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1、化繁为简:,基于组织及岗位的人力优化配置,P1引言,问题：目前在组织及岗位设置中存在的主要问题现代企业人力资源效能隐形杀手对人力的定位与关注人力资源效能评价指标,人力资源管理与企业成败,据美国财富杂志调查显示，企业的失败，73归因于人力资源管理的失败。人力资源的匮乏，或者是有人但不胜任，或者是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困境。根本没人干有人不能干能干不想干,3,4,优秀管理者首先应具备效能意识,效能意识,效 率 效 能Efficiency Effective消 极 积 极方 向 方 法把事做对 做对的事避 免 创 造,组织管理不当：人力资源效能隐形杀手,组织设计的缺陷架构清而不顺，
2、职责分而不明。多头管理造成效率低下，盲区管理形成企业漏洞因架构职责而引发的管理问题：越位添乱，错位扯皮，漏位无补责权不等，授权不当。权力减负的处理，权力真空的危害岗位管理混乱岗位称谓不规范，名称不统一岗位归类不科学，业务、行政岗位管理没区分岗位层级不合理，员工不知职业生涯路在何方资源配置不合理人力资源结构性配置比例失衡人力资源散而不集，集而未筹人力资源的错位使用，低位高用,5,组织沉溺于“不求上进”的文化每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好 惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩
3、盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态目标/绩效无法落地，形同虚设人员选、用、育、留，全凭主观臆断表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少,企业因“责权和标准”不明而自毁长城,6,对人力的三重定位,人力资产,人力资本,人力资源,率,率,率,人力资源效能最大化,人力资源管理效能计分卡,P2造就一个有竞争力的组织,组织架构的设计与优化组织结构设计逻辑与步骤组织结构设计的八项原则企业组织结构常见问题如何划分与界定部门职能部门划分的方法部门职能分解的原则部门职能分解三步曲让授权体系激活与保障组织正确理解什么是授权授权
4、的原则与准则案例:某集团工程项目权责界面表,什么是组织,组织(organization)-根据计划任务要求和按照权利责任关系原则,将所必需的活动进行分解与合成,并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系,以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。组织结构(organization structure)-描述组织的框架体系。部门构成、组织层次、联系方式。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。组织设计(organization design)又称组织结构设计，是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设
5、计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。它的目的就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。,10,组织结构设计的逻辑图,战略（规划和决策）,业务特点/业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,客户,供应商,11,PAGE 12,组织结构设计考虑的权变因素,管理风格,组织设计 协调一致,企业生命周期,技术,人员,企业目标,规模,企业文化,环境,战略,PAGE 13,组织结构设计的步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工
6、作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,组织设计的原则,任务目标原则分工协作原则统一指挥原则层幅适应原则,责权对等原则集权和分权原则执行部门与监督部门分设原则协调有效原则,14,对企业部门的划分及其结构模式的选择,
7、企业架构设计常见问题,架构设计过于细化过于扁平化，缺乏层次性权责不一致问题管理幅度与架构层次问题组织架构设计均衡性与制衡性管理的重叠与空白,16,17,组织的横向结构设计：部门划分的原则,1、有效性原则2、专业化原则3、满足社会心理需要原则,18,组织的横向结构设计：部门划分的方法,1、按人数划分部门2、按生产经营过程划分部门3、按产品划分部门4、按职能划分部门5、按区域划分部门6、按时间、设备、服务对象划分部门,职能分解的原则,业务活动的独立性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动；业务活动的可操作性由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动；避免重复和脱节
8、在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行；专业化分解当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求。在职能逐级分解的同时，应该相同的职能放在同一模块，以提高职能专业化水平。例如：培训与考核分列；成本与税务分列；研发与技术支持分列等。执行与监督、执行与审批的职能分开设立在职能分解过程中，需要考虑将各模块中的制约职能独立出来，以保证其制约职能的独立性和公正性。,部门职能分解三步曲,职能分解进行职能对接形成职能列表,职能分解,工作方法：各部门负责人从粗到细的分解先根据该部门的部门设置目的，找出该部门的基本职能、关键职能和辅助职能，以确定该部
9、门的“一级职能”；然后根据一级职能，以专业分工原则或流程导向原则，在细分为几个核心模块，以确定该部门的“二级职能”，通常二级职能比较宏观，是某一方面的工作，不具体、很难字节操作；最后根据二级职能，以业务管理流程为导向，对职责进行更具体化的分解，以确定“三级职能”，通常三级职能是一些具体的作业项目，可以操作的、具体的。基本思路：为完成这个职能，我应该做哪些类型的事情？操作要点：保证职能不遗漏、不交叉、不重叠。,职能对接,工作方法：将三级职能再进行归类，查漏补缺，最终形成职能项与典型行为合理分类。基本思路：部门内的日常工作是否都能被准确地归类？是否存在未被执行的职能项？操作要点：归类的准确性。,职
10、能列表,工作方法：职位职能表对接，形成部门职能表。工作结果：,例：工程部三级职能描述,什么是授权,25,古人云：“付之以责，授之以权”,对企业而言，授权就是：,企业赋予管理人员在各自职责范围内合理支配公司各项资源的权力,是企业授予的是支配资源的权力，企业资源主要包括财务资源、人力资源是为了履行其职责而享有的权力，必须在其职责范围内使用,授权体系的内容,人权人事录用权人事任免权人事指挥权人事考核权人员薪酬调整权人事奖惩权,财权资金预算权资金使用权资产处置权合同审批权事权开展工作的业务活动权，如：报告审核权、报表审核权,26,授权体系一般原则,信任与牵制原则逐级批准原则隔级管理原则（制度，授权，人
11、事）越级检查原则独立监督原则有限权力原则（仅对所管理成本利润中心，有限金额，特定事项等）事前管理原则（预算在先）过程管理原则等级原则80:20原则,27,P3定岗定编让岗位价值最大化,岗位设计与定岗管理岗位设计的原则岗位设计的方法与步骤案例：某公司定岗操作实例岗位分析探明岗位规范标准岗位分析方法探讨岗位说明书编写速成案例研讨：两份岗位说明书的比较岗位定编促进人力资源最大利用定编的基本原则定编的常用方法案例：某公司定编操作实例,什么是岗位？什么是岗位设计？,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的
12、需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,岗位设计的意义,岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变
13、，这种变革注定不会成功。,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,岗位设计的驱动因素,影响岗位设计的主要驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,组织构建-岗位设计的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发
14、展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要
15、多少工作量，多少工作强度。,PAGE 32,岗位设计考虑的主要内容,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?,PAGE 33,1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影
16、响的各种因素以及新的需求与现状的差距等,3、设计新的岗位设置方案。,4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。,2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法,岗位设计的主要步骤,岗位设计的方法,组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,36,岗位分析的概念,岗位分析，或
17、称职务分析、工作分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度,岗位分析需要解决的6个重要问题,员工完成什么样的体力或脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？,37,岗位分析需收集的信息,工作内容是什么？责任者是谁？工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么？为什么要这样做？对操作人员职务职责与任职资格，如教育、专业、技能要求是什么？与相关
18、职务工作人员的关系是什么？,38,岗位分析主要内容,岗位名称分析：包括工种、职务、职称、等级等项目。岗位任务分析：包括岗位任务（设置目的）、活动程序、影响对象。岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。,39,岗位分析中的术语（一）,任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动。例如：复印一份生产通知单职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。例如：负责包装储运部发货通知单的保管
19、职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力。例如：可依据生产部经理的指示按照公司相关规定处理废旧物品,40,41,岗位分析中的术语（二）,岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多 项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务 即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。职系 由两个或两个以上有相似特点的工作组成。,42,岗位分析中的术语（三）,职组 工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级 工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。职等 工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等
20、。,岗位分析中的术语（四）,43,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族足球运动员,工作,前卫,中场,后卫,岗位,岗位,岗位,44,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般
21、性工作行为的总的概念,各种岗位分析方法的优缺点,什么是岗位说明书,岗位说明书是根据对应部门职能说明书中的要求，对该部门中的工作岗位的工作任务、职责以及履行好该岗位职责所需要的权力、工作条件、该岗位对任职人员的素质要求等所做的书面记录。,岗位说明书的构成图,工作相关,员工相关,工作定义,工作内容,能力特征,内部关系,外部关系,岗位名称所在部门该岗位人数,工作任务行动权限绩效标准关键事件工作环境工作角色（协调人，监督人，领导）,专业/技术知识身体能力语言能力书写能力数量能力管理技能领导能力人际交往能力,上级同级/同事下级,供应商客户政府行业/专业团体社区工会,收集信息与数据,岗位描述,任职资格,岗
22、位说明书,岗位说明书的内容及写法,通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(如：“施乐”及“财务软件”)；可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂,47,岗位说明书的内容及写法,工作岗位基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况岗位编号（仅限人力资源部门使用）职务名称直属主管所属部门在职人数编写日期所在城市等等,48,岗位说明书的内容及写法,职责概述:说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位存在的意义简述该岗位的核心职责，并写明
23、所受的客观限制要领:完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易句型：根据(限制条件)做，以达到目的限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全,49,50,主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责关键职责意指:设立该岗位需履行的职责可在其他员工之间进行分派要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著,岗位说明书的内容及写法,51,一般职责要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务指明该岗位需进行判断的数量及其
24、复杂程度注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责可附加2-3个实例，以进一步澄清,岗位说明书的内容及写法,52,依据重要性，列举六至八项关键职责内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期如果目的一致，可合并同类项示例:信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。,岗位说明书的内容及写法,53
25、,用词必须明确目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等“为.努力”应改为“达到.效果”参与程度全面负责直接负责与共同负责协助,岗位说明书的内容及写法,范例：HR岗位主要工作职责,54,范例：HR岗位主要工作职责,55,56,人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配：
26、审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效,范例：HR工作职责的描述,57,岗位说明书的内容及写法,工作设立目的与工作目标应该简单、明了，一般不超过4或5项。核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。工作权限包括人员、金钱、财物等三个方面尽量用数字来表达：5人，1000元，物品名称及数量工作重点及难点明确该工作的关键项目及困难点，以协助任职尽快适应和掌握要表达出重要性、难度大
27、小,58,岗位说明书的内容及写法,工作关系本部门的公司内其他部门的公司以外的有密切关系的岗位和人员写岗位名称或机构名称“经常与车间质检员、生产供应部仓管员、公司办公室档案管理员、税务局、财政局进行联络”。要写出沟通的目的和原因尽量表达出一定时间内的频率：每小时，每天，每周，每月，每季，每半年，每年,59,岗位说明书的内容及写法,组织结构及汇报关系表明该岗位在组织中的重要度及位置说明工作指挥与沟通渠道并指明岗位的晋升方向或轮调岗位，使任职者明确了解生涯发展图开表达清楚明白,60,岗位说明书的内容及写法,机器、设备及工具列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等“自动化机器设备”“包装设备”“一
28、般办公室设备（即电话、电脑、传真机、复印机等）”“机械工具”“一般钳工工具”主要绩效指标列出衡量该岗位绩效的考核指标，以供绩效考核所用绩效指标尽量用数字来表达：比如“合格率达到98%以上”文件档案列出本岗位所涉及的文件及档案名称，以使任职者全面地了解工作基本资料尽量列出所提及资料的保存期限。,61,岗位说明书的内容及写法,任职资格条件 是指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。受教育水平工作经验培训性别、年龄个性与爱好知识和技能：技术技能、管理技能、人际技能、其他技能体能要求,在本公司的工作经历“在本公司工作3年以上。”专业技能所必需的工作磨练“从事财务或证券工作2年以上。”,62,岗位说明
29、书的内容及写法,专业技能、证书与其他能力明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。基本知识、素质方面的要求“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等能力方面根据调查表概括“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”,63,岗位说明书的内容及写法,体能要求无特殊要求久站久坐强壮精力高度集中“要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。,工作姿势视觉嗅觉听觉精神紧
30、张程度体力消耗,64,岗位说明书的内容及写法,工作环境及条件 工作环境特征不利性：“高臭氧环境，对身心健康有一定不良影响。”危险性：有高空作业，可能导致生命危险不适性：“闷热”、“潮湿”洁净度：“无菌，对白细胞数量有轻微影响。”,65,岗位说明书的内容及写法,工作条件特征标准：“同时使用2-3种仪器”，可能增加复杂度频率：“平均每天外出2次”、“同一时间多次举高作业”时间特征：“需要经常出差”、“需要经常倒班”、“午休时间不能保证”职业病：“具有导致近视的可能”,定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人
31、标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。,什么是定编
32、,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种
33、岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。,定编的原则,定编的方法,（一）劳动效率定编法（二）业务数据分析法（三）本行业比例法（四）组织机构业务分工定编法（五）预算控制法（六）业务流程分析法（七）专家访谈法,P4人力资源优化实务研讨,战略人力资源体系聚焦的四个目标人力资源优化从人力规划开始企业人力资
34、源优化变革的阻力与应对建议,企业使命与目标,组织机构与职位设置,人力资源质量人力资源效能,人力资源环境研究,人员甄选与任用,绩效考核与管理,报酬分配与管理,员工职业发展与规划,培训与学习,潜力评估与接班计划,人力资源数量,人力资源结构化,战略性人力资源管理,我们的问题是：什么构成人力资源“支点”使体系得以整体性 撬动体系有效运行/执行,基于人力优化配置构建战略人力资源体系,人力资源规划目标：数量、质量、结构、效能,狭义人力资源规划供需预测并使之平衡,广义人力资源规划所有各类人力资源计划,战略发展规划,员工开发规划,制度建设规划,组织人事规划,劳动组织调整,定员定额计划,组织机构调整,企业发展战略要求,组织内外环境变化,企业人力资源规划,人力资源优化实践,数量优化确保既精减又不出现有活没人干企业发展阶段行业差异特点人员类别与策略质量优化关注三个匹配人与事的岗位匹配人与职的能力匹配人与人的个性匹配,人力资源优化实践,结构优化发挥组织最大合力学历组织认知需求性别社会心理需求年龄组织发展需求职位类别组织价值需求效能优化组织结合的综合体现管理层级信息衰减的程度管理幅度信息辐射的广度,企业人力资源优化变革阻力及应对,阻力产生原因对优化目的意义的不理解对优化带来的好处不信任对优化过程公平的不认同阻力产生源头高层政见不和中层中坚变中奸基层载舟与覆舟应对措施及建议,
