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1、,Operations Management,Operations Management,MBA课程：运 营 管 理,沈颂东 教授2014.02,沈颂东：经济学博士，吉林大学商学院企业管理系教授主要经历：大型国企工作4年，高校教学工作27年主要课程：产业组织理论 项目管理 运营管理研究领域：产业组织理论与政策 企业运营与管理联系：,参考书,1 Richard J.Schonberger,et al:Operations Management,Mcgraw-Hill,19972 Richard L.Francis et al:Facility Layout and Location:An Ana

2、lytical Approach,Prentice Hall,19923 Michigan State University:21st century logistics:Making Supply Chain Integration a Reality,19994 生产与运作管理制造与服务，美理查德 B.蔡斯等著，宋国防等译机械工业出版社，19995 运作管理英Nigel Slack 等著 李志宏译 云南大学出版社02年9月MBA运营管理（第2版），美杰克.梅雷迪思等，中国人民大学出版社，2004.12运营管理（原书第13版),美F.罗伯特.雅各布斯,理查德B.蔡斯等著，任建标译,机械工业出

3、版社，2011.58 生产与运作管理 美威廉J史蒂文森，机械工业出版社，00年5月 生产运作管理的理论与实践 陈荣秋等 中国人民大学出版社02年服务管理：运作、战略、与信息技术，詹姆斯A.菲茨西蒙斯等，机械工业出版社，2007.1,前 言,工业化以来的运营管理的发展,20世纪70年代,成本与效率,成本大批量生产职能的专业化,80-90年代,减少缺陷和提高质量,精细化生产跨职能协调,以客户为中心及柔性化,快速响应与附加服务,21世纪,价值敏捷制造大规模定制卓越服务高效率工作系统,管理中的核心职能,你了解多少？,财务,营销,运营,战略竞争能力流程设计质量计划项目管理供应链,运营管理中的关键决策,结

4、构,产品（是什么）流程（如何）,产能（多少）设施（哪里）,基础,进度管理（时间）项目管理（非常规）,质量管理（改进）库存与供应链（配送）,人员,劳动力（谁）组织（特定结构）,对应的是典型问题与挑战是什么？,讨论,每个单元的典型问题与挑战是什么？,典型的营观点与运营观点的关注内容？,针对某一行业，如汽车行业的分析？,Operations and Supply Chain Management,Operations Management,第一章运营与供应链管理,沈颂东 教授2014.02,第一章 运营与供应链管理,1-1 什么是运营与供应链管理 1-2 运营与供应链管理流程 1-3 服务与产品的差

5、异 1-4 效率、效果与价值 1-5 运营与供应链管理中的职业发展 1-6 组织结构中的运营管理 1-7 运营与供应链管理的发展历程 1-8 运营管理目前的议题,热点导入 快速供应链助零售商将时尚快速引入市场,现在，零售商都知道，要想保持高收入，就必须以最快的速度在商店展示最近流行的商品。软件与技术的发展使得商店可以比以往更快的反馈最近几周或是几个月的流行趋势，并带给零售商们更稳定的收入。由此可见，高效物流的重要性正在日益凸显。但是到现在，仍然有许多店铺在采用电话和传真下大的订单，这种手工方式非常慢，且容易出错。现在，软件使得设计者、购买者和制造者可以在同一时间查看同一面料样品或是颜色。它已不

6、需要设计者们再满世界飞或是发送隔日包裹。通过快速引入当下最需要的商品，零售商们可以降低对降价的依赖，提高利润（他们可以更方便地增加订货次数，调整订单）。,案例（续）,从上述情况看，我们的 目标是在正确的时间，将正确的商品 送往正确的地点。在竞争激烈的时代，零售商，尤其是销售时尚品的零售商，需要灵活性和柔性。零售商们承担不起多余的存货。因此，处理正在销售的商品的能力与了解顾客需要的、最新最近商品同样重要。所以，走在前列的零售商们会运用运营与供应链管理方法，以尽可能密切和迅速的方式使得供需平衡。他们将这种策略看做是“概念转为现金”周期的最小化以及时尚概念到该概念带来 盈利间隔时间的最小化。技术带动

7、管理、信息与供应链管理的融合,1.1 什么是运营与供应链管理,运营与供应链管理(operations and supply chain mangment,OSCM)是对企业生产交付产品或者服务的系统设计、运作以及改进。正如营销和财务，运营管理也是企业的职能，有其明确的管理职责。运营与供应链管理关注的是产品生产和服务相关的整个系统的管理。,运营与供应成本最小化，故障最小化质量控制，平稳生产标准化产品设计,营销扩大销售，增加市场份额提供顾客定值产品需求开发新产品，信息传递,财务利润最大化，风险最小化保持适当的现金流量低负债水平,如一个贴牌生产商（original equipment manufac

8、ture,OEM）像我们大家都知道的苹果公司生产手机的供应网络。新型手机从生产到最终到达消费者经过了很多转化的过程。如供应商采购原材料、生产手机部件，制造工厂接收到这些部件并装配成不同型号的移动电话，世界各地的分销商、经销商和仓库通过网络向它下订单，当地零售商与顾客接触建立并管理移动电话账户。运营管理就是要对这些独立活动进行有效的管理。,T3,T3,T3,T3,T2,T3,T3,T1,T2,T2,T2,T1,T1,OEM,仓库,经销商,直销部门,分销商,零售商,零售商,零售商,顾客,顾客,顾客,顾客,顾客,顾客,顾客,多层供应商,一个典型的贴牌生产的供应商,网址,下面我们可以鞋类生产为例看看其

9、基本流程,鞋类制作工艺流程(*中国是世界上最大的鞋类生产国)1 物料采购 采购根据确认样的色卡联系厂商，让他们确认是否能生产该物料，若可以即下单。（而原材料是如何生产的又是一个很复杂的过程，它涉及到了选用什么样的材料）,2 裁断（1）刀管：负责从开发部领取纸板开刀模，及管理所有的模具。（2）冲裁：分为大冲和小冲。大冲：可以几张物料合裁，主要冲革料、里料及辅料。小冲：不能合裁，主要冲皮料。（3）点检：点数并检验所冲出来的材料。（4）画线及削边。（5）配料：负责将物料配套，避免色差。,3 车缝帮面 不同款式的鞋子，车缝流程不一样，但有以下几个共同点：（1）首先，头里拼缝，边里后方处拼缝，头、边里拼

10、缝；（2）贴补强。一般用切片、热熔胶或富荣布做补强；（3）包鞋舌海棉，订鞋舌；（4）面料有反接的位置要捶平；（5）按由里到外的顺序车缝鞋面；（6）贴后衬，包后方海棉；（7）非防水鞋：只车后里；防水鞋：需要舌里、后上里及防水里反接；（8）冲孔，压鞋扣。,帮面品检主要注意是否有以下问题：（1）清洁度；（2）掉针、跳针、掉线、浮线；（3）车错线；（4）鞋头、后方偏歪；（5）鼻子车歪、鞋舌上歪；（6）皮料暗伤；（7）鞋舌、海棉断裂；（8）边距过大、路线不圆滑；（9）左右部件不对称；（10）皮料色差；（11）绣花图案绣歪；（12）高频压不到位；（13）前后衬不到位、掉衬；（14）后方海棉松紧不一；（15

11、）后方海棉不到位；（16）冲孔高低。,4 成型 成型的工艺流程：（1）前段：领料 下料 套鞋楦 刷港宝水 穿鞋带 车网脚 刷帮面白胶 刷中底白胶 攀前帮 拉腰帮 攀后帮 定点、画线 磨粗 修鞋 上加硫（2）中段：领料 放底 面破 底破 一次面胶、一次底胶 二次面胶、二次底胶 贴底 压机 补胶 压边 上冷冻箱 解鞋带 拔楦（3）后段：领料 放面衬 塞纸 烘线头 穿鞋带 鞋面清洁 大底清洁 修鞋 贴标 挂吊牌 配内盒 小包装,以下为具体各个工艺的操作说明：刷港宝水：加强港宝硬度。调配适当比例港宝水。一般快干：甲苯比例为7：3，可视气温及材质而适当调整比例。将内领轻轻拉开，用刷子将港宝擦拭均匀，透湿

12、。不可过多，以防渗透内里而污染。港宝水不可刷至鞋面帮脚，不可外溢于鞋面。绑鞋带：鞋带不能绑得太松也不能绑的太紧；车网脚：将鞋面完全车住，边距一般3-5mm。配双：核对左右脚尺码一致。鞋头大小、后套高度、帮脚大小须一致。若印刷或反毛皮鞋面有色差都须一一把双。刷帮面白胶：沿着鞋面边缘10-12mm刷上白胶。均匀到位，鞋面须与楦号一致。刷中底白胶：中板细布面周边位置刷一圈白胶，宽约12-15mm，另一面前掌与后跟各刷一次白胶。楦头底部前后各刷一次白胶，位置与中板刷胶位吻合。,攀前帮：后跟高度先对好，且内领露出中板。将楦头平放于撑台，对准第一爪中心点。鞋子须攀正，鞋头、眼套、后跟中心点成一直线。扫刀至

13、少要压3秒，鞋头不可发角，起皱。鞋头大小须与样板一致。拉腰帮：先对准后跟高度记号点，后套须高出中板。先拉内腰、腰身平顺、贴楦。在拉外腰，鞋身不可起皱。必须正，一般内腰比外腰高。攀后帮：后跟高度须对正楦头高度记号点。后港宝与内领须攀入中板。后套不可发角，起皱。扫刀至少要3秒。画线：调整画线机压力，选择正确的水解笔或银笔。画线模垫弧度须与大底弧度吻合。底模不可用错。画线时，沿大底边弧度画圆顺。鞋子须放正，不可歪斜，左右脚高度，帮脚大小须一致。磨粗：鞋面为PVC材质不用打粗，只将鞋头后跟磨平即可。PU材质打粗不可伤及布里。真皮打粗按画线位置，须打到起毛程度。打粗须到位，但不可超线；打粗粉屑须处理干净

14、。打粗是为使胶水能更好的渗透到物料中，材质也会更具有弹性。上加硫：稳型作用。理顺鞋舌，将品检OK之半成品配双、整齐放入加硫箱，鞋子不可碰撞吊篮，以防碰破或弄脏鞋面。加硫温度80-110，时间为115-17分钟。,面破：指用药水清洁鞋面。选择与标质相符之药水，药水须洗均匀，按画线位置洗到位。药水不可外溢于鞋面，反毛皮料药水不可超出画线位置。底破：指用药水清洁鞋底。选择与标质相符之药水，药水须洗均匀，按大底弧度洗到位。药水不可外溢于边墙表面。一次面胶：按画线位置刷到位，不可超出画线；鞋面不可堆胶；胶水不可污染鞋面。一次底胶：刷胶许到位，不可外溢于大底边墙，不可堆胶，胶水不可积于大底内，以免腐烂大底

15、。二次面胶：按胶水线，不可超出一次胶线。二次底胶：做法同一次底胶。贴底：鞋面、楦型码数、大底码数要一致，不能有误差。看准中心点，先贴鞋头在贴后跟，不能溢胶或欠胶。鞋面与大底在离开烤箱40秒内贴合好。上冷冻箱：起稳型作用。品检OK之半成品鞋配双放入冷冻箱，鞋子放整齐，不可挤压碰撞，以防破损或弄脏鞋子。温度为4-5，时间为12-17分钟。出冷冻箱后，鞋面不可有水珠。,拔楦：调整拔楦机帮带高度，使鞋子后套及大底受力均匀，拔楦后后套不可起皱。放面衬：先检查成品的SIZE，将相应的面衬平顺塞入鞋内。鞋头部位必须完全到位，不可偏左或偏右。塞纸团：按客人要求执行。(为使鞋子不变形)。鞋面清洁：使用去渍油将鞋

16、面污点，印水线，水解笔线洗干净。不可使用甲苯清洗；反毛皮料不可粘到任何处理剂；鞋面不可使劲擦，以防掉色。大底清洁：使用去渍油将大底边污点清洗干净。不可使劲擦，以免大底纹路洗平，发亮。不可使用快干甲苯处理。除胶丝：用除胶棒或生胶块将高出大底边缘之胶线清除干净。清楚时不可损伤鞋面及大底。挂吊牌：吊牌要按照SIZE、颜色、号码挂在客人所要求的位置，方向不能挂反。结双：按客户规定是否结双。,小包装：内盒规格须按正确段别使用。包装纸、材质、颜色、干燥剂按客户要求使用。成品鞋在内合的摆放方法也按客户要求。成型后品检主要看以下几个方面：(1)清洁度；(2)外头港宝硬度；(3)帮面是否有起皱；(4)大底粘合情

17、况；(5)配双情况；(6)包装。总结：制鞋工艺是一环扣着一环，每个环节都必须按规定的标准操作，严格把关，否则鞋的质量必受到影响。（往往涉及多个企业的合作）,耐克公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。耐克公司的全球供应链管理：美国公司-欧洲设计-南美洲或澳洲原材料-亚洲生产-北美及欧洲市场-3D打印改变鞋的生产方式,问题：产业中是多个企业合作一个产品的好处多，还是一个企业在产业链中经营多个环节的好处多？我们看到的是什么

18、样的情况？请举例说明技术、文化、社会需求如何改变生产与市场？,通过讨论我们发现“运营与供应链”这个词有着特殊含义。运营指的是将公司购入的资源转换成顾客需要的产品流程，包括制造、服务和医疗教育流程。（制造流程与服务流程）供应链指的是企业制造、服务过程中的信息和物料的流动。这其中就包括物流过程中产品的物理移动、仓储和用于快速向顾客发货的保管过程。所有的管理者都有应当理解用于加工流程设计的基本指导原则，包括不同流程间如何组织、生产能力如何设定、各流程加工单位产品所需时间的长短，加工质量如何监控，以及上述流程在信息设计系统中如何协调等等。全球化及信息技术不断发展，使运营与供应链管理发生翻天覆地的变化。

19、（如财务管理、超市等等）,1.2 运营与供应链管理流程 运营与供应链管理的分类并不复杂，从生产者考虑顾客消费产品和服务的角度来考虑，可以分为计划(planning)、采购(sourcing)、制造(making)、配送(delivering)和回收(returning)五个流程。计划。计划包括实施现有供应链战略所需要的一系列过程。一个企业如何在有限资源下满足期望的需求。计划的一个重要方面就是发展一套用于监管供应链的标准体系，令供应链有效地向顾客提供高品质和高质量的产品或服务。,采购。采购包括向企业提供生产所需要的产品和服务的供应商的选择。在监管体系的建立以及增进企业间合作伙伴关系的同时，也需要

20、完善定价、发货和支付的过程。具体包括收货、货物检验、货物运输至生产基地和货款支付。制造。制造是生产主要产品或提供服务的环节。制造需要协调高度员工、物料以及其它关键资源，如生产或服务所需设备。标准体系中与速度、质量和员工生产效率相关的指标就是用于监管这些流程的。配送。配送又称为物流过程。各种运输工具将产品送到仓库或者客户，通过供应网络协调产品流动和信息流动，它们还关系着仓储网络和信息系统的运转。这个信息系统主要管理来自客户的订单以及货款回收相关的单据。,回收。回收包括损耗品、次品、客户退回的多余产品的收回和针对持有问题产品顾客的支持。在服务中，这还可能包括售后所需的所有类型的后续支持性工作。要理

21、解这些流程，就要考虑到供应链各个成员之间的协调工作。上述讨论的几个流程不仅适用于制造领域，还适用那些不包括离散型零件生产的流程。在服务型企业中，以医院为例。医院供应通常是日常所需的药品和医疗保健，这也需要在制药公司、当地仓库与配送服务及医院接收之间进行协调。而病人在接受手术、验血等医院提供的服务时，也需要进行安排。在其它地方，如急症室里，医务售货员也需要分配。所有这些活动的合理组合是保证高质量服务和合理价格的关键。,1.3 服务与产品1 产品与服务的基本内容一般来说，我们所讲的产品都是有形的。产品按其使用时间可以把它们分为耐用消费品与非耐用消费品。耐用消费品是指使用时间在三年以上的产品，如家具

22、、高级服装、电视机、手表等产品。而非耐用消费品是指易耗产品或使用时间在三年以内的产品，如铅笔、水果、普通服装、软件等等。产品可以满足人们部分基本生活的需要，随着人类社会的发展及社会化水平的提高，使人们在社会生活及生产分工的过程中，在需要产品的同时，也越来越需要与其配套的东西，它们往往并不是真实的产品，但却给人们解决很多生活及生产中的问题，如教育部门、医疗机构、会计师及律师事务所、旅游公司、金融机构、运输公司等等。这些就称之服务。,产品与服务有很多相同之处。在市场经济环境下，它们都需要顾客购买后方能消费。因此它们也一定是为了满足消费者某种需要，也就是说，顾客对它们的需要是因为它们都为顾客创造了价

23、值。在现代社会中很多标准化的产业中，产品与服务都可以通过专业分工与规模经济的方式，制造（转化）出来，如工厂生产的汽车（产品）与银行提供的信用卡（服务）都可通过专业化的体系方法来进行组织与管理。,2 产品与服务的差异 服务与产品的差异主要体现在五个方面。（1）产品是有形的，服务是无形的（2）顾客很多少参与生产还节，但大多数的服务过程中都有顾客的直接参与（3）与产品的生产相比，服务的预测更为困难（4）与产品生产不同，服务不能储存（5）服务的细节具体可以由以下几个方面来定义和衡量（也就是服务包的概念-服务的复杂性）,服务包：配套设施：地理位置、装修、布局、建筑风格、服务所需的设备等。可得产品：包括种

24、类、一致性、服务时间所提供有形产品的数量。显性服务：服务人员的培训、服务水平的一致性、服务可可获得性以及全面性。隐性服务：服务人员的态度、气氛、等待时间、地位、秘密性及便利性等。信息。,服务的更多特征：服务管理的技能对成功的服务至关重要服务设施必须方便顾客服务很多难通过专利进行保护,产品与服务对运营管理活动的影响,产品与服务对运营管理活动的影响（续）,注：资料来源于David A.Collier，James R.Evans.运营管理.机械工业出版社，2011.1。,图7-3 从产品到服务的转变,产品,服务,纯产品食物产品化工产品图书产品,核心产品家用电器汽车住房,核心服务酒店航空公司互联网供,

25、纯服务教育医务咨询财务咨询,从产品到服务的转变当今世界，大部分的产品是有形产品与服务的结合。,今天，很多以产品为主的企业现已都将服务看成是业务的重要组成部分。比如，汽车及家电产业，在产品的销售过程中，都加入了大量的服务内容。而以服务为主的企业则必须结合有形的产品。如通信企业必须向用户提供网络、信号及通信设备、维修服务等。纯服务，例如，教育咨询公司提供的服务可能只需要提供一点点的有形产品，但他们也需要用到教材、教室、专业资料、和电子信息系统等相关辅助工具，这些对其做好服务工作也十分重要。,4 服务化战略 服务化（servitization）是指一家企业在现有用户的基础上，将服务嵌入产品中。这种服

26、务包括维修、零件供应和培训、咨询等内容。有时还可能包括更多的系统设计与研发工作。目前很多汽车产生企业都在朝着这方面努力，一些企业只将销售汽车看成是提供给用户业务解决方案的一小部分而已。实施这种战略最成功的企业会先将同一业务基础上各个方面的服务整合起来，以便创立一综合性的服务组织，如汽车的4S店服务。,5 服务业的成长 20世纪初，在美国10个劳动者中只有3个从事服务业，其他人都活跃于农业和工业。到了20世纪50年代，服务业的就业人数达到了就业总数的50%，今天，服务业就业人数占到了就业大军的80%。在过去的一百年中，人类经历了由制造业主导到服务业主导的社会发展进程。今天，许多国家或地区仍处于发

27、展的最初阶段。这些国家或地区主要依靠对自然资源的开发利用，产量低，收入受制于基本资源的价格浮动。在非洲的大部分地区及亚洲的一部分地区，超过70%的劳动大军从事采掘经济活动。因此，基于国民的工作活动，把许多所谓的发达工业国家称为服务经济应当更为贴切。但是，总休一看，全球经济正在沿着产业化的发展规律在演进，其中发展中国家的经济虽然还存在很多问题，但是其转变的速度更快。,下表描述了经济活动的五个阶段。其中第三至五个阶段就是指服务业。,注：资料来源于詹姆斯A.菲茨西蒙斯等，服务管理：运作、战略、与信息技术，机械工业出版社，2007.1。,下表更为明显也说明了当今世界服务业占主导地位的情况。在发达国家中

28、，服务业的就业人数已超过了2/3以上。发展中国家也在向着这样的趋势发展，特别是象中国这样的国家，其服务业发展的速度非常的快。,美国2008年主要从业就业人数（%）（当时的预测数）,6 服务性企业竞争力阶段 如果一个服务性企业要保持竞争性，产生力和质量的改进必须成为企业战略和企业文化的一部分。对此，有人把其分为四个阶段。每一个阶段中企业管理的实践和状态都会通过关键的操作层面进行显示。值得注意的是，服务并不一定从第一阶段开始，但是在它们的生命周期中，有可能无意中回归到第一阶段。,服务性企业竞争的四个阶段,服务性企业竞争的四个阶段(续),1.4 效率、效果与价值 效率一般是指在可能的范围内以最低的成

29、本完成某项工作，而效果是指做正确的事，为企业尽可能多的创造价值。这两个方面对于成功企业的发展都是非常重要的。因此，应当尽可能提高工作的效率与效率。但是，在很多具体的工作中两者之间也存在着矛盾。比如在服务业中，如果想提高效率，降低成本，比较有效的办法就是通过减少服务人员数量（减少投入资源的数量），使一个服务员为更多的顾客服务（想想在一个餐馆中，如果叫平时只能同时服务2组客人的服务人员去同时给6组客人提供报务，会出现什么样的结果？）反之，如果想提高服务的效果，也就是从用户满意的结果上下功夫，那就可以通过增加服务人员的数量，使每个服务人员能更专业地为更少的用户服务，以达到更高的用户满意度（但是，结果

30、是组织的服务效率降低了）。,对此，组织特别是企业组织往往需要根据社会需求及自身能力做出相对的权衡。如果你能做到用户满意与企业成本的比值相对较高，你就为顾客及组织创造了更多的价值。我们可以将价值形象地理解为：价值=质量/价格 如果能在相同价格下为用户提供品种更多的快餐，或者能用更低的价格，提供与市场同类产品相比质量相同的汽车，你就相对比其它企业提供了更有价值的产品或服务，这样，你就成为了市场中最受用户欢迎的企业，这样，你就很容易取得更多用户的信任。而这种结果往往比你只在产品营销上下功夫效果要好的多。虽然后者有时短期效果可能会更好（比如请某电影名星做广告），但从长远及根本上看，没有良好的运营管理做

31、支撑，企业难于做到基业长青。因此，运营管理的知识将帮助你分析世界成功企业在这方面的做法，并将会你成为一个精明的管理者。,这里举一下前进保险公司（Progressive Insurance)发展的例子。一家总部设在俄亥俄州的汽车保险公司。1991年公司的销售额达到13亿美元。2006年该数字增加到了145亿美元。那么在这十多年中公司采取了什么样的战略实现了近11倍的增长？是因为它处于一个快速发展的产业中吗？是因为它开发了新的保险产品吗？是因为它通过多元化扩展到其它产业中去了吗？是转为它采取了国际化运作吗?是因为它雇用了一个积极向上的新销售团队吗？是因为它采取了收购或其它市场战略了吗？它没有做以上

32、的任何一件事，也没有因为产品的利润而获得增长，即使是在产品定价较低的时候也没有。,揭示前进保险公司秘密的一个关键指标是它的综合比率（费用加赔款额，除以保险金），该指标是保险业的一个财务绩效指标。大多数汽车保险商的综合比率都在102%左右波动，这意味着它们在保险业务中损失2%，然后通过投资弥补这个损失。与它们不同，进步保险公司的综合比率在96%左右波动。该公司不仅仅发展迅速，如今已经成为汽车保险行业中的老三，同时它的盈利能力也很强。前进保险公司成功的原因非常简单：它的运营优于其它竞争者。它提供的产品价格低，服务好，这样它很容易就把顾客从竞争对手那里吸引来了。正是由于运营创新，进步保险公司才能实现

33、价格的降低、服务的提高，这也就是汽车保险业中有效处理日常工作的新方式。,前进保险公司认识到它与其它大型保险保险公司竞争的惟一方式就是改变保险公司的运营规则。公司引入了它称之为“立即响应”（immediate response)的理赔系统；索赔人24小时都可以通过电话找到进步公司的代表，销售代表将安排理算人对汽车进行检测的时间。理算人不再需要从9点到5点都在外面工作，他们在移动办公车上工作。进步保险公司的目标是理算人要在9个小时内检查好汽车的状况，而不是7到10个小时以内。他们不仅检查汽车，还需要现场估计出损失，有可能的话还需要在当场就开支票给索赔人。,这种方法有很多好处。索赔人不用多费口舌就能

34、得到快速的服务。这就意味着他们不太会因为不满意而解除前进保险公司的服务。服务周期的缩短大大降低了进步公司的成本。存放一辆损坏车辆或者租用一辆替代汽车一天的成本在28美元左右，这几乎等于6个月期的保险利润。计算这一措施给一家每天处理近一万起索赔的公司所带来的收益并不困难。还有一个好处就是前进公司加强了检测欺诈的能力（因为处理时间短，调研就比较容易）、降低了运营成本（因为参与索赔的人员也减少了）、索赔金额也减少（因为如果索赔人不费口舌就能迅速拿到赔款，那么他们就会接受较少的赔偿金）。,但是世界上没有一个一劳永逸的创新，除了“立即响应”，前进公司还引入了一个新的系统，随着该系统的运行，顾客就可以打电

35、话给800或者直接访问他们的网站，只要提供了很少的数据，顾客很快就可以将进步公司的速度和该行业中其它三个竞争者进行比较。由于保险是一个受管制的行业，保险公司的情况往往在州保险委员会备案。公司同时还设计了一个新方法，对申请者风险档案进行更有效的评估，这样他们就可以计算出顾客的赔偿率，当进步公司认识到顾客信用评级是对顾客负责的驾驶行为的评估的一个很好的参量时它很快改变了申请程序。现在该公司的计算机系统可以自动地联系信用机构，而申请者的信用评分是确定该顾客保险赔偿率的一个重要因素。精确的定价令保险业务利润增加。所有这些改进都汇成了前进公司的全面发展。,资料：美国前进保险公司（Progressive

36、Insurance）美国前进保险公司网站 俄亥俄州的前进保险公司（Progressive Insurance）正如其名字所说的自从它1937年建立以来，就一直是美国汽车保险行业的一股创新力量。在首批为顾客提供按月分期缴纳保费优惠条件的保险公司中，Progressive保险公司拥有24/7的索赔答复（claims response），网上报价比较，以及每年20亿美元的保费收入这使它成为全美第四大汽车保险公司。,效率:体现在细节上 旅客登机的速度如何在很大程度上影响航空公司的成本。西南航空公司指出，如果每趟航班的登机时间延长10分钟，则需要额外增加40架价值4000多万美元的飞机才能满足现在飞行的

37、需要。美国航空公司与亚利桑那州立大学的研究人员一同开发了一个新型登机系统，称为“反向金字塔”。它要求经济舱的首批登机者是中间及后面靠窗口的位子的乘客。这与很多航空公司所采用的从飞机后排起安排登机人员有所不同。根据波音公司的一项研究报告，乘客登机时间自1970年以来，增加了一倍以上。20世纪60年代中期，每分钟有20位乘客登机，现在是每分钟9位。为什么？。,波音737客机138座位反向金字塔示意图,1.5 运营与供应链管理中的职业发展 典型工作工厂经理：负责管理生产所需人员和有形物资（库存、设备、信息技术）。医院管理者：负责人力资源管理、医疗设施中的人员配备和财务。分支机构经理（银行）：管理机构

38、内财务交易的所有方面。百货公司经理：管理百货公司内所有人员安排与客户服务。呼叫中心经理：管理百呼叫中心内所有人员安排与客户服务。供应链经理、采购经理、业务流程分析师、质量控制经理、项目经理、精益改进经理、生产控制分析师、设备经理等等。COO（chief operating officer）即首席运营官。又常称为运营官、营运总监）是公司团体里负责监督管理每日活动的高阶官员。COO是企业组织中最高层的成员之一，监测每日的公司运作，并直接报告给首席执行官。在某些公司中COO会同时兼任总裁，但通常COO还是以兼任常务或资深副总裁的情况居多。,资料：苹果进入库克时代从COO走上CEO岗位新浪科技讯 北京

39、时间2011年8月25日早间消息，苹果董事会今天宣布，苹果CEO史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)辞职，董事会已任命前苹果COO蒂姆西.D.库克(Timothy D.Cook)接任苹果CEO一职。库克今年50岁，在乔布斯离开期间通常由他负责公司运营。熟悉苹果日常运营的人士称，与其他资深高管一样，库克理解乔布斯的想法，并设定了未来几年间的产品路线图。库克担任苹果COO期间，负责该公司的全球销售和运营，包括苹果供应链的端对端管理、销售活动以及所有市场和国家的服务和支持。他还曾担任苹果Mac业务部门主管，并在苹果与战略分销商和供货商的关系维护中扮演关键角色，确保了公司在面对要求日益苛刻的市场时保持

40、灵活多变（可见运营管理的经历对一个企业的高级管理者是多么重要）。在加入苹果之前，库克是康柏公司物料部门的副总经理，负责康柏的采购和成品库存管理。他在加入康柏之前还在IBM工作了12年，最后职务是负责个人电脑在北美和拉美的制造和分销。库克在杜克大学福库商学院获得MBA学位。还拥有工业工程专业学士学位。,1.6 组织结构中的运营管理 对于运营管理，服务型组织与制造型组织在组织结构上存在着差异。制造企业一般会将生产产品的运营活动划分到同一个部门；服务型企业中的运营活动则分散在整个组织内部。例如，航空公司的订票计划就是由非运营部门完成的，银行业中往往会有一个零售部门和支票处理部门。下图的C中是依照福特

41、公司的顾客服务部门建立的。它反映了近年来很多组织运营的一个趋势，即围绕跨职能的核心生产过程组织运营活动。这种方法更直接关注顾客需求，丰富雇员的工作能力，从总体上增强了协调性。同时我们注意到在两种组织结构中，运营活动占去了资产投资和劳动力的大部分资源。,市场营销,财务,工厂经理,销售,广告,促销,培训运作,支出信贷资金控制资本需求,生产控制,质量保证,制造,采购,工程支持,规划原料控制,工具装配制造,A:生产型厂商组织结构图中的运营管理,运营经理,财务,销售(交通),工程,地面运营,维护,新设备设备更新联络工程,财务管理,销售,交通管理,广告,乘客业务贷物业务促销,订票安排,B:航空公司组织结构

42、图中的运营管理,航班维护飞机运输,航班运营,表态维护食品及物资供应,飞行联络航班调度,关税,报纸广播电视,会计,现金融资外汇,收入支出总账明细账,财务管理,财务,市场营销,人力资源,指挥与过程负责,C:汽车企业电脑客户服务部门组织结构图中的运营管理,战略,业务发展核心工作组,交通服务和项目核心工作,零部件供应/物流核心工作,技术支持核心工作组,市场分析,产品修理规划,顾客为主的定价,零部件分析采购原材料分销,前项工程分析设计,过去与现在的支持生产现场工作,信息培训发展实施及颁布技术协助,1.7 运营管理的发展历史 下面列出了运营管理发展的历史，重点关注20世纪80年代以来的主要的运营相关的理念

43、。（1）精益生产、准时制和全面质量控制（2）制造战略范式（3）服务质量与生产率（4）全面质量管理和质量认证（5）企业流程再造（6）六西格玛质量管理（7）供应链管理（8）电子商务（9）服务科学,生产/运作管理的历史与发展The Historical Evolution of P/OM,年代 主要理论与观点 创始人或代表人1776年 劳动分工理论，主张生产制造劳动专业化 亚当.斯密1790年 零件互换性 埃尔.惠特尼1883年 按技能进行劳动分工和委派任务 查尔斯.巴贝奇1911年 科学管理原理 美国泰勒1911年 工业心里学，动作与时间研究 弗兰克.吉尔布雷斯1912年 活动规划图 甘特1913

44、年 流水装配线 美国福特1915年 库存管理的数学模型 哈里斯1930年 工人动机的霍桑试验 梅奥,年代 主要理论与观点 创始人或代表人1931年 质量控制图 沃尔特.谢沃特1935年 统计抽样法应用于质量控制 道奇和罗曼1947年 线性规划法 乔治.丹齐克1951年 质量成本理论 美国朱兰1954年 排序理论 Johnson(詹森)1956年 网络计划的关键线路法CPM 美国杜邦公司1958年 网络计划的计划评审法PERT 美国海军1960年 零缺陷质量 美国克劳斯比1961年 全面质量控制TQC 美国费根堡姆1962年 价值工程 美国麦尔斯1963年 物料需求计划MRP 美国奥里奇.怀特,

45、年代 主要理论与观点 创始人或代表人20世纪70年代 最优生产技术OPT理论 以色列Golderatt1973年 计算机集成制造 美国哈林顿20世纪80年代 准时代生产JIT 日本丰田公司20世纪80年代 制约因素理论TOC 以色列Golderatt20世纪80年代初 漏斗模型 德国Bechte Wiendall 20世纪80年代初 MRP(II),计算机集成制造系统 美国,欧共体 1990,1993年 业务流程重组 美国哈默钱皮20世纪90年代初 全面质量管理 美国 敏捷制造 美国里海大学20世纪90年代初 供应链管理 美国 企业资源计划ERP 美国Garter Group 公司,1.8 目

46、前运营管理的议题 运营管理是一个生机勃勃的领域，全球企业面临的挑战引发了运营经理的新议题，展望未来，这个领域将要面临以下几个重大挑战。（1）协调相互独立彼此支持的组织之间的关系。近几年来，原本由企业内部生产的部件和提供的服务大量外包。专业从事集中生产的承包商作为一个崭新的角色出现。协调这些活动的能力是对运营经理的重大挑战。（2）全球供应商，生产和分销网络的最优化。目前大型企业普遍采用全球企业资源计划系统。对经理们提出了充分利用信息的挑战。何处需要集中控制，何处自治比较重要，诸如这样的问题都要仔细地深入地进行了解，企业刚刚开始利用这些系统的信息优化对库存、运输、生产设备这些资源的控制。（3）可持

47、续性与三角底线。可持续性是指系统维持平衡的能力。,现在的管理必须把工作委任与发展中的经济、员工和公司的生存能力（三角底线）联系起来。在经济层面上，企业必须盈利。对于员工，他们看重工作保障、良好的工作环境以及发展机会。生产环境友好型、资源友好型的产品和流程，对运营与供应链管理人员是一个挑战。（4）管理客户接触点。当企业想要变得超高效的时候，它们往往要求客户支持的人事（培训）经理为服务部门、求助热线和结账柜台有效地配备人员。这致使打来电话求助的人们被困在电话中，等待很久好不容易联系到公司的代表却获得很不理想的建议，这大概是每个人都经历过的痛苦经历。这其中的问题在于我们要意识做资源利用方面决策时必须

48、同时抓住失去客户的隐性成本和人员的直接成本。（5）提高高级经理对运营的重视，令他们意识到运营是一件重要的竞争武器。正如我们在以后的内容中所证明的那样，当我们看到丰田、戴尔和西南航空的强大盈利实力时就会意识到忽视运营是一个重大的错误。这些成功案例正是由于决策者创造性地把运营管理作为竞争优势。,孟买午餐盒供应协会 孟买午餐盒供应协会为在孟买的工人提供将自制食品从家中送往工作地点的服务。这些工人每天的饮食习惯都比较保守，而且在食物的烹制方法上还受到种姓制度带来的种种禁忌的限制，因此不太愿意在外面用餐。孟买午餐盒供应协会的工作程序是：工人们每天早上将食物放在一个标准的锡制午餐盒中，孟买午餐供应协会的工

49、作人员收取之后会在午餐时间送到办公地点，下午再把它们送回家。孟买午餐供应协会利用公交系统，通常是在上午通勤列车运载能力使用不足时运送这些锡盒。每一餐盒上都标有不同的颜色和记号，向工作人员指示各自的路线。,专用集装箱 自从有了航船在海上行驶以来，港口就面临着无限多样性带来的巨大困扰：它既要装卸这些内容、大小、重量千差万别的货物，还要保护它们在航程及存放期间免受恶劣气候和盗贼的侵害。有鉴于此，运输公司们与国际超标准化组织合作制定出了一项关于船运集装箱的设计标准。几乎在一夜之间，安全和气候带来的保护问题就被彻底解决了。凡是有大批货物需要海上运输的顾客，只需要将货物用集装箱封好并移交给船运公司即可。然后，港务部门会利用专用装卸设备进行标准化作业，并为其分配仓库。铁路和卡车公司则可以重新设计拖车来半截这些集装箱。这种新的箱体设计标准得到巨大的成功。许多符合国际超标准化组织制订的标准的专用的集装箱，例如可以为易腐食品提供的恒温环境的冷藏集装箱，很快就在市场上出现了。,