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1、机密,二OO一年六月三十日,确保完成成功的上市,项目建议书,1,目录,1、项目背景和目标2、项目最终成果3、项目方法和工作安排4、麦肯锡的资历和卓越价值5、下一步安排,2,为确保上市成功，需全面考虑全球和中国电信设备产业的趋势及大唐的背景与机遇,3,过去十余年里，电信设备市场飞速发展，培养了一批国际性大企业,*仅包括电信设备业务资料来源:Datastream,百分比,1989年12月31日,朗讯(AT&T),NEC*,西门子 I&C,阿尔卡特*,北电,爱立信,思科,市值总额：550亿美元,其他,11.9,北电,爱立信,朗讯,诺基亚*,1998年12月31日,市值总额：5600亿美元,西门子(I
2、&C),其他,思科,4,Source:Datastream,company reports,Cabletron,3Com,Newbridge,第二梯队,Nokia,Fujitsu,Nortel,Motorola,Alcatel,综合性大型公司,Ericsson,Siemens I&C,NEC,行业塑造者,Lucent,Cisco,各国际大型企业选择了不同的价值定位,Tellabs,Ascend,专业性进攻者,5,许多国际大公司通过改进创造价值的杠杆为股东带来了丰厚的回报,资料来源:麦肯锡，Hoovers公司介绍,改进创造价值的杠杆,平均每股回报(94-98),大幅改进,Ascend,3Com,
3、Newbridge,Cabletron,NEC,不断更新的产品系列和拆分业务,大幅增长的选择途径,高增长的核心业务,出色的跨职能部门经营,朗讯,诺基亚,思科,爱立信,Tellabs,北电,富士通,西门子,摩托罗拉,阿尔卡特,百分比,6,未来几年里，多种技术将投入使用,*不包括最终用户市场资料来源:访谈、麦肯锡公司,欧洲,2002年的新项目,数据,计算,先决技术,边缘技术,核心技术,服务器(例如，IN 服务器、edge+VOIP网关、policy服务器、,无线/移动语音与数据,UMTS 和 GPRS 交换与控制中心,ModemsNICs,IADsIP-edge 路由器ATM-edge 交换机,U
4、MTS 和GPRS 基站当地的无线环路,语音,RAS,RAC宽带接入(XDSL、有线Modem,PLC),数字式TDM交换机WDM 设备多功能交换机(TDM,ATM,IP),安装了应用及网络智能的PC机,吉比特支太网设备LAN路由器,可传输数据的手机、智能电话无线LAN,带有开放界面的PBXPC-PBXIP-PBX,Terabit IP 路由器ATM 交换机,网络服务器、计算等),7,市场创造出众多的发展契机，将对相关企业产生深远的影响,*如，更高的带宽+由应用程序/硬件带来的增加价值+低成本高效益的企业局域网络化资料来源：供货商访谈,设备市场中众多令人心动的顾客群,不同源技术由于不同网络的并
5、存都将大有发展前景,供货商创造性地满足客户的需求创造出新的商业机会,总体上看，全球范围内对语音、数据通讯的需求与日俱增因此，很多设备市场细分都在飞速发展，特别是接入设备和数据通讯设备市场,纯IP型网络将不会一统天下不同网络技术很有可能会并存，以便更有效地为特定目标服务数据/语音技术的融合存在于不同层面，为采用不同源技术的从业者提供了机会,客户的根本需求在不同时期的差异不大，但要转化成具体的技术解决方案*采购决策越来越以商业逻辑为基础关键的采购标准是完整的解决方案发展与集成方面的专业服务这些解决方案提供了新的商业机遇,8,国际电信设备行业的行业结构今后可能受到多种因素的影响,技术网络汇集的方法多
6、样化终端，应用网关和互联标准多服务设备不可能有一个统一的网络,客户需求客户要求完整的解决方案及保护他们的投资；他们的决策将直接影响高级管理层没有对统一网络的需求，但有对统一网络职能的需求,行业行为新创公司会持续创新塑造者会不断收购二级/新创公司大规模的公司发展缓慢，但保持稳定；它们将不会成为接管目标,战略和组织杠杆设备供应商必须在创新、客户界面与投资者关系等方面具备一些关键成功因素行业塑造者必须保持领先地位，满足增长期望值大规模的公司可以在起点位置上发展,可能采取的行业结构最少将有3个强大的全球性塑造者大规模的公司将继续采用不同的战略方向二级细分持续更新,供讨论,9,资料来源:麦肯锡分析；EI
7、U报告；文献研究,10亿美元,最好的情况基本情况,3G 标准TD-SCDMA 推向市场较早，因此在市场中占主导地位最好的情况用户数量猛增(到2005年约增至2亿5千万人)竞争激烈、各运营商均在建设巨大的覆盖网络，网络利用率低移动因特网迅速流行，每名用户的数据流量很高基本情况用户数量中速增长(到2005年约增至2亿人)竞争激烈程度一般，网络利用率较高移动因特网逐渐普及，每名用户的数据流量较高,中国移动通讯设备市场的规模在未来几年将大幅增长,主要假设,10,*包括Itaifel*其他品牌所占份额不足0.3%资料来源:文献研究；业内访谈,10,13,9,11,11,25,14,42,49,1,0,6
8、,2,6,爱立信,1997*,1998,移动设备市场的价值份额分布,诺基亚,摩托罗拉,阿尔卡特,西门子*,北电,朗讯,49%,7%,集合份额,诺基亚,1998年移动交换设备的容量份额分布,西门子*,阿尔卡特,北电,爱立信,1998 年移动无线电设备的容量份额分布,摩托罗拉,44%,过去，少数几个国际大企业在中国移动通讯设备市场中占主导地位,爱立信,诺基亚,阿尔卡特,西门子*,北电,11,在今后18个月内技术升级换代将成为中国移动通讯网络运营商与设备商最关心的话题,技术种类,主要观点,只是一种过渡技术，1-2年内就会被替代技术推广有很多局限性，目前服务范围也比较狭窄,是网络技术升级换代的自然道路
9、从2G(GSM)升级成本，相对低廉,3年后可能成为技术主流3G网络在市场和技术上还存在一定的不确定性,是若干年后未来移动网络发展的终极方向,GSM基础上的WAP,GPRS,3G,端到端IP,12,中国采用何种3G标准仍具有不确定性,资料来源：行业访谈；麦肯锡分析,前景展望,主要支持,主要障碍,13,大唐在移动通信设备领域面临着独特的挑战与机会,政策法规WTO将鼓励国外企业的进入，但政府的影响在今后5-10年仍然非常重要有关新兴业务的政策法规变化不断政府有可能从国家利益出发，要求将TD-SCDMA至少作为第三代标准中的一种在中国进行较广泛的应用，但前景也不完全肯定,竞争态势国外厂商云集，有很大技
10、术优势多家国内企业，尤其是消费电子企业(如康佳，海尔)正大步进入移通信领域，将手机作为新的核心产品国内厂家在GSM领域难以很快超越跨国公司各厂家都在朝第三代发展，尽管对标准的侧重点不同,需求中国是全世界第二大及增长最快的移动通信市场移动电话可能成为中国重要的互联网接入途径，尤其在移动电子商务应用方面中国移动与联通在今后1-2年内都会发展新的技术平台，增加对设备供应的需求。中国电信也有可能在明年取得移动许可证而进入移动领域,技术发展GSM网络技术进入成熟阶段中国移动和联通分别在试运行和发展WAP技术GPRS及第三代移动通信技术的发展将使移动通信更加普及、可靠和高质量第三代移动通信在中国的具体标准
11、尚不清晰，但在今后18-24个月内将是决定新标准的关键时刻,如何成为中国第三代移动通信技术开发与商业化应用的重要一员，甚至于领导者？,14,大唐有很强的技术力量.,大唐电信科技产业集团,1957,1993,1998,2001,1957年，邮电科学研究院(APT)成立9项主要技术成果通过国家鉴定,1993年，西安大唐成立中国电信技术研究院与邮电科学研究院1993年分离7项主要技术成果通过国家鉴定,1998年，大唐电信科技股份有限公司在沪市上市1998年，大唐电信科技产业集团成立2000年2月，ITU2000采用TD-SCDMA作为三代移动通讯标准,15,和政府关系,大唐集团有12个国家级或部级研
12、究设计院和技术支持中心，以及8个业务实体大唐集团帮助原邮电部(现信息产业部)制定了行业标准并起草了行业规章大唐集团每年都承担许多大型国家电信研发项目。1997年大唐承接了原邮电部的45个大型项目和PTAC的19个大型项目大唐的赞助实体包括至少5个原邮电部下属机构，原邮电部直接或间接控制了大唐50.65%的股份。作为国内发展起来，并由信息产业部支持的企业，大唐得到了政府大力支持大唐最近从中国工商银行获得了80亿人民币的信用额度,大唐与信息产业部的密切联系以及与政府的广泛关系使其能够迅速增长，并享有明显的优势,16,但是，大唐需要加速增长,收入,百万人民币,华为的复合年增长率=112%,中兴的复合
13、年增长率=101%,大唐的复合年增长率=44%,净收入,中兴的复合年增长率=36%,大唐的年增长率=34%,大唐面临的关键挑战适当的业务模型商业化全球化,大唐中兴华为,年份,1997,1998,1999,2000(E),1997,1998,1999,17,首次上市能够帮助大唐在中国移动通讯产业的下一回合较量中占得先机,满足大唐进一步发展所需的资金,为大唐引入国际化的先进管理制度,提高大唐在公众中的知名度,首次上市,18,启动准备阶段,参加“选美大赛”理清法律/结构上的问题理清内部组织问题(成本核算、资产负债表、通过年报披露信息)制定企业的远景目标制定沟通宣传战略,首次上市需要极繁复的预备工作,
14、首次上市阶段,法律问题,审慎调查/企业价值评估,推介,定单建档，结帐到户,上市前的先期准备阶段,首次上市后阶段,起草合约明确担保问题向证交所提出上市申请开始准备招股说明书发行结构设计准备员工参与计划(激励计划),由外界对企业进行价值评估技术/环境政策业务问题法律问题由银行对企业进行价值评估,完成招股说明书面向分析家的演示报告广告宣传,确定价格区间路演进行定单建档(对超额认购做需求分析)定价,进入超额配售阶段(提供价格支持)发展与投资者的关系进行公关宣传/与媒体讨论计划大会制定远景目标/战略,启动上市阶段,首日交易,19,中国公司申请境外上市的条件和须报送的文件,资料来源：中国证券监督管理委员会
15、,1.符合我国有关境外上市的法律、法规和规则2.筹资用途符合国家产业政策、利用外资政策及国家有关固定资产投资立项的规定3.净资产不少于4亿元人民币，过去一年税后利润不少于6000万元人民币，有增长潜力，按合理预期市盈率计算，筹资额不少于5000万美元4.具有规范的法人治理结构及较完整的内部管理，有较稳定的高级管理层及较高的管理水平5.上市后分红派息有可靠的外汇来源，符合国家外汇管理的有关规定6.证监会规定的其他条件,一.公司申请境外上市的条件,二.公司申请境外上市须报送的文件,1.申请报告。内容应包括；公司演变及业务概况，重组方案与股本结构，符合境外上市条件的说明，经营业绩与财务状况(最近三个
16、会计年度的财务报表、本年度盈利预测及依据)，筹资用途。申请报告须经全体董事或全体筹委会成员签字，公司或主要发起人单位盖章。同时，填写境外上市申请简表2.所有地省级人民政府或国务院有关部门同意公司境外上市的文件3.境外投资银行对公司发行上市的分析推荐报告4.公司审批机关对设立股份公司和转为境外募集公司的批复5.公司股东大会关于境外募集股份及上市的决议6.国有资产管理部门对资产评估的确认文件、国有股权管理的批复7.国土资源管理部门对土地使用权评估确认文件、土地使用权处置方案的批复8.公司章程9.招股说明书10.重组协议、服务协议及其它关税交易协议11.法律意见书12.审计报告、资产评估报告及盈利预
17、测报告13.发行上市方案14.证监会要求的其他文件,20,上市后,中国公司境外上市在中国的审批流程,资料来源：中国证券监督管理委员会,公司决定境外上市,上市,申请准备,申请,上市,3-6周,6-8周,4-5周,2-3周,董事会决定上市获得所有地省级人民政府或国务院有关部门同意上市文件获得境外投资银行的发行上市推荐报告上市初给申请之前3月前，向证监会提供(一)(三)文件一式五份,证监会会商经贸委、计委，约于一月内批复选择主 肖及相关中间机构，报送证监会获取公司审批机关、国有资产管理部门、国土资源管理部门的批复,股东会就上市申请决议提交初步申请与5天前将初步申请内容报送证监会备案提交上市初步申请,
18、就申请上市事宜回答境外证券监管机构的问题提交上市正式申请的10天前，将文件(四)(十四)一式二份，交证监会备案,上市交易,上市后清理,上市初步申请,正式申请批复,21,上市企业面临的关键问题,建立世界级企业的基础,采取哪种增长战略和国际及国内业务计划来保证企业向投资者交付最大的股东价值,采取哪种合适的组织结构使集团及其业务单元致力于实施企业战略，并建立合适的责权体系，避免重叠,企业如何建立有效的管理流程(控制、激励、规划和决策)，以造就一个以业绩为中心的环境,22,麦肯锡可以在大唐上市的过程中为其创造巨大成效,麦肯锡在大唐上市过程中创造的价值引入分析研究人员/投资者的观点。帮助最高管理层认识到
19、他们的哪些行动将影响股票的发行价格提供以价值为导向的股票说明。将增长战略纳入预先确定的编排格式，使管理层得以说服潜在投资者。内容包括：新股档案、面向分析家的演示及路演，以及面向投资者的说明书抓住上市的契机实施战略。向投资者通报改进后的经营状况及战略提供独立的咨询建议。这些独立的意见可以帮助最高管理层在上市过程中避免受到大量内部(例如，公司目前的拥有者、执行董事会、监事会)和外部(例如，投资银行、客户、律师、上市咨询顾问、宣传机构)参与者的偏见的影响,麦肯锡参与大唐上市的目标实现更高的初始市值帮助大唐使股票表现持续优于一般的长线股票,23,目录,1、项目背景和目标2、项目最终成果3、项目方法和工
20、作安排4、麦肯锡的资历和卓越价值5、下一步安排,24,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料,25,统一的公司远景能为大唐的业务单元和公司支持服务提供指导,长期远景和使命成为世界级的电信公司，提供高技术的产品使股东价值最大化促进中国电信行业的发展,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务单元4,业务单元5,有经验的领导层；国内一流的研
21、发队伍,公司总部,业务单元,公司和业务单元支持服务,举例,26,公司远景目标的四要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明,27,举例：通用电气的远景,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值经营优秀的多元化公
22、司可以通过协同效应具有很大的竞争优势,全球化的领域多个行业领域能成为行业第一或第二的领域可以通过出色经营取得高回报的领域,卓越的管理能力大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能小公司的创业精神有效的技能知识共享,我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力,28,不同的电信设备商用不同的远景影响战略,朗迅为客户提供世界最优质、最先进的通讯系统、产品、技术以及客户支持，并为股东持续创造出色的股东价值,北电北电网络是提供互联网电话、数据、无线和有线解决方案的全球性主导企业。今天，北电网络正
23、在创建比以往任何时候都更可靠且更快速的高性能互联网。我们的一体化网络将开创协作、通信和商务的新纪元。凭借一体化网络，北电网络在为联网和互联网之经济意义与质量赋予崭新的定义,思科为我们的客户、员工、投资者和生态系统合作伙伴创造空前的价值与机遇，从而塑造互联网业的未来,大唐也应当拥有明确的，量身订做的远景,29,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、
24、建议宣传材料,30,大唐面临三方面的整体战略性议题,大唐的关键议题,何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？,大唐需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？,大唐需要以多快的速度建立这些业务？,业务范围,产品,地域,客户,价值实现系统,增长阶梯,何处,如何,何时,31,业务范围问题 何处竞争,我们应该侧重于哪些业务？我们当前的业务范围是否恰当？我们应该采用哪种技术？我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？,我们是否要改变集中于中国市场的策略？我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力？在今后5年发展成为全球领先者的目标是否可能？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大
25、？,产品,地域,客户,32,大唐面临三方面的整体战略性议题,大唐的关键议题,何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？,大唐需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？,大唐需要以多快的速度建立这些业务？,业务范围,产品,地域,客户,价值实现系统,增长阶梯,何处,如何,何时,33,价值实现系统议题 如何竞争,议题,我们是否应该成为,研究,生产,营销,物流配送,销售及分销,服务,设计、营销的市场巨头？,我们应该主要生产自有品牌还是做OEM？,我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强？,我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销？,我们建立直销渠道的速度有多快？,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅
26、关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值实现系统,34,大唐面临三方面的整体战略性议题,大唐的关键议题,何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？,大唐需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？,大唐需要以多快的速度建立这些业务？,业务范围,产品,地域,客户,价值实现系统,增长阶梯,何处,如何,何时,35,成长阶梯议题 何时参与竞争,利润,我们能继续提高在中国市场的占有率吗？我们是否对所有的客户群都均等地渗透？我们何时才能使核心业务走向全球？,我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真
27、正要将稀缺的资源花费在长线业务上？,阶段1核心业务的扩张与防守,阶段2建立新兴的业务,阶段3建立可行方案,时间(年),36,大唐可以吸取国际先进公司的经验，逐步进行全球化扩张,建立“诺基亚移动电话”推出北欧第一部车载模拟电话在英国开展销售业务,以“诺基亚”品牌开展国际营销和生产活动，在以下地区开始生产美国(与Tandy合资)法国(与Matra合资)德国,技术突破，推出第一代GSM网络数字电话,大力进行国际扩张在英国的收购(technophone)东欧南美西班牙日本澳大利亚,技术延伸适合一切数字标准的第一代手提装置第一台全功能通讯装置(诺基亚9000),培养可选择的成长方案,测试业务模式,复制已
28、证明成功的业务模式,产品创新,战略联盟,技术领先,国际扩张,诺基亚案例,1963-1979,1980-1992,1993-2000,37,整体战略将为上市公司的资产组合提供指导,大唐电信现有组织结构图,大唐电信上市公司,可信和富有创意的公司战略将描述出应列入上市公司的资产以及上市部分和非上市部分间相互转移资产的原则，为资产组合的全过程提供指导,38,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传
29、战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,39,GE,GE拥有100%各业务集团的股份*，业务集团不独立上市各业务集团有经营自主权，但GE设立战略发展方向及经营目标GE对所有的子公司采取合并报表的方式,飞机引擎,NBC广播电视,设备,塑料,资本服务,电子分销,工业控制,信息服务,照明,电力系统,医疗系统,运输系统,*GE Capital 除外资料来源：年报，访谈，麦肯锡分析,GE的股份结构,40,THERMO ELECTRON 的股份结构,资料来源：年报，访谈，麦肯锡分析,母公司拥有子公司的多数股份，并有经营权，子公司也可同样拥有其他公司的多数股份很多子公司是从母公司剥离出去的,
30、41,CMGI的股份结构,100%,100%,20%,83%,79%,100%,CMGI公司发展部拥有多数股份并经营其业务CMGI风险基金部向早期创业公司投资，但不参与具体经营,CMGI,公司发展部,风险基金ventures I和II,风险基金ventures III,.,Alta Vista,Engage Technology,Adsmart,等等,11%,6%,Mother Nature,KQZ.com,等等,.,4%,4%,Planet,F,等等,.,42,麦肯锡将根据大唐的增长层面设计创造最大价值的股份结构,特点,相应的结构,原因分析,传统型产业，增强业绩表现是主要杠杆相对增长机会较少
31、但收入稳定可提供其他业务发展所需的资本控股/经营权总部功能较强利用协同效应强有力的管理层,新兴业务，增长很快投资较大控股/剥离总部协调或服务性功能吸引资本协同效应较弱资本市场可以准确地对公司经营状况做出相应的反应,保持增长的权利风险较大远景分析为主，经营技能为次少数股东/投资公司总部功能在于发现项目，交易，融资等业务之间几乎没有协同效应摊销风险,核心业务,新兴业务,未来业务的选择权,43,麦肯锡评估不同股份结构，并推荐最有利于实现公司远景的方案大唐的管理层和负责首次上市法律事务的大唐公司律师最后决定采用何种方案麦肯锡公司在决策过程中与大唐管理层以及律师紧密合作,麦肯锡公司将提出产权结构的方案，
32、并协助大唐作出最有利于公司长期发展的决策,应该做的,应该做的,由麦肯锡决定股份结构的最后文案大唐负责上市法律事务的律师不参与决策过程,44,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,45,内容与信息沟通,地域扩张,电子商务,技术,Digitalcity(Tribune Co.),CHINA INTERNET CORP,强大的伙伴联盟能够
33、创造巨大的价值,SVC:$77B,美国在线案例,46,选择合作伙伴时应注意以下关键问题,需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距？重点合作对象应具备何种条件？应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴？应给予合作伙伴何种让步？如何制造双赢局面？,47,确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单,关键领域,资料来源：麦肯锡分析,大唐的强项,合作伙伴的强项,获取客户争取国内客户争取跨国公司客户营销能力销售队伍的管理客户服务管理生产光纤移动产品开发为客户开发量身定制的产品/服务资金风险基金战略投资者,举例,48,按筛选标准评价可能的合作伙伴,筛选标准1.2.3.4.5.6.,市场竞争经验
34、成功参与其他市场/新兴市场的经验愿意承担风险拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验承认并重视大唐的优势及现有关系网正在中国与大唐的竞争对手合作(淘汰因素之一),A,B,C,D,总体评分,高中低,伙伴：,49,麦肯锡评估对合作伙伴的需要，提出理想合作伙伴应具备的条件，对大唐有利的合作结构和精简的侯选名单大唐高层管理者在与合作伙伴的首次会议及以后的谈判中扮演主要角色麦肯锡与大唐高层管理者紧切合作，协助进行谈判的准备工作，并作必要的分析在必要情况下，麦肯锡可以参与实际谈判并为大唐提供持续的支持,麦肯锡将提供合作伙伴的评价标准和精简名单，协助大唐进行甄选,麦肯锡在与合作伙伴的首次会议和以后的谈判中
35、扮演主要角色麦肯锡为大唐提供行业内所有侯选人的名单，并逐一进行分析,应该做的,应该做的,50,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,51,时间安排对价值最大化非常关键,市场现有状况现有的市场状况对分析家和股东的价值评估有显著的影响(如：一年前和今天的互联网业务相比较),法规法规决策有时对于公司的未来至关重要(如：STU认可TD-SC
36、DMA或者W-CDMA进入中国),供给资本市场对于特定时间的特定行业/地点的投资能力有限如果在某一投资机会出现供过于求，价值评估可能会降低(如：华为比大唐早一步上市),政策政策支持对公司的成功也很重要(如：中国宣布在1999年中引进CDMA2000),时间和地点对于价值评估意义重大,52,麦肯锡将帮助大唐选择上市时间，使大唐的价值最大化.,资料来源：Nasdaq,Netease2000年6月30日,Sohu2000年7月12日,Sina2000年4月13日,AsiaInfo2000年3月6日,2000,3000,4000,5000,6000,2000年3月,2000年4月,2000年5月,20
37、00年6月,2000年7月,何时是大唐上市的最佳时机？,纳斯达克100指数,53,还将评估不同的上市选择方案,纳斯达克,香港创业板块,优点,缺点,资料来源：麦肯锡分析,上市选择方案,首次招股上市的规模一般都比较大投资人来自各国，深谙技术上市引起的轰动效应更为巨大，对营销和下一步融资有利对高技术股票更具有模向可比性,上市要求更为复杂，如对财务标准，以往业绩等方面的要求等更难获得信息产业部(MII)和中国证监会(CSRC)的批准,上市的门槛相对低一些市场交易量大，投资人实力雄厚，变现性好,首次招股上市的融资规模可能要小于纳斯达克财务制度不同(香港通用会计准则或国际会计准则),54,并制订详细的时间
38、表,工作模块,为发展进行重组制订战略制订实施上市阶段新发行股档案面向分析家的演讲路演上市之后公司价值评估,-16,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,月份,举例,55,麦肯锡协助大唐评估目前的市场情况并建议上市的证券交易所和时间表大唐的高层管理者和主要承销商必须决定上市的地点和时间表麦肯锡与大唐和投资银行共同工作，并基于丰富的经验向大唐提供独立的见解,麦肯锡将在上市战略和上市工作计划中提供独立见解，协助大唐与投资银行进行合作,由麦肯锡决定上市地点和时间表完全由投资银行负责上市战略和工作计划,应该做的,应该做的,56,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月
39、,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,57,明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是大唐电信组织结构的基础,业务单元的关键特征及要求具有清楚的市场定位客户产品与服务地理位置控制致胜所必需的技能与资源全部一体化公司内部采购外包在总部授权下做出财务和人力资源决策对“损益表”负责，即达到财务和营运业绩指标以市场及客户为导向的业务单元组织结构,集团总部的职责集团核心活动制定集团战略培养骨干人才制定业务
40、单元业绩指标并对其考核管理集团外部关系直接发展和管理全国范围内的大客户业务单元之间的活动建立积累和转移知识和技能的机制培养和部署全集团的杰出人才集团边缘活动出售/收购业务单元的决策建立战略联盟的决策,清晰的组织结构,58,新产品/服务的开发,经营单元战略,集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职责划分必须明确,职能,总部,业务单元,说明,集团战略为总部中心的工作重点,总部指导和评估业务单元战略,财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务,由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源由经营单元负责中下层人力资源管理,只能保留少量的当地法规管理人员,业务单元负责技术决策，总部予以批准和指
41、导,总部对网络开发、投资进行决策，业务单元负责经营、维护,总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通(如：中央电视台),总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元和地区业务分部为销售的重心,集团战略,人力资源,财务,法律法规管理,技术决策,营销,销售,网络开发经营/维护,总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹,参与度高参与度低,地区业务分部,59,1.地理区域,总裁,北方区,华中区,南方区,全国网络运营部,消费通信,产品线,业务支持部门,财务及法律,信息技术及运作发展,企业资讯,人力资源及组织,移动通信系统,数据通信系统,多业务网络部,消费通信产品,承担多种职能责任的当地
42、单位扁平结构，点面结合,电信设备公司四种基本结构选择方案,60,2.客户类别,首席执行官,财务总监,法律总监,技术总监,信息总监,服务供应商和载波部,市场营销,企业商业业务,公共载波网络,无线网络,宽带网络,企业数据网络,企业网络(语音),业务单元,由终端客户决定两个主要业务单元由客户细分优化产品与传输模型,电信设备公司四种基本结构选择方案(续),Notel案例,61,3.职能性,企业 销售,主要 客户,地域,按纵向化设置，独立的渠道管理功能,企业,企业研发,企业 营销,语音与数据,产品1,产品2,产品 管理,语音,产品 营销,业务 开发,业务单元营销,数据,产品经理1,产品品牌开发解决方案,
43、合作伙伴收购,企业品牌,每一种都包含产品开发和inbound/客户营销,解决方案营销,生产,服务与支持,企业 销售,中小 业务,研发市场营销渠道管理,地域,在职能结构中明确认定职务与责任充分利用经济规模效益、技术与职能覆盖面,电信设备公司四种基本结构选择方案(续),产品经理2,Notel业务单元案例,62,资料来源:1999年 Sun公司年度报告;Hoovers,执行委员会,董事长兼CEO Scott G.McNealy,创始人兼首席科学家 William N.Joy,公司资源副总裁兼首席财务官 Michael Lehman,微电子总裁Mel Friedman,计算机系统总裁Masood A.
44、Jabbar,网络服务提供商总裁John S.McFarlane,Sun-Netscape 联盟总裁Mark Tolliver,企业服务总裁Lawrence W.Hambly,软件产品与平台总裁Patricia C.Sueltz,网络存储总裁Janpieter T.Scheerder,按照产品进行划分业务单元提供开放、标准的产品与服务,首席科学官John Gage,首席技术官Greg Papadopoulos,电信设备公司四种基本结构选择方案(续),4.产品驱动,总裁兼首席运营官Edward J.Zander,63,麦肯锡将提供明确的每个业务单元和职能部门的定义.,部门使命及职责,战略发展和法
45、规管理部,战略规划,新业务发展,法规管理,制订公司的远景发展目标和整体战略推动各个业务单元业务计划的制定管理不在现业务单元范围内的新业务开发积极主动并有计划地进行法规管理,为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持,根据战略规划要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建，收购、兼并或建立战略合作伙伴及
46、联盟关系等新业务建立并开始运行后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡,进行政策研究，充分利用政策上的优惠，促进业务快速发展根据业务发展需要，确定公司优先重点发展领域制定影响政策的战略和有说服力的案例，并收集有关资料，如类似的国外做法与规定有计划地进行游说活动以影响政府政策,负责协调各业务单元同国家有关部委之间的往来关系,综合协调,举例,64,和明确的高层管理人员的职位描述,主要工作在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方法领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策
47、参考建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需资金监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度指导下属税务部门，使税务支出最小化领导综合协调各业务单元与其它国际电信商之间结算条款的谈判与合作方式培养建立一支优秀的财务队伍,使命与职责领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，领导协调各业务单元与国际电信商之间的业务往来的结算与合作，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构、高效的资金运作和公平合理或优惠的结算条款及优化的结算程序,技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识丰富的财务与资本运
48、作经验对电信企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对电信业务各个领域有基本的了解熟悉税务法规和会计准则敢于揭露问题并快速决定解决方案,关键业绩指标公司总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出公司股票市场业绩表现与国际电信商结算条款与资费的优惠预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养,举例,副总裁兼财务总监,65,上市中,项目最终成果一览,时间,上市前,战略,组织结构,执行,3个月,46个月,公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计划,业务单元业
49、务计划实施计划现金流规划和评估试点,公司组织结构董事会构成,管理流程激励机制,顾问选择谈判与合同条款宣传战略,每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料,66,良好的治理可使股权升值,您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票？,升值了多少？,是，且愿意量化,是，但无法量化,否，不愿意,没反应,所有投资者平均愿意多花：25%(在美国为11%)第一组愿意将升值幅度量化的人群愿意多花：34%(在美国为16%),韩国美国,67,一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证,股东,公司,机构/个人投资者,政府,董事会,首席执行官,内部董事,管理层,职责,监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战
50、略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估,管理公司集团的经营而不需所有者干预对集团的经营负全部责任并对结果负责,通过以下措施使集团价值最大化明晰地分配董事会和管理层的职责和责任一个独立、有能力的董事会由业内专家组成的管理层,外部董事,提供资金取得回报,68,世界各国董事会的不同模式,模式一：英美型,模式二：欧洲大陆型,模式三：中国型,基本结构,关键区别,股东大会,董事会,总裁及管理层,股东大会,管理董事会(高级管理层),股东大会,董事会,总裁*及管理层,监事会,单一董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略),一切从股东利益出发,监事会董
