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1、1,余姚市盛世京伦有限公司,基层主管训练之三 讲师:杨军,基層主管的職責、角色與作法,-工厂班组长管理实务,2,课程大纲,壹、前言：过去不等于未来贰、基层主管的角色认知叁、基层主管应具备的资质与基本修为肆、基层主管的四大职责伍、基层主管的管理艺术陆、基层主管的管理目标与计划管理柒、班组长面临问题时的处理流程(含SA8000知识)捌、基层主管的实务探讨玖、结论:演好配角的角色拾、附件:相关知识,3,壹、前言：过去不等于未来,企业的竞争速度愈来愈快，过去的成功并不是未来成功的保证，过去如何已不重要了！重要 的身为基层主管的我们，该以何种心态来面对未来不确定年代来临。日本本田技研提出反本田主义，这种
2、自我操练、自我否定，才能在激烈竞争中脱颖而出，成为未来赢家。现在是一个没有航海图的时代，是一个难以预测未来的时代。过去的经验已经没有太大的用处，经验已经不是什么了不起的武器，只有时时具备接受挑战的心虚心学习，才能赢得胜算。,4,未来企业的组织如何变革，基层主管的层级只会增加重要性，组织的扁平化趋势更让基层主管的责任加重，决策者渐倾向直接与基层人员沟通。在企业的组织体系中，管理人员在各种不同的阶层中，大致区分为三个阶层：高阶层指企业最高决策层，如董事长、董事、总经理、副总经理。中阶层指企业中间协调人员，如厂长、处长、经副理。督导层企业基层干部，如科长、主任、组长、班线长。,贰、基层主管的角色认知
3、,5,1.金字塔式的公司架构,高阶管理层,经理级阶层,科级阶层车间主管,班组长阶层,作业员阶层,企业是一个等级层次分明的王国,任何进入这个系统的人都会被无形的束缚在某个阶层.要想长久生存,不被淘汰降低层级.就只能时刻想着做好工作提升能,力,待机会来时攀爬进入上一层级.多做一点多学一点加职加薪自然会找到你.,6,2.公司各层面的职能.,经理级阶层,科级阶层,班组长阶层,作业员阶层,高阶管理层,创新,改善,维护,决策,7,几个各层级的干部区分，有时得视企业组织的规模大小而定，不可全然依样画葫。而基层主管可能是最接近顾客的一群，他们的素质高低，直接影响到企业的声誉。,8,基层主管较应具备专业知识与组
4、织规则的运用，要执行组织规则的运用，要执行组织的任务，并协助部属达成组织目标，其所经历的障碍并协助解决克服，因此他必须熟悉企业中的管理工作规则。基层主管对于赏罚的公平性考虑更应秉公平、公正、公开原则处理。,9,1.企业第一线的指挥官2.企业专业知识与技巧的教导者3.承上启下的维系者4.企业稳定成长的奠基者5.企业安全卫生的守护者6.人际沟通的润滑者7.企业政策的实践家,3基层主管的功能：,10,在一般日常工作中，每一层级的主管只要对自己角色能认识清楚，企业就不会混乱。此外基层主管还必须了解，经常困扰我们的有那些问题？1.7.2.8.3.9.4.10.5.11.6.12.,11,唯有勇于面对这些
5、问题，提升自己的能力，才能在未来竞争环境中脱颖而出。,12,叁、基层主管应具备的资质与基本修为,在竞争白热化的时代，对基层主管的要求也愈来愈多，当然未来能脱颖而出的基层主管的自我要求的基本修为也愈高，这些基层主要必备的重要资质如下：,13,14,基层主管必备能力的顺位第一项：业务知识、技能 即可清楚了解各阶层必备重要资质各有不同。基层主管直接面对部属，以业务知识技能来统御部属。如果业务知识与技能较部属差，则较难以让部属信服。：,15,3.班组长层面的职能.,1.维护正常生产所需的人力资源.2.维护正确的已行成习惯的生产秩序.3.维护设备的正常运转(1级保养执行)4.维护正常的生产能力.5.维护
6、正确的作业方法.6.维护生产场所整洁有序.,16,4.组长应具备的基本技能,1.安排本组各区域具体产量,环境,质量,工治具负责人并能够有效掌控.2.清楚现场人员架构,每一个员工所处岗位.3.掌握现场每一工序SOP基本内容,并能够对员工进行指导.4.熟悉公司ISO流程,能够将每天每月各项报表完整填写,准时汇总上报.,17,5.组长应了解并可运用的技能.,1.计算机及相关文字处理软件的应用.2.生产设备简单故障的排除.3.作业员不良心态的安抚与抑制.4.ISO体系的系统运作方法和本公司系统架构.5.现有产品全制程管控重点.,18,此外基层主管更要具备下列之基本修为,一、主动协助部属 根据人际关系新
7、法则：你重视别人的需要，别人便会同样回报你。这与中国人常讲的舍得，就是有舍才有得，基层主管主动协助部属，而不只是下达命令要求部属达成。,19,此外基层主管更要具备下列之基本修为,二、肯定部属的能力 卡内基(Dale Carnegie)肯定别人乃是与人相处的最大诀窍。部属的能力是被主管肯定出来的，基层主管由于是以专业知识、技术挂帅的领导，往往易形成肯定自己压抑别人的现象。,20,三、考虑部属的立场 林肯：当我和别人谈判时，我用三分之二的时间考虑对方的主张，以及他可能将要提出来反驳我的主张，剩下的三分之一时间才考虑自己的主张，欲成为杰出的基层干部是否也该多花些时间来了解部属的想法与做法。,21,四
8、、敢于坚持自己意见 凡事只会遵照上级主管的指示行事，是绝对无法提升至未来的主管，除非遇到凡事一把抓的主管！Do the right thing!做对的事，是我们追求的方向，只要是对的，都应值得去坚持，有Mr.Philips Taiwan之称的台湾飞利浦总裁罗益强先生，就是一位敢于向上级坚持自己意见的人，敢于与上级作对，向上级挑战的人.,22,五、脚踏实地，全力以赴 赫胥黎(Thomas Henry Huxley)：人生伟业的建立，不在能知乃在能行。历史的巨轮飞快转动，往往是在不知而行上推进的。下定决心，果敢行动，享受成果，在这世界上，犹豫是成不了大事的。，基层主管人员的一项重要资质：积极性(行
9、动力执行力)。凡事全力以赴，把手上的每一项工作一项一项完成。,23,肆、基层主管的四大职责,基层主管随时接受部属反映的问题，其最主要的任务就是：协助部属达成公司的目标。在达成目标的前提下，如何协助部属，克服工作障碍，这是一系列的企业活动，上一级主管主要并以此来考核部属的绩效，以确认对企业目标的执行度。,24,一、品质管理：包括错误率、重做率、顾客投诉次数、决策所需时间、工作标准达标率、工作成果的可靠性、正确性、QCC、TQC、ISO 9000.。以达到第一次就把事情做好的目标。二、成本管理：采购、生产、人力、研发的成本降低、材料的节省、替代产品的开发、提高效率、降低损耗率.，节省比开源更容易落
10、实管理的绩效。三、交期管理：能按时完成交办工作、生产量能适时配合市场业务的需求、对后工程的期限能准时交给每位员工全力将自己手中的工作做好则交期就能顺畅。,基层主管的职责：,25,四、安全管理：全部门(公司)的工伤比率、维持安全卫生之工作环境、工作环境之整理、整顿与个人仪容整洁、塑造有助于工作成果且舒适愉快的作业场所当安全失去了，则一切努力便化为乌有！安全是所有管理最重要的一环。以上四大职责须从企业的制度面导入，并在绩效评核表上设定评核的标准，以达可以量化的阶段，则基层主管的四大职责才得以碓实落实。,基层主管的职责：,26,基层主管大致上是由基层员工升迁上来的，普遍上对于管理的技巧较为缺乏，需要
11、经历一段期间的磨练才会逐渐成熟，管理学者波克佛瑞(Mary Parker Follett)对管理既是透过他人的努力而完成事情的艺术。(Management is the art of getting things done through people.)。管理可就下列三项表示：,伍、基层主管的管理艺术,27,一、透过他人的努力：基层主管思考如何透过部属的努力？首先必须主动协助部属克服工作上的困难，最后部属除了工作上必须达成为，内心也愿意全力以赴为前提。,伍、基层主管的管理艺术,28,二、完成事情：Do the thing right.(把事情做对)，对企业界而言，似较为消极、被动的作法，完成
12、事业可以有很多方法，杰出干部必须努力思考以何种方法是最有效，最经济。才能达到Do the right thing.的最佳境界。,伍、基层主管的管理艺术,29,三、管理就是艺术：管理是一门技术，亦是科学，更是一门艺术，管理者必须依据人、地、事、物的不同，而采取各种不同的方法，管理绝难以套入公式得到的答案，尤其处理人的问题，更是高级的艺术。处理人的问题是一般基层干部最感困难的，例如以下各项均属层级较高的艺术境界的管理。,伍、基层主管的管理艺术,30,1.扬善于公堂，规过于私室 2.少说多听的积极倾听 3.理直气壮与理直气婉 4.授权与技痒 5.难得胡涂与精明 6.站在比自己职位还高的位置 7.平凡
13、与卓越 以上各项似乎是人人皆知的道理，但重要是有效运用在企业上，那必须经过一段长时期的磨练才可能达到艺术境界，才能让自己顺利脱颖而出，马到成功。知易行难是因为没有转识成智，其重点在于心态的转变是要经过一段长时间不停地刺激才会有所成效。,三、管理就是艺术：,伍、基层主管的管理艺术,31,对于所有干部，最需要的第一种能力，就是目标导向的能力，这类干部能自动自发，寻求解决问题的方法，对目标设定明确而具体化。因为目标能使我们获得新的力量、新的方向，以及我们可能缺乏的决心，更能帮助我们取得更多的成就。企业的目标设定须尊重目标设定者的自主性为原则，目标是否妥当，需经过检讨再作决定。目标如由上级分配，员工的
14、工作意愿与责任就无法产生，积极性与独创力也无法期待。,陆、基层主管的管理目标与计划管理,32,根据美国成功激励学院(SMI)针对全世界成功的人士所做的调查，得到一个共同的特质，这些人均具备：1.积极心态 2.目标导向 3.自我激励,陆、基层主管的管理目标与计划管理,33,基层主管并非人人都具备积极心态，大部份的人受到媒体影响，所呈现的思考较属消极面，因此这部份消极的干部在目标设定上的表现也会较低缺乏挑战性能设定。愿设定高挑战目标的前提，必须是具备积极心态的干部较易达成。但积极心态像一棵多年生的大树。为让目标的执行有效必须使用目标呈现SMART。S：(Specific)具体明确的M：(Measu
15、rable)能够衡量的A：(Achievable)可以达到的R：(Relevant)相互关连的T：(Time-Bound)设定期限的因为目标不清楚，是无法引导自己的部属朝向既定的目标前进，当部属在往目标前进时必经重重阻碍与困扰，唯有懂得部属的干部，才能将流言与嘘声化为成功的催化剂。,34,2.缺乏计划的管理工作的表现,不是人在推动工作，而是工作在推动人。整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。,35,柒.班组长面临问题时的处理流程.,1.人的问题.,一.请假流程,组长批,课长批,调配人力,二.旷工处理,指导方法,
16、主观原因,客观事实,调配工作,按规定处分,NO,了解情况,YES,补假单,填写假单,登记名单,不可抗力,三.不服安排,了解原因,服从分配,YES,NO,文员上报,文员上报,持续生产,交课长处理,36,柒.班组长面临问题时的处理流程.,四.工安事件,YES,表皮伤,肌健伤,察看伤势,筋骨伤,止血,保暖,简单包扎,消毒,须缝合,送医治,NO,敷云南白药粉,包扎,止血,送医治,止血,上担架,保暖,即刻送医治,附：SA8000基本知识,37,附：SA8000基本知识,2001年，美国经济优先认可委员会更名为社会责任国际(简称SAI)。SAI咨询委员会负责起草社会责任国际标准，该机构处心积虑地从用于第三
17、方可认证的角度出发，考虑设计了社会责任8000(SA8000)标准和认证体系，同时加进了一些国际人权专家认为对社会审核非常重要的因素，并根据国际劳工组织公约、联合国儿童权利公约和世界人权宣言确定出主要内容。,38,附：SA8000基本知识,在第一次美国纽约SAI会议上，标准草案正式提出，最初暂名为SA2000，最终定名为SA8000社会责任国际标准。SA8000是Social Accountability 8000的简称，中文译为社会责任标准，并于1997年10月公开发布。后经过18个月的公开咨询和深入研究，SAI正式发表了SA8000标准第一个修订版，即：SA80002001。SA8000标
18、准是一个通用标准，不仅适用于发展中国家，也适用于发达国家；不仅适合于各类工商企业，也适合于公共机构；同时还可代替公司或行业制定相关的社会责任守则。,39,SA8000标准是由9个要素组成，每个要素又由若干子要 素组成，由此构成社会责任管理体系。这9个要素包括：第一童工：要求不使用或支持使用童工；救济童工；对 童工和未成年工的教育；对童工和未成年工的安全卫生。第二强迫劳动：不使用或支持使用强迫劳动；不扣押身 份证或收取押金。第三健康与安全：安全、健康的工作环境；任命高层管 理代表负责健康与安全；健康与安全培训；健康与安 全检查，评估和预防制度；厕所、饮水及食物存放设 施；工人宿舍条件。,附：SA
19、8000基本知识,40,第四结社自由及集体谈判权利：尊重结社自由及集体谈判权利；法律限制时，应提供类似方法；不歧视工会代表。第五歧视：不从事或支持雇用歧视；不干涉信仰和风俗习惯；不容许性侵犯。第六惩戒性措施：不使用或支持使用体罚、辱骂或精神威胁。第七工作时间：遵守标准和法律规定，至多每周工作48小时；至少每周休息一天；每周加班不超过12小时，特殊情况除外；额外支付加班工资。,附：SA8000基本知识,41,第八工资报酬：至少支付法定最低工资，并满足基本需求；依法支付工资和提供福利，不罚款；不采用虚假学徒计划。第九管理体系：政策；管理评审；公司代表；计划与实施；供应商、分包商和分供商的监控；处理
20、考虑和采取纠正行动；对外沟通；核实渠道；记录等。,附：SA8000基本知识,42,SA8000是公司全面管理体系的组成部分，其运行模式与ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业安全卫生管理体系等标准的运行模式相似，主要分为四个阶段，即计划阶段、实施阶段、验证阶段和改进阶段。SA8000社会责任管理体系认证，其过程大致包括：公司提交申请书、评审和受理、初访、签订合同、组成审核组等16个步骤。SA8000认证一般需要1年的时间，证书有效期为3年，每6个月复查一次。据业内人士介绍，SA8000认证收费与ISO14000、ISO9000差不多，价格并不高。,附
21、：SA8000基本知识,43,柒.班组长面临问题时的处理流程.,2.机器设备问题.,出状况,停机,继续生产,交工程部维修,记录于设备履历表,上报主管,写请修单,寻供应商维修/解决,可否自行修复,YES,NO,上报主管,修复,YES,NO,持续生产,44,柒.班组长面临问题时的处理流程.,3.材料问题,出状况,处理已制品,上报主管,标识,NG料退库,换OK料,持续生产,45,柒.班组长面临问题时的处理流程.,4.作业方法问题,交文管更改,上报主管,确认,发行,SOP错误,申请工程制定,上报主管,确认,发行,缺SOP,46,柒.班组长面临问题时的处理流程.,5.环境问题,乱/脏,限时改进,新定责任
22、人,检查,公布,保续习惯,有无责任人,YES,NO,检查,改进,检查,47,捌.班组长每日基本工作流程,1.交接前一班生产状况.异常及异常解决方法,过程,结果.2.据生管安排机种,产量,出货次序安排生产.3.检查人员是否定岗定位工作,是否有人缺岗须调整.4.检查设备,材料是否有问题.应第一时间解决问题或上报调整.5.检查SOP是否对应生产机种,作业员动作是否准确.,48,捌.班组长每日基本工作流程,6.巡检各班长有无做好质量工作,各区域负责人有无做好,环境工作.7.出现无法解决的异常情况应及时上报主管,找对应部门解决.8.下班前做好已下工作:8.1线上良品全部装箱上栈板,不留尾数箱.8.2地面
23、,线上,桌上垃圾打扫入桶,将袋提走.8.3报废品分类集中放置于报废品车上.,49,捌.班组长每日基本工作流程,8.4将本组人员集合开会,据自主检查表或品管巡检表检讨当天品质问题.8.5日报表,自主检查表,交接本填写完整.8.6和下一班组长当面交接.交接内容应可在交接本上查到.,50,对于一般管理者的责任：1.对事：指的是管理作业以达成公司赋予的目标。2.对人：指的是管理部属以组织领导员工。不论管理作业或管理部属，绩效考核都是第一要务。(西游记与绩效考核),玖、基层主管的实务探讨,51,1.同样问题重复发生 2.不良率持续偏高 3.5S工作表面化、不彻底 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.
24、潜在浪费多 6.人员被动，等待命令或工作 7.提案件数少 8.发现异常不反应、不处理 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,2.企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象,52,附一:解 决 问 题 的 步 骤,问题的发现与把握,收集事实、决定目标,分析事实、检讨改善的方法,批定改善计划,改 善 的 实 施,效果的检查与标准化,管理的制度化,附件:相关知识,53,附二:马斯洛需求理论,自我 Self-实现需求 Actualization 被尊重的需求 Esteem 被认同的需求 Social or Affiliation 安全与安定的需求 Safety&Secuvity 生 理 需
25、求 Physicological,54,附三:沟通三要、三不要,1、三 要 赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说2、三不要 没有准备的话不要说 没有依据与数据的话不要说 情绪欠佳的时候不要说,55,附四:行 为 演 变,心变则态度变态度变行为随之变行为变习惯跟着变习惯变人格就会变人格变人生也就变了,56,附五:领 导,用能力、不是用力气 透过别人的努力完成工作 做对事，不只是把事情做对勿让别人的问题演变成自己的问题象教练、也象推销员直接主管交代的事要尽快做好,57,在我们一生当中，都曾经历很多的角色扮演与互换，有的人一辈子担任配角，有的由配角改当主角，也有的可能经常在互换。且可以发现一个事实，就是后来能当上主角的人，大部份都是在当配角跑龙套时，聚精会神的人，另外有一些在跑龙套的阶段时表现随随便便的人，几乎可以确定这些人未来不可能当上主角。做为基层主管，不要排斥任何角色，只有把握每一次演出机会的人定能成功，步步高升成为企业的主角。,结论：演好配角的角色,58,没有不好的部属！,只有能力欠缺的主管！,59,
