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1、,基层主管能力提升,培训教材,我们的目标,掌握一线主管的职责和素质要求熟悉生产流程的增值链熟悉现代生产管理的发展趋势掌握精益生产的思想和方法体系明确企业现场中的浪费现象掌握现场改善的思想方法了解现场管理的五大方法熟悉领导的基本概念掌握制定目标和计划的方法掌握情境领导的理论和运用方法掌握沟通的基本技巧掌握激励的基本原理和运用技巧,为什么需要一线主管,用户需要什么？员工需要什么？,员工,产品,用户,利润,企业经营循环,一线主管的管理内容,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、产量材料、设备、工艺,管理的层次,经营层,管理层,操作层,监督层,一线主管的角色,1。一线主管是；2。一
2、线主管是；3。一线主管是。1。一线主管不是；2。一线主管不是；3。一线主管不是。,一线主管的角色,1。一线主管是 指挥；2。一线主管是 教练；3。一线主管是 导演。1。一线主管不是 家长；2。一线主管不是 警察；3。一线主管不是 机动工。,领导者的素质要求,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,成功领导者的素质特征,素质源泉,素质要求,1。天生的能力2。幼儿时期3。正规教育4。工作经历,1。进取精神2。个人的价值观3。能力和技能4。信誉和工作业绩5。人际关系6。行业和企业知识,一线管理之屋,团队合作,消除浪费,5S活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量
3、,利润,团队合作 人员,设备,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,士气,合理化建议,消除浪费,r 市场需求多样化,r 迅速发展的技术革新,现场生产管理时代背景,需求个性化产品外延化 产品生命周期缩短,产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高,产品的外延,核心功能,质量,包装,运输,服务功能,附加价值,服务层,产品生命周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,适应市场需求多样化的对策,提升产品开发能力建立柔性生产制造系统建立订单化销售体系,r 产品品种多样,r 柔性生产体系,r 制造技术先进,现代生产管理的特征,r 以用户为中心,r 运用智能设备,r 追求国际标准,
4、r 准时化生产(JIT),r 企业流程再造(BPR),现代生产管理的主要方法,r 制造资源计划(MRP-II),创造价值,接受价值,提供价值,价值链,用户,供应商,柔性生产体系,柔性,人员数量,人员质量,生产线,单机,准时灵活的配套系统,准时灵活的配套系统,准时灵活的配套系统,准时灵活的配套系统,柔性生产体系,生产方式的变革,单件生产方式,大量生产方式,精益生产方式,大批量生产方式的致命弱点,1.库存量高,2.生产周期长,3.返修率高,4.员工工作单调、积极性低,5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢,6.阻碍知识和能力的发挥,精益生产的定义,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市
5、场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1.彼此尊重,2.重视培训,3.共同协作,精益生产方式的思想基础,二、库存是祸害,1.库存提高了经营的成本,2.库存掩盖了企业的问题,3.库存阻碍了改进的动力,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,1.消除一切浪费,2.追求“零”目标,3.追求准时灵活,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1.崇尚“用户第一”,2.和供应商良好合作,精益生产的来历,2.美国工业的困惑,3.美国对丰田生产方式的研究,1.丰田生产方
6、式的形成及其推广,4.精益生产方式的兴起,准时化生产JIT,小组工作法TEAM,不断改善流程CIP,系统供货适时供货看板生产一个流生产,质量管理小组全员维修体制,精益生产的方法体系,分析流程了解浪费改进措施总结成果,准时化生产,系统供货,系统供货是指将构件部件或总成的单个零件分散供应变为直接以部件或总成供货的方式,优点：1。降低供需双方的库存量 2。减小总装厂的管理幅度 3。提升供需双方的竞争力,适时供货,总装厂根据配套厂的生产稳定性(包括数量和质量)、零件重要性、零件尺寸和地理位置等确定合理的供货周期，从而降低双方库存量的供货方式。,优点：1。降低供货商的库存 2。降低总装厂的库存 3。促使
7、双方提升管理水平,准时化生产,1)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；,2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间 零件名称、放置地点和容器等；,3)看板管理的规则,后道工序取货原则,按看板生产原则,实行均衡生产,看板生产,看板生产的流程,案例一,每台设备加工时间均为:,1 分钟,批量5,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,A B C D,以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？,案例一解答,每台设备加工时间均为:,1 分钟,批量1,0分钟,1分钟,2分钟,3分钟,4分钟,A B C D,5分钟,6分钟,7分钟,8分钟,一个流生产,1)查定工序生产能力，测定工序生产时间
8、,2)制定生产节拍，确定工序工作负荷,3)缩短设备间距和工序间滑道,4)进行必要的设备改造和工位器具的改善,5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接,6)绘制作业标准指示表，并严格实施,7)出现问题立即排除，不断改善流程,一个流生产的工作程序,案例五,某生产流程中每道工序的配备人数和节拍数据如下，请计算此生产线的工时平衡损失率：,生产价值流,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,什么是QSP,内部用户原则,不接受不良品,不提供不良品,不生产不良品,PDCA循环,生产运作管理水平的七大指
9、标,质量,生产效率,在制品,面积,生产周期,零件品种,生态消耗,提高生产效率的着眼点,工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。,浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,库存掩盖了问题,库存之海
10、,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,A。(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。(Machine)1)设备能力足
11、够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C。(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺
12、卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIP CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,为什么要做该作业？(WHy)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When),5W1H法,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,该作业可以取消吗？(Elimin
13、ate)该作业可以合并吗？(Combine)该作业可以重组吗？(Rechange)该作业可以简化吗？(Simplify),ECRS原则,案例二,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,案例二解答,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,“U”型布置,优化 流程,提高效率,增强 柔性,案例四,请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。,甲,机器A,机器B,乙,装料,卸料,自动运行,8秒,16秒,6秒,装料,卸料,自动运行,10秒,18
14、秒,6秒,机器A加工时间,机器B加工时间,案例四解答,请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。,甲,机器A,机器B,装料,卸料,自动运行,8秒,16秒,6秒,装料,卸料,自动运行,10秒,18秒,6秒,机器A加工时间,机器B加工时间,降低成本的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析,质量成本曲线,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用
15、等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,5S的内涵,5S活动的管理效果,1。减少库存量，现场无杂物,2。场地变大，行动方便,3。消除混放，避免差错,整理,5S活动的管理效果,1。无徒劳寻找时间,2。现场整齐，一目了然,3。标识清晰，取用方便,整顿,5S活动的管理效果,1。提高设备清洁度，润滑状态良好,2。在清扫设备时发现问题,3。及时发现微小缺陷,清扫,5S活动的管理效果,1。车间环境整洁,2。员工情绪良好,3。消除发生灾害的根源
16、,清洁,5S活动的管理效果,1。严格执行标准，避免人为缺陷,2。人际关系良好,3。及时解决现场问题,素养,5S活动的“零”目标,寻找时间为零,不良品为零,浪费为零,延期交货为零,安全事故为零,不良行为为零,推行5S活动中的障碍,整理,整顿为什么很重要?为什么要作清扫,它马上就又会脏的?整理,整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理,整顿了.我们在很多年以前已经实施5S了.我们太忙了,哪有时间实施5S.为什么要实施5S?,推行5S的意义,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。坚持
17、力是任何一项管理活动有效进行的保障。华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。,整理,确定合适的物品放置地点,使用频次同时使用的工具自动归位的工具放置地点的大小合并“同类项”根据“功能”或“产品”放置,5S活动的开展步骤,1。建立5S活动责任体系2。制定5S活动检查表3。进行日检查和月总结4。分析问题制定改善方案5。制定5S标准，并按其严格执行,用醒目标识挂牌或贴点,采取奖励和处罚措施,例如：,良好 用绿点中等 用蓝点及格 用黄点较差 用红点,落实奖励和整改措施,进行日检查和月总结,TEAM工作法的概念,企业最大限度地把职权和职责下放到小组,从而减少管理层次、提高管理效率、增
18、强企业组织的活力.这样的企业工作和劳动组织方法、管理方法,就是小组工作法.,制定5S活动检查表,TEAM工作法的特点,1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享 6.管理的改进,TEAM的职责,1)生 产 管 理：品 种、数 量、交 货 期2)质 量 管 理：自 检、互 检、SPC3)物 流 管 理：一 件 流、控 制 四 超、定 置 管 理4)设 备 管 理：清 洁、整 齐、润 滑、安 全5)人 员 管 理：出 勤、培 训、考 核6)成 本 管 理：ECRS 原 则、5 W1H、价 值 分 析、流 程 分 析,案例三,请分析发生以下右图情况的原
19、因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,案例三解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机床,机床,心轴,工件,POKA JOKE零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,POKA JOKE的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,设备出现故障后的流程,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,
20、批准转交故障请修单,班长,批准转交故障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,改善设备故障的处理流程,2.组织精简、提升服务意识,1.信任、授权,3.提升维修人员能力,4.培养能维修的操作工,T-TOTAL 综合性 1)综合效率 2)生产系统的整个生命周期 3)一切部门的工作 4)全体人员参加,TPM的内涵,P-PRODUCTIVE 生产率 故障为零、不良为零、灾害为零,M-MAINTENANCE保养 设备保养、企业经营系统的保养,TPM的内涵,1）故障损耗,2）准备、调整
21、损耗,3）刀具调换损耗,4）加速损耗,5）检查停机损耗,6）速度损耗,7）废品、修正损耗,七大损耗,MTBF故障时间间隔测定,2.故障频次和时间分析,T1,T2,T3,T4,T5,T6,T7,t1,t2,t3,t4,t5,t6,MTBF=,T1+T2+T3+T4+T5+T6,6,T1T7:设备正常运行的时间t1t6:设备故障停机时间,MTTR=,t1+t2+t3+t4+t5+t6,6,MTTR:平均修理时间,故障频次和时间分析,故障的定义,从结果来看：故障是设备失去了规定的功能,从原因来看：故障是人“故”意引起的“障”碍,功能停止型故障,故障的类型,功能下降型故障,设备的恶化,自然老化：设备的
22、性能因时间推移而发生的物理性退化,强制恶化：因没有按照正确的使用方法作业而引起的设备恶化,零故障的思想基础,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,设备的潜在缺陷,微小缺陷的危害性,a.微小缺陷会长成重大缺陷；,b.诱发其它缺陷；,c.与其它缺陷共同作用产生更大影响。,心理的潜在缺陷 保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足,设备的潜在缺陷,要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化,a。尽管看见了，却视而不见；b。认为这类问题不存在，忽视不顾；c。技能水平不够，看不到缺陷。,实现零故障的对策,清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。
23、,2)严格遵守使用条件,制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。,3)复元设备异常,复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。,4)改进设计上的不足,5)提高技能,技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1)具备基本条件,CIP的思想基础,CIP适用于任何流程任何部门职工、工长及领导共同的活动检查和优化用户供货单位的关系建立CIP工作小组小范围内深入流程消除浪费CIP利用员工的智慧和思想潜力领导人员给予无限的支持CIP是一项长期的过程,CIP活动的规则,1。小组成员在五天的时间内完成一次CIP工作2。每人只有一票3。严格遵守11个工作步骤4。小组全
24、体对措施及解决方案负责5。所有的决定须得到CIP成员的一致同意6。措施的实施有组织单位负责7。不要为CIP支付费用8。一个60%的可行方案优于100%改善但无法实现的方案,CIP成员的组成,68位来自本流程1位来自供货部门1位来自用户部门若干位专家2位CIP主持者,CIP成员的作用,职工,对工序最了解和用户直接联系要求相关支持共同思考寻找问题参与制定并实施措施,领导人员,给予全体成员支持激发员工参与对实施措施负责并给予监督,CIP成员的思想方法,1。给予和获得信息2。接受非寻常的工作方法和解决方案3。对目前的解决方法提出疑问4。不允许找借口5。马上改正错误6。问“五个为什么”,CIP主持人的能
25、力要求,1.主持能力 2.组织能力。讲解、控场和影响力。系统思维、资源规划 3.分析能力 4.沟通能力。流程描述、问题识别。语言表达、解决冲突5.协调能力。合作、说服和坚韧性,1。工作小组的准备 7。开发解决方案2。工作小组的引言 8。制定措施表和封面3。理解流程/工序 9。实施措施4。运用测量值了解现状 10。汇报成果5。收集提出浪费现象 11。跟踪措施实施情况6。收集提出改进意见,CIP活动的步骤,CIP介绍会创造组织条件确定人员组成收集有关流程的成本、质量等信息建立CIP建议库主持者预先确定初步工作目标,CIP工作小组的准备,CIP小组的引言,相互介绍介绍CIP精神介绍市场和企业信息介绍
26、流程概况介绍CIP工作方法,理解组织单位的流程,进行实地考察理解工序并记录下来建立对流程的共识遵循内部用户原则,运用测量值了解现状,主持者举例说明测定量确定测定量和计量单位描述目前工序及流程状况把测量值和流程目视化,实地收集浪费现象,介绍浪费的定义及其七种浪费现场记录浪费现象进行头脑风暴法收集所有浪费现象,利用矩阵分析进行头脑风暴法收集所有可能的解决方案,实地考察并获取改进意见,矩阵分析：潜力时间分析,时间,短 长,潜力,大,小,研究出解决方案,1。对方案进行矩阵法分析2。研究方案的潜力和可行性3。确定最终实施方案4。模拟改进后的工序和流程,制定措施表和封面,确认方案,开始实施,实施完成,成果
27、已确认,实施状态,1。小组成员跟踪措施的实施2。有关专业部门负责人的参与和配合3。组织单位领导支持措施的实施4。主持者有权并有义务进行监督5。和部门有关人员一起实施，注意职责范围,措施的实施,汇报成果,1。成果应扣除小组成员的工资成本2。成果应扣除改善措施的实际成本3。节约的人员成本根据相应岗位的 年平均费用计算4。保守计算各项节约的成本5。成果反映一年内节约的成本,汇报成果,每个车间每半年进行一次CIP活动每次CIP活动解决34个问题每次活动平均节约50万元人民币,CIP活动的平均成果,上海大众汽车有限公司在20002005年期间共开展200多项CIP活动，共节约成本9000多万元。,跟踪措
28、施实施情况,每四个星期开一次跟踪会小组成员共同负责措施的实施主持人负责协调和监督工作流程单位的领导应积极支持尽量控制在二个月内完成所有措施,实施改善措施是CIP的最终目标,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,领导影响力,领导影响力,权力性影响力,威 信,感情因素,知识因素,才能因素,品格因素,资历因素,职位因素,传统因素,非权力性影响力,亲切感,信赖感,敬佩感,敬爱感,敬重感,敬畏感,服从感,强制性影响力,自然性影响力,三种基本领导风格,1。独裁型 2。民主型3。放任自流型,管理方格图,对工作的关心,对下属的
29、关心,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型,案例六,米克杨,1。集体认同的目标2。有效的领导3。协调一致地共同行动4。良好的沟通合作5。个人智慧变为团队智慧6。视彼此为伙伴,如何建立高效的团队,时 间,行动力,形成阶段,风暴阶段,规范阶段,表现阶段,兴奋、投入接受、支持,失望、怀疑放弃、冲突,坚持、信心沟通、冲突,信任、合作一致、绩效,团队成长的阶段,案例七,以下哪些是真正的目标：1。在年内把质量搞上去2。要努力把成本降低10%3。希望今年福利彩票中奖4。在2001年底前完成6
30、0万的销售额，使销售额 提高8个百分点。5。要在国庆节前完成全年的产量目标,真正的目标是：4,请描述一项你今年的目标,制定目标和计划,计划是人们为了实现预定的目标，在行动之前所进行的周密 筹划和安排部署。制定计划的意义：F提供方向 F力求经济合理 F发现机会与风险 F统一工作标准,制定目标的原则,SMART原则,S：明确描述希望达到的状态,M：目标必须是可测定和可检查的,A：必须制定高目标,R：目标必须是合乎实际和可达到的,T：要有时间表和时间限制,制定计划的方法,1。日历记事本,2。甘特图法,3。网络图法,4。表格法,5。图表法,计划的实施及其控制,计划/任务,工作继续进行,偏差分析,采取纠
31、正措施,偏差,可控,工作标准,实际状态,No,Yes,比较,改善标准,No,Yes,PDCA循环,改善,Plan 计划Do 实施Control 控制Action 修正,PDCA活动的启示,谁发现问题，谁解决问题没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的合作C（P）+C（A）Minimal,控制,控制就是根据既定的目标和计划任务，监督、检查实际执行情况，发现偏差，找 出原因，采取有效措施，以便更好 地实现组织既定目标与计划任务。控制按时间划分：前馈控制 现场控制 反馈控制,影响领导绩效的因素,员工绩效能力 X 意愿 X 环境,领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境
32、,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,下属的成熟度,意愿,低,高,能力,低,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,人“干”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,人“债”,员工的成长途径,D1 D4D2 D4D3 D4,培训、指导,培训、指导、激励,激励,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,米克杨,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例九,情境领导案例
33、,情境领导案例,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,案例九,员工C,李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,情境领导案例,案例九,员工D,马明雨是99年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,情境领导案例,案例九,员工A员工B员工C员工D,成熟度,适用的领导风格,案例九,S1：指挥式,优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从,S2：督导式,优点
34、 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足,情境领导风格的特点,S3：参与式,优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导,S4：授权式,优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,授权,授权是领导将权利委任给某个下属的分权途径。,授权时应考虑的前提1。权利的性质；2。领导者自身的能力和精力；3。下属的影响力。,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,受尊需要,实现价值,期望理论,激励力效价 X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们
35、对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率,公平理论,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,X,公平值,1)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我们的启示,激励理论给予我们的启示,8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人
36、的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a.制定共识的绩效标准和奖惩措施 b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,激励具体方法,1)目标激励 11)价值激励2)民主激励 12)物质激励3)压力激励 13)精神激励4)表率激励 14)赏识激励5)榜样激励 15)关怀激励6)竞赛激励 16)感情激励7)竞争激励 17)渲泄激励8)用人激励 18)惩罚激励9)授权激励 19)尊重激励10)信任激励 20)信息激励,员工成长的动力,给他目标 才有方向 给他信心 才有力量 给他方法 才有绩效 给他鼓励 才有更好,克服沟通障碍的方法,Q 提高清
37、晰度Q 增加信任度Q 及时获得反馈Q 树立良好沟通习惯Q 营造良好的沟通氛围,听,说,写,读,沟通媒体,管理沟通基本方式,1。面谈 2。电话3。发电子邮件 4。传真5。信件,管理沟通的要点,1。正确地提问,2。主动倾听对方的真实含义,3。作出正确的反馈,倾听技巧,1。专注 1)排除干扰 2)关注内容 3)听清全部内容 4)捕捉要点,2。跟随 1)组织信息 2)移情倾听 3)体味言外之意,倾听技巧,3。保持公正 1)区别事实和观点 2)控制情感 3)不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,倾听技巧,马副厂长的烦恼,技术副厂长马虎生喜欢把重要的事情交给杨铭负责，原因是杨铭
38、不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马厂长听到许多同事对杨铭有意见。原因是杨铭经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的事情。马副厂长不想让员工关系变糟糕，但也不愿意看到杨铭的士气受挫。不知所措之际，他只好去请示其上级寻求解决办法。,案例八,请问：如果您是马副厂长的上级，当马副厂长来找 您谈此事时，您如何处理？,请问：当马副厂长来找杨铭谈此事时，如果您是杨铭 该如何应付？如果您是马副厂长，该如何和杨 铭谈？,案例八,面谈的准备,在哪里？什么时候？如何开场？,面谈的内容,我要和他谈什么？,面谈的目的,我为什么要面谈？,面谈的方法,反馈技巧,给予积极的反馈
39、；有效使用合一架构；要确认，不要主观评论；一次不要太多的反馈。,面谈的结束要领,保持积极的心态；确认达成的共识；制定未来行动计划。,案例十,某日资公司车间主任李部庆非常稳重，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心。总经理大野先生发现李主任最近开会经常迟到，有时甚至忘了会议计划。大野曾为此事找他谈话，他解释说因为下属能力不行，许多事必须要他亲自解决，而许多会议日程因通知太早而经常忘记。大野不想让李主任的积极性受挫，但又希望他能改变工作方式，他不知道该如何说服李主任。,请问：李主任具有哪些优点和缺点？大野总经理应该如何找他 面谈？,面谈地点：。时 间：。开场方式：。面谈目的：。,
40、日本经理的困惑,不同的经验,不同的信息来源,不同的信息处理,相反的目标,不同的价值和标准,矛盾的方法和要求,相互制约,相互独立,评判时的冲突,评价时的冲突,分配时的冲突,个人性格,组织条件,产生冲突的原因,冲突的意义,冲突水平,绩效水平,冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。,管理冲突的策略,坚持性,合作性,变色龙,三大派系的特点,冲突管理,鹰 派,指责,要求,自责,宽恕,自行解决,顺其自然,缺点,优点,不顾人颜面，过度情绪化,鸽 派,龟 派,强人所难,要重视，诉求已被人了解,维护利益,自暴自弃,自我勉励,没有原则,以德抱怨，有包容心,过度劳累,效率+独立+单纯,被动消极逃避现实,以退为进,冲突
41、的意义,-冲突是人们之间存在差异的必然表现-冲突本身并不可怕，它常常具有两重性-创造冲突是有效解决问题的必要条件-解决冲突的关键是澄清各自的利益,解决冲突的方法,1。结合方式 2。克制方式 3。强迫方式 4。回避方式 5。妥协方式,对冲突进行管理，在不同场合有着不同的策略，没有一个在任何时候、任何场合都适用的方法。,什么是信任,信任是一种选择，也是一种风险。信任需要对方的回应，也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直、诚实、能力、一致、开放。,信任的意义,信任是有效沟通的基础，也是高效解决冲突的前提。,真诚不是沟通的技巧，但她是技巧中的技巧。,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,谢谢！,
