活动 产出,1.平衡计分卡理论该理论是由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁戴维诺顿在20世纪九十年代初提出的。(1)期望达到的若干总体目标：(2)由每个总体目标引出的若干具体目标：(3)每个具体目标执行情况的若干衡量标准。,平衡记分卡,组织应从以下四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。,医院平衡计分卡：新加坡樟宜综合医院,医院平衡计分卡：新加坡樟宜综合医院,内部运作,优质的临床

30、运作-临床效果与安全 优质的营运-运作程序,服务整合,危机处理 客户关系管理-改善形象-企业发展 科研能力与创新-企业内部创新,优化科研经费使用,发展科研项目和基础设施-质量圈、信息科技及知识管理,学习与成长,人材管理 终身学习的精神 思想模式,核心价值,情感,正直,团队精神,奉献,CARE,专业精神,社会责任,开放,2.基于“目标管理”（MBO）的绩效评价该绩效评价方法是美国管理学家彼得德鲁克于1954年首先提出的，以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套评价方法。目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标

31、管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查和惩罚为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理办法。,3.业绩金字塔模型为了凸现战略性业绩评价中总体战略与业绩指标的重要联系，1990年，凯文克罗斯(Kelvin Cross)和理查德林奇(Richard Lynch)提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统-业绩金字塔模型。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标。战略目标的传递呈多级瀑布式，它首先传递给水平单位。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生

32、产效率等。,4.360度绩效评价系统360度绩效评价系统是由被评价人的上级、同级、下级和(或)内部客户、外部客户甚至本人担任评价者，对被评者进行全方位的评价。评价的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方面。评价结束，再通过反馈程序，将评价结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。,5.关键业绩指标法(KPI)KPI是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作的战术目标；是宏观战略决策执行效果的监测指针KPI将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此是战略实施的手段。,6.以e-HR为平台的绩效评价系统

33、e-HR即电子人力资源管理，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到减低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的的新的人力资源管理模式。它通过与现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。,59,六、效率理论单位时间完成的工作量（一）效率差异化理论兼并（二）协同效应理论联合（三）多角化管理创造更多效益,60,七、亚当斯公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（）在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系（1962，与罗森合写），工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出

34、来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,61,（一）观点在报酬方面，人不仅关心报酬的绝对量，也关心相对量（二）形式1 横向比较内部比较2 纵向比较同过去比较（三）原因1 个人的主观判断2 与评价指标有关3 评价人问题,62,（四）要求1 注意横向和纵向问题2 力求公平3 心理疏导（五）卫生事业的公平和效益1 公平2 效益,63,八、可持续发展理论本世纪中叶以来，资源、环境、人口等社会、经济和政治问题日益尖锐和全球化，所谓“人类困境”问题吸引了越来越多的研究者。其中，罗马俱乐部的研究成果最引人注目。罗马俱乐部成立于1968年4月，是一个由知名科

35、学家、经济学家和社会学家组成的小团体，宗旨是促进和传播对人类困境的理解，同时激励那些能纠正现有问题的新态度、新政策和新制度。1972年3月，米都斯领导的一个17人小组向罗马俱乐部提交了一篇研究报告，题为增长的极限。他们选择了5个对人类命运具有决定意义的参数：人口、工业发展、粮食、不可再生的自然资源和污染。1987年联合国世界环境与发展委员会提出了一个报告，题为我们共同的前途，报告中设计了一个“可持续发展”的模式。1992年，联合国“环境与发展大会”又通过一个“可持续发展战略”。目前，“可持续发展”一词已风靡全球，成了世界各国政府和公众关注的热点和各行各业专家学者研讨的焦点。,64,（一）内容前

36、提和平、稳定才能持续发展 非洲许多国家的人民仍然为战争和饥饿所困扰，千百万人不得不长期生活在难民营中。国际救援机构提供的食物可以维持生存的最低需要，但是，烧煮这些食物的燃料却是一个大问题，难民们每天砍伐树木和灌木，使周围已越来越难找到树木作燃料了。难民营里的居民并非不了解保护环境的必要性；但是，当人们的周围笼罩着死神的阴影时，他们怎么能顾得上植物呢？战争和暴力不仅造成人员伤亡、财产损失和许多难民，而且战争以及为战争服务的军火工业还大量消耗资源，减少人类可以用于发展和治理环境的资金。,65,可持续发展的政策和策略 1972年6月5日联合国人类环境会议在瑞典首都斯德哥尔摩召开，来自113个国家的1

37、300多名代表聚集在一起，第一次讨论全球环境问题及人类对于环境的权利与义务。大会通过了划时代的历史性文献-人类环境宣言，该宣言郑重申明：人类有权享有良好的环境，也有责任为子孙后代保护和改善环境；各国有责任确保不损害其他国家的环境；环境政策应当增进发展中国家的发展潜力。会议确定每年6月5日为“世界环境日”。可持续发展的初步成果 70年代以来，严重的资源和环境问题引起了各国人民和政府的重视。通过国际社会的共同努力，在确定新的发展目标，开发新的清洁能源和保护生态环境等方面已经取得了重大成就。,66,可持续发展的美好未来 可持续发展战略的核心是经济发展与保护资源、保护生态环境的协调一致，让人类子孙后代

38、能够享有充分的资源和良好的自然环境。可持续发展是一个长期的战略目标，需要人类世世代代的共同奋斗。现在是从传统增长到可持续发展的转变时期，因而最近几代人的努力是成功的关键。,还有管理理论,垃圾桶理论 懒蚂蚁效应木桶原理和新木桶定律 米格25效应 毛毛虫效应：习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验 鲶鱼效应 帕累托法则：又称80/20法则咸鸭蛋理论：赚钱的生意，首先看能不能产生现金流。有现金的生意才是一个好的生意。第二，能否产生一个很好的资产收益率。资产收益率=利润率*周转率，这就是一个赚钱的公式。细节决定成败论,垃圾桶理论,一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃

39、圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。,偷懒绝招,懒蚂蚁效应,成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则

40、“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。,（每章2万字）第一章 国际卫生改革与管理 第一节 卫生改革与管理概述一、卫生改革二、卫生管理第二节 国际卫生改革与管理萌芽期一、卫生改革二、卫生管理第三节 国际卫生改革与管理形成期一、卫生改革二、卫生管理第四节 国际卫生改革与管理发展期一、卫生改革二、卫生管理,第二章 国内卫生改革与管理 第一节 国内卫生改革与管理萌芽期一、卫生改革二、卫生管理第二节 国内卫生改革与管理形成期一、卫生改革二、卫生管理第三节 国内卫生改革与管理发展期

41、一、卫生改革二、卫生管理第三章 国内卫生改革与管理主要问题第一节 体制问题第二节 机制问题第三节 人才培养问题第四节 评价问题,第四章 国内卫生改革与管理发展模式 第一节 背景第二节 模式第五章 国内卫生改革与管理发展相关问题第一节 医保问题第二节 医药问题 第三节 信息化问题,74,第三章 卫生管理的研究方法一、理论基础1 基于了解真相农村问题2 管理规律问题比较医院的问题3 总体和个案研究一样重要4 归纳和演绎归纳：个别到一般演绎：一般到个别5 定量和定性研究,75,二、研究中注意的问题1 自愿参加2 对研究对象无害3 保密,76,三、定性研究（一）观察方法亲临现场1 参与观察（1）实地和

42、实验室（2）有目的（3）随时评价2 暗访（1）有计划（2）模拟（3）非模拟,77,（二）访谈,1 定义。通过研究者和被研究者的个别谈话，了解被研究对象的经历、行为和态度。2 类型 非正式（无有序准备）引导性（有提纲）标准化开放式（有调查表）3 作用。对不需要全面调查的问题、对改革 的看法、无法调查的问题、隐秘性的问题,78,4 访谈步骤 访谈计划：设计 确定访谈对象（代表人群）拟定访谈提纲（谈什么）：结构型（单纯问题）：甲肝传播途径 描述型：CHS的优缺点 对比型：和过去比，医疗服务质量 访谈专业人员的培养：素质、专业、兴趣 开展访谈：设备，过程 资料整理、分析和报告 例子：焦点访谈等,79,

43、（三）专题小组（焦点）讨论focus group discussion,1 定义。通过召集小组的同类人员对某一研究议题进行讨论，得出深层次结论的方法。可用于规划的早期制定和讨论。2 特点 优点是时间短，节约人力、物力、财力，可以深层次；缺点是面窄，代表性差；,80,3 步骤讨论指南的准备。有目的的准备。角色的定位（）主持人营造氛围 介绍主题 引导讨论 控制节奏（）记录员记录一般情况 记录主题发言 记录特征性发言整理（）参加对象层次性 协调性 参与性其他时间：小时内 人数：人有录音准备 水果和茶水,81,（五）文献分析1 内容分析原著分析2 二次分析资料的第二次运用适合比较研究和趋势研究,82,

44、（四）特尔菲法1 方法：15名专家对问题进行3轮背靠背的评价。2 应用：评价体系（卫生部社区卫生服务评价，140个指标经过3轮筛检，最后是13个指 标被留下）；卫生规划的使用,83,四、定量研究描述性分析系统分析预测分析,84,（一）描述性研究（descriptive study）,概念：通过对现有资料的收集、整理和归纳，客观描述健康、疾病和卫生服务的分布特点，在初步分析的基础上，提出进一步研究的方向和初步防治对策。,85,基础资料1 人口学资料 收集项目要齐全（经济收入）要关心分母，以便比较 注意动态人群2 死亡资料 容易收集 注意明确死因3 疾病资料 注意明确病种 区分患病率和发病率4 其

45、他资料,86,描述事件分布（论文写作要点）1 人群分布 年龄、性别、职业和民族2 时间分布 短期波动、季节性、周期性3 地区分布 国家间（护理人员结构）、国家内、社区内,87,常用指标1 定性：相对比=A/B 指标比 构成比=事物内部比重 率=事件发生的强度，有患病率、发病 率、死亡率、病死率2 定量指标 平均数（算术均数、几何均数、中位数）标准差：描述变异趋势,88,（二）系统分析1 定义确定目标、建立方案、比较方案、评价结果2 要素目标方案费用模型效果准则结论3 步骤计划建模评价检验,89,4 模式霍尔的“三维结构”模式切克兰特的“调查学习”模式,90,（三）预测分析方法1 类型定性特尔菲方法定量移动平均方法 线性回归方法2 步骤确定目标收集资料建立模型参数评估模型检验实施和预测的分析,