《培训TPS讲座丰田.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训TPS讲座丰田.ppt（48页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、丰田生产方式,支撑丰田式的经营上的观点及思想 丰田生产方式：（1）JIT准时化生产（2）JIDOKA自働化 丰田生产方式中的“改善”结束语,1,2,4,3,支撑丰田式经营上的观点及思维,1.企业的目的担负起保持与国际社会协调之社会所赋予的使命。丰田汽车公司 通过提供汽车完成上述使命过更加文明、更加富裕的生活搞活地区经济稳定职工的生活基础为此，为维持自身的生存，企业首先必须创利。,1.,不降低成本就无法提高利润,（1）售价=成本+利润（2）利润=售价-成本 增加利润的方法：1、提高售价 2、降低成本 需求供应 需求供应 售价是顾客决定的,售价,2.,成本,成本取决于生产方法,成本构成,其他,能耗
2、,劳务费用,零部件费用,各企业普通相同的基本成本,由生产方法不同造成各企业间的成本差异,材料的流动顺序,1,2,3,4,材料的流动顺序,1,2,3,4,3.,A B C,普通的生产方法,流水化工序的生产方法,B,材料,成品,材料,成品,A,C,到处都存在浪费现象,例如工人作业的实际内容,C,A,浪费,工人的动作,工 作,B,有附加价值的作业,无附加价值的作业,A,浪费操作中所有不必要的动作,B,无附加价值的作业但在目前的作业条件是不得不做的,C,有附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业,4.1,各种各样的浪费,等待的浪费,的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,过量生产的
3、浪费,4.2,提高成本,过量生产是最严重的浪费,为什么会生产多于销量的产品？,为什么想适量生产？,拥有过多的人员及设备,是补救设备故障、次品、缺陷率等现象的安全系数。,（1）将过量生产视为浪费,（2）若容忍过量制造就会产生新的浪费,过量生产导致库存的增加，从而无法暴露应改善的问题。,导致工位器具、周转箱的增加导致搬运车、叉车的增加必须建设仓库,4.2,表面效率和实际效率是不同的概念,表面效率,10个人每天生产100件,10个人每天生产120件,需要量100件/天,实际效率,9个人每天生产100件,=改善！,5,负荷率和可动率是不同的概念,需求量占正常劳动时间下生产能力的百分比 可能不到或超过1
4、00%,负荷率,在设备需要开动时能够正常开动的百分比 经常为100%最理想,可动率,6,整体的生产效率比个体的生产效率更为重要,赛艇,7,轴承厂的实例,D,d,B,内轮生产线（节拍快）,外轮生产线（节拍慢）,提高效率和强化劳动是不同的概念,将动作“改善为有效劳动”（工作）,提高效率,只是一味提高人的劳动强度,强化劳动,改为“有效劳动”,8,丰田生产方式,1.何谓“准时化生产”？在必要的时候 生产必要数量的 必要产品。1.1 不允许随意解释“准时化生产”均衡生产是其首要条件,1.2 不同的衡量标准将决定“准时化生产”的水平,（1）物流中心？物留中心？（2）什么叫“准时化生产”？,到处都在实施“准
5、时化生产”衡量“准时化生产”水平的尺度不同,年,月,小时,搬运周期,换班,日,分钟,准时化生产,准时化生产,1.3（1）生产周期将决定“准时化生产”的水平,（2）对生产车间而言的周期是什么？,生产计划,生 产,生产计划,生产计划,生产周期,生产周期=加工时间+停滞时间,资金回收,冲压生产线的实例,下料,1秒,搬运,1秒,冲压,搬运300件需600分钟,1分钟/件,600分钟,2秒,加工时间：停滞时间=1：18000,生产周期=加工时间+停滞时间,分焊,（3）生产周期长有什么坏处？,1）需求预测 a)冗长的生产周期,普通生产方法的问题所在,冗长的生产周期导致只能 对长期需求作出预测,预测精度低,
6、2）生产现场,a)依据生产计划表进行生产 只有计划被拖延时才认为存在问题b)大批量生产及生产时间不均衡c)成品交给后道工序3）仓库a)大家认为库存管理是应该做的业务b)增加传票等文件,4）问题点的总结,a)由于生产方面的原因，容易导致大批量生产。b)冗长生产周期c)据长期需求作出生产计划而执行 对需求变化无法及时适应,取暖器生产厂家的实例,L,12个品种（AL）,各种每年只生产一次,生产周期为一年,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,月,淡季,所有品种每月都生产,淡季量生产总量的70%,进入旺季后生产热销的品种,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,月,淡季,
7、AB,A,B,1.4 为什么会产生导致生产周期 冗长的停滞现象?,（1）生产批量大（2）程序复杂（3）按售出的情况进行生产的概念薄弱（4）物流水平低,（1）生产的批量过大会导致冗长的周期,工序,生产周期=加工时间1小时+批量周期10天,最后生产的产品在10天零1小时后才能使用,10天以后才能对后道工序销售情况的变化做出反映,10天1批模具更换水平低,工序,生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时,最后生产的产品2小时后就能使用,2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反应,1小时1批模具更换水平高,小批量生产的究竟就是“”,按订货顺序逐件生产的好处,i)不会出现滞留ii)确保质量由于是一个个地
8、生产，一个个地使用，所以很容易确保质量。,（2）程序复杂也会导致周期冗长宏观程序,将中段工序交给外部厂家生产的弊端,使用廉价的设备在内部生产,b 微观程序（公司内部工序组合的紊乱）,大型迷宫？,库存,工序交叉汇合会导致众多的产品到处滞留,无法知道急需的产品什么时候才能加工好,C、使用廉价设备实现程序化，解决如迷宫样的复杂现象,库存,（1）及（2）总结,井然有序的流程 一个一个地生产 按工序顺序配置设备,缩短生产周期,简化生产流程,（3）按售出情况从事生产的概念较薄弱a)由于生产的速度比售出的速度快，所以导致 生产过剩，出现停滞现象。,（例如）每天平均作业时间 8小时 460分钟每天所需数量 4
9、60件,切莫按设备和人的能力进行生产！,按售出情况进行生产因为有按生产节拍进行生产的概念确定作业量确定标准作业,按售出情况进行生产,使低成本生产成为可能,b)信息泛滥会导致不按售出情况进行生产,月度计划,月度计划,月度计划,工序,工序,工序,销售,仓库,仓库,仓库,日计划,工序,日计划,工序,日计划,工序,原材料需求量计划,销售,仓库,C）由于前道工序看不到后道工序的售出情况所以才出现无视售出情况的现象,日计划,工序,日计划,工序,日计划,工序,原材料需示量计划,销售,仓库,推进式系统,前道工序的销出情况也就是最终工序的使用情况,销售,拉动式（牵引式）系统,2.自働化,2.1何谓“自働化”?,
10、(1)完工后(2)发现异常时 马上能明白并停线,人不作机器 的看守人,标准作业,不出次品,可以将人与机器的工作内容加以分离,目视管理,使道道工序讲质量成为可能,用更少的人就能胜任,问题解决,可生产优质产品,更廉价、更优质的产品,2.2发生异常马上能够停线并能 使生产线停下来的体系,感知异常马上停止运转防止异常看板双点控制?定位置停止,(1)使设备停止,(2)停线,(3)应用到传送链作业,2.3 何谓异常？不正常 异常,1.决定标准与基准是最重要的 例如:标准作业 节拍循环周期顺序标准在制品数,改善,标准化,改善,追究原因,发现浪费,发生异常,2.4何谓异常管理?(1)是否能发现异常?目视管理
11、光电显示板 生产管理板(2)需要多长时间才能发现异常?一月一次？每天下班后?每时每刻?2.5总结使道道工序讲质量,推进改善的方法,1999年10月28日丰田汽车公司生产调查部,丰田生产方式中推进改善的方法,1.质量道道工序追求质量、保证质量.2.标准作业工序改善质量保证的根本(1)将标准作业表,标准作业组合表张贴在生产现场(2)按生产节拍进行生产3.物流改善从“推进式”世界进入“拉动式”“牵引式”世界(1)采购物流(2)进货 厂内搬运,1.质量,堆放数量不得超过规定指标杜绝生产过剩“拉动式”“牵引式”世界决不将产品重叠摆放,制造工件后,按制造顺序堆放,按制造完的顺序使用工件,在工序内保证质量,
12、产品按规定的放法、放在应放的地方,绝不让次品流入下道工序,车身工序的实例,熟练工在车身的最终工序进行检查 将不良信息及时反馈给前道工序清除铁粉、垃圾等发现异常或不良品时,立即停止生产线 在工序内设置停线按钮,喷漆、总装完后再修复车身的不良处会多费人力、时间,严格遵守在规定的地方、按规定的放法堆放,绝对不在规定以外的地方堆放工件,道道工序讲质量,中国整车厂的实例,灰尘,损伤,铁粉,不可能制造出具有优良喷漆水平的汽车,焊装车间的不良因素铁粉、灰尘等带入油漆车间,每道工序都必须有检查人员,绝不将次品流入下一道工序,2.建立在标准作业基础上的改善活动,管理人员亲自巡视生产现场，观察、及现场实际作业情况,如有错误,立即追究原因并及时加以改善,明确生产节拍,将标准作业表、标准作业组合表张贴在生产现场,确立一个看得见异常的体制（设置生产管理板）,人的作业内容是将产品装上和卸下机器的作业内容是加工,机加工工厂的实例,标准作业,原材料,标准工序间的手持量：作业所必需的与工序整体相关的手持量。原材料及成品不包括在内,1,7,6,5,4,3,2,标准作业的组合 TT生产节拍,取原材料,（标准作业组合表）,易于暴露异常的工具,B,生产管理板,
