实例新飞电器人力资源规划.ppt

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1、河南新飞电器人力资源战略规划,人力资源部2006年10月份,人力资源部,卷首语：有效的制度与高效的流程是支撑人才充分发挥才能的杠杆,人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。,人力资源部,导读：人力资源宗旨、职责和目标,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,人力资源部,新飞人力资源战略SWOT分析,人力资源部,新飞人力资源战略SWOT分析,人力资源部,新飞人力资源战略SWOT分析,人力资源部,新飞人力资源战略SWOT分析,人力资源部,新飞人力资源工作的

2、宗旨：吸引、保留和发展优秀人才,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使新飞能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质,建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”,各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能,全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现,明确工作职责；确保

3、各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求,人员招聘,绩效评估与报酬,岗位设计及工作分析,培训和发展,人员配置,COO/GM是人力资源管理改革的发起者,部门经理负责人员业绩的管理,人力资源部负责组织实施并提出改进建议,成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与,一个企业如果连包括目标计划激励辅导考核薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?,部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工,选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!,重新界定人力资源部职能，推进观念的更新,制定符合公司战略发展总

4、体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。建立公司中高层及关键人才后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。,人力资源部,人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境,以服

5、务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质,人力资源部,导读：人力资源战略规划,人力资源部,公司发展战略及总体人力资源规划,公司战略规划（缺）,人力资源战略：合理配置岗位人员，合理公司绩效考核体系，提高人均劳动生产率；完成公司新的制造公司的人员储备；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。,任何战略方案的实施必须通过优化人力资源

6、系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！,关键人员培养方式：提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。,从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划,关键管理人才、专业人才的内部培养计划从关键人才开始人力资源改革,新飞中层以上

7、干部平均年龄是45.4岁，而联想只有31.5岁，海尔中层干部平均年龄是29岁！,让年轻人有机会脱颖而出!,确定关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位,确定关键专业岗位：包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位,外部稀缺人才引进和激励计划,外部稀缺人才指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等,1、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招

8、聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；2、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。,人力资源部,导读：人力资源战略实施方案5年实施计划,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,工作分析,职业生涯管理,人力资源部,竞争对手人力资源战略

9、简介海尔、海信集团,人力资源战略目标,适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才,人力资源体系,1、招聘与录用：招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2、培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3、报酬与待遇：海尔、海信采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海尔、海信的高层管理人员年薪12-30万，事业部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪万。4、晋升与降格：海尔、海信推行干部竞争上岗机制，干部的升迁

10、不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策,人力资源部,新飞如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,目标引导行为,管理期望理论,A,B,C,A,B,C,目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养,薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩,内在报酬与外在报酬职业生涯管理,D,D,企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境,人力资源部,明确约束条件，在限制范围内制定

11、新飞人力资源战略渐进式的改革方案,政府限制：维持社会稳定不能裁员（一年内）文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制：刚改制不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置,在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力,人力资源部,新飞人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬、和人员配置是最紧迫和最重要的问题,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,个人考核/薪酬,工作分析/职务说明书,

12、职业生涯指导,部门考核,培训,职务评审,人员配置,内部招聘和甄选,外部招聘,最差,最好,最重要,最不重要,重要性,紧迫性,人力资源部,人力资源战略5年工作推进计划,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,考核,部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立,所有部门和员工的考核,加大考核力度，进一步完善,完善,完善,薪酬,关键部门薪酬改革,所有部门薪酬改革,加大浮动工资比例，完善,完善,完善,定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施,所有方案实施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人员配置,岗位培训发展体系,管理人员发展培训,完善,完善,完善,培训发展,人力资

13、源部,人力资源战略5年工作推进计划（续）,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,职务评审,职务评审方案的制定,和薪酬方案结合,完善,完善,完善,工作分析,关键岗位工作分析和职务说明书的制定,所有岗位,完善,完善,完善,建立导师制度,三条晋升通道,关键员工及后备干部职业生涯管理,完善,完善,职业生涯,内部招聘流程和甄选方法,外部招聘流程和甄选,完善,完善,完善,招聘,人力资源部,导读：人力资源战略实施方案考核,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,工作分析,职业生涯管理,考核方案的改革是人力资源战略

14、实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核,现有考核方案是部门实行月度经济/年度经济责任制考核，各部门没有统一的个人考核：缺点：最致命的缺陷是个人没有考核，导致各部门内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；部门考核指标本身尚待改进；每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。,考核方案改革建议,引进个人考核，改进经济责任制考核指标：优点：解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发新飞人力资源活力，解决新飞人力资源的根本问题；改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；可以通过季度奖金和年度奖金使

15、公司利润和个人收入一致。缺点：科学的个人考核方案制定工程浩大；开始实施阶段会有阻力。,职能及后勤部门业绩短期无法体现，建议采取季度考核。,人力资源部,部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向,订单导向的经济责任制考核：改革方向：1、严格划分成本、利润、收入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；前提：流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测；实施方案：1、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！3、

16、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。,根据新飞未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。,考核工作的组织保证,领导小组,人力资源部、企管部、财务部,销售管理部,市场部,技术中心,外贸部,冰箱事业部,人力资源部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动,建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源,计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据考核结果计算工资,职能部门,各部门,直接上级,被

17、考核人,根据部门关键业绩指标分解制定下部门考核方案,分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议,与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况,间接上级,审核监督直接上级对被考核人的考核情况,人力资源部门关键业绩（KPI）指标制定,生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作,生命指标得分,健康指标得分,异常指标得分,综合指标得分,人力资源部,部门关键绩效指标有效性的关键在于通过

18、目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标,让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！,目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现,个人考核体系设计的原则,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低,通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维

19、度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况,每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等,在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同,高层、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度,中层及以上管理人员,绩效,能力,任务绩效,周边绩效,管理绩效,一般员工,绩效,能力,态度,高层,绩效,能力,任务绩效,管理绩效,人力资源部,考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率

20、不同,考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关,上级考核分数,=,考核分数,+,权重,同级考核分数,+,权重,下级考核分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象,绩效工资绩效工资基数考核系数,考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩

21、,能力潜力,导读：人力资源战略实施方案薪酬,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,工作分析,职业生涯管理,人力资源部,薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度,月收入,=,收入,岗位固定工资,+,学历/工龄津贴,+,特殊贡献奖,岗位浮动工资,+,+,年底奖金,根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得,岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗位工资对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资,管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩

22、，所有改革就成功了一半,人力资源部,年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现,确定公司奖金总额,核定各部门的年终奖金总额,各部门完成工作目标的情况年度考核,根据公司整体效益确定,年度个人绩效考核,各部门奖金总额,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人工资总额个人考核结果,个人工资总额个人考核结果,部门奖金总额,=,人力资源部,岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平,所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值,什么是岗位评价？,新飞根据劳动强度、劳动责任、技术难度和劳动环境、安全保障程度确

23、定了工人的岗位工资。新飞需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡新飞内部纵向公平，留住对新飞有价值的人才,新飞为什么要再进行岗位评价？,人力资源部,岗位评价的三大特点决定了它的可行性,合法性,合理性,客观性,岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效,28因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四

24、部分，全面而深刻,每个指标分成若个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观；组成评价委员会,多人次打分,岗位评价指标体系,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次,最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性,工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性,职业病工作时间特征环境舒适性危险性,人力资源部,岗位评价的工作流程,专家对照职位说明书进行评价,宣读职位说明书,收集专家的评价结果,去掉一个最高分，一个最低分,对同一组数据在两台电

25、脑上进行录入统计,对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论,确定各个岗位岗位评价结果,如果结果一致认为不合理，则重新打分,对其余的数据求平均值和标准差,专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论,人力资源部,导读：人力资源战略实施方案人员配置,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,工作分析,职业生涯管理,人力资源部,新飞人员调整问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争,严进,宽出,竞争,通过竞争、自立的企业文化宣传，打破“铁饭碗”观念，增强适应市场经济的自觉性，鼓励自谋职业。,招聘：5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的

26、中高级人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减,定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90左右，不同部门可以有所调整。竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10人员被淘汰，参加培训。淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的5员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。竞争上岗：通过竞争，50的待岗培训人员重新上岗，连续三次不能上岗人员被辞退。,可以选择的方法有：解除劳动合同：当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同。限制流出的人员包括：考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员,通过人力资源

27、活力曲线，建立企业绩效文化,优,良,不合格,A类员工：最好的20%,B类员工：中间的70%,C类员工：最差的的10%,A类员工：考核中最好的20，在本专业领域业绩突出或能够激励别人实现共同的目标，能够坚持不懈地实施并实现自身的承诺；是晋升的首选对象。B类员工：考核中中间的70，是培训和扶持的主要对象，目的是帮助员工明确自身水平提高的方向，如何成为最优秀的20。C类员工：考核中最差的10%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置。,合格,人力资源部,人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制,改革目标,建立

28、公平、公开、公正的干部培养、提升淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制,现有状况,提升体系不健全提升的计划性及整体统筹性不强。没有考核，所以和能力业绩不相关论资排辈，能干的人不能被更快提升没有真正建立淘汰机制没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关管理人员只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度,重新设计特点,以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更为客观以考核结果为基础，建立淘汰制度建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会,人力资源部,人员配置的目标,具有战略规划能力，正确适度授权，推动

29、组织学习和发展精明强干的领导班子。具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员,目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才,人力资源部,改变中层及以上管理人员晋升流程,人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论并决定是否提升干部,用人部门拟定详细职位要求,人力资源部发掘人选并要求相关部门提供推荐文件,平时的考核结果占主要权重,根据甄选情况进行审批,当选干部在新职位上挂职36个月，工资待

30、遇与以前相同,人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否提升,部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选,从管理人员开始，创造“能者上，庸者下，无功便是过”的绩效文化,人力资源部,分析具体情况,改变员工淘汰流程,发现不合格员工/干部,无需进一步行动,观察后再考核,建立明确目标,转入观察期,调换部门,降级/职,待岗培训,立即离开,淘汰情况审查,强制分布法，根据比例找出排名最低的10左右的员工和管理人员,将明显不需要淘汰的员工排除,根据绩效、态度和能力 进行分析,部门优秀，员工不需要淘汰,有高能力或原因不清，再给一次机会,能力和潜力不适合现有部门,能力不足，业绩差，存在适合的岗位,能力不足，业绩

31、差，没有合适的岗位,能力低下，业绩差，品德不好，留下对洛铜有负面影响,人力资源部严格控制在5左右,按总数 5控制不合格人数,人力资源部,导读：人力资源战略实施方案培训,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,工作分析,职业生涯管理,人力资源部,培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担负起在岗培训的组织职责,在岗培训,在岗培训,态度培训,管理培训,专项培训,岗位技能培训,企业文化培训,行为规范培训,公司战略培训,职业道德培训,管理知识培训,管理理念培训,管理技能培训,产品知识培训,行业发展培训,销售技能培训,技术知识

32、培训,操作技能培训,上级对下级培训,同级之间培训,专家培训,团队发展培训,待岗培训,岗位技能差距性培训；,人力资源部：根据考核结果提供待岗人员名单，培训结果的考核，颁发上岗证培训中心：待岗培训计划的制定和组织实施,人力资源部：在岗培训的需求调查，培训计划制定、组织实施和效果调查,类别：,组织：,内容：,由人力资源部统一组织管理培训,人力资源部,鼓励新飞内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量,在内部，建立内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，授予很高荣誉；提高讲课收入，一半讲课收入讲课前支付，另一半讲课收入根据学员打分情况支付，一堂效果显

33、著的授课收入应当对授课人来说很有吸引力。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势在外部，与相关大学、培训机构、咨询公司建立起外部培训网络注重上级对下级的培训：一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给员工,人力资源部,经常鼓励职工积极参加学习和培训 预先制定培训后希望达到的标准 积极指导员工的培训和学习 培训和学习应该是主动的而不是被动的 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 采用适当的培训方式和方法 培训方式要多样化 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法,员工培训必须遵循几项基本原则,人力资源部,制定培训计划和标准,设计

34、培训课程,选定培训方法,准备培训条件,制定培训人员,实施培训计划,分析评估效果,评价培训的有效性,评价培训的效益性,培训工作程序,培训需求分析,人力资源部,在岗培训的组织,组织实施,人力资源部负责员工培训的组织，每年年初根据洛铜培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报COO/总经理办公会审议批准后组织实施。凡接受过新飞培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考,协助,各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训,人力资源部,中高层管理人员的培训,上

35、岗培训,应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法规应会：制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能,定期培训,企业管理知识技能培训 战略规划能力提高培训 领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练,专项培训,新管理理论培训新业务技能培训质量管理培训新飞内部典型案例分析学习等,人力资源部,销售人员的培训,上岗培训,应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：基本销售技能、应用文写作、计算机应用，基本财务知识,定期培训,业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德,专项培训,行业前景、公司优势培训市场推广、谈判技能培训英语应

36、用培训统计分析、会计知识培训新飞内部典型案例分析学习等,人力资源部,采购人员的培训,上岗培训,应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：谈判技能、应用文写作、计算机应用,定期培训,业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德,专项培训,新业务技能、新采购理论培训库存管理培训统计分析培训新飞内部典型案例分析学习等,人力资源部,技术人员的培训,上岗培训,应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能,定期培训,公司政策、先进产品/技术培训，质量管理培训,专项培训,行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团队合作技能培训新飞内

37、部典型案例分析学习等,人力资源部,职能人员的培训,上岗培训,应知：专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能,定期培训,企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提高,专项培训,新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提高培训团队合作技能培训新飞内部典型案例分析学习等,人力资源部,公司培训战略及规划,在职培训、脱产培训,直接传授式培训,参与式培训,职工上岗前培训,职工再培训,其它方法,个别指导,开办讲座,会议,小组培训,案例研究,角色扮演,模拟训练,头脑风暴,参观访问,

38、工作轮换,事务处理训练,影视法,公司概况,基本知识,精神态度,读书活动,函授进修,征文建议,员工培训的方法有很多,人力资源部,外派培训,申请程序,各部门推荐有关人员到外学习培训，均须填写个人进修申请表并附相应文件，送人力资源部审议并上报公司总经理批准后，费用纳入洛铜教育培训经费。培训费用超过XX元以上者与公司签订培训合同，培训结束后应在公司工作两年以上，否则向公司支付相当于培训费用的违约金,成绩呈报,参加进修人员，须在教育培训课程结束返回后填写个人进修报告书交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送人力资源部存档记录。外派受训人员返回后，应在一定时期内将受训所学的知识整理成册，作为讲习材料

39、，自任讲师，由人力资源部组织向有关人员授课，授课记录由人力资源部负责登记于个人教学记录表中,人力资源部,培训评价,培训层次,培训内容,反应层,学习层,行为层,受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？,受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高,培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识,结果层,组织是否因为培训经营的更好了,评价方式,问卷,笔试,由上级、同事、客户和下属进行评价,差错率销售额质量等,人力资源部,导读：人力资源战略实施方案招聘,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5

40、年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘和甄选,工作分析,职业生涯管理,人力资源部,招聘：内部招聘和外部招聘,招聘条件：招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。内部招聘优先原则：短期不进行大规模的外部招聘，招聘需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划要经过人力资源部审核，COO/总经理审批。谈判工资制：对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，COO/总经理最终面试和审批工资水平。外部招聘的渠道包括：校园招聘、广告、内部员工推荐、招聘会,人力资源部,首先明确内部招聘流程,应聘人,用人部门,主

41、管副总,人力资源部,总经理,提出用人申请,审核,审批,内部招聘广告,受理人员报名,审批,应聘申请,人事筛选,专业筛选,合适人选？,进入外部招聘程序,办理调动手续,审批,工作交接,接收,有,所在部门,审批,人力资源部,其次明确外部招聘流程,应聘人,用人部门,人力资源部,总经理,提出用人申请,审核,审批,外部招聘广告,受理人员报名,人事筛选,专业筛选,体检、背景调查,审批,准备上岗,试用,主管副总,审核,审核,人力资源部,甄选方法主要方法介绍：结构化面试,行为性问题,意愿性问题,结构化问题类型,测试被测人知识背景状况,测试被测人知识、经验和综合分析能力,测试被测人的应变能力、情绪控制力,测试被测人

42、的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳,考察被测人的愿望、要求和兴趣,人力资源部,导读:人力资源战略实施方案工作分析,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,工作分析,职业生涯管理,人力资源部,进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工,使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求

43、、制定人力资源计划提供依据,工作分析的目的：,人力资源部,工作分析的内容,基本资料,工作描述,任职资格说明,工作环境,职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系,最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求,人力资源部,导读:人力资源战略实施方案职业生涯管理,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,工作分析,职业生涯管理,人力资源部,指导人工作记录作为

44、跟踪的有效工具，指导人要填写工作记录表工作记录表的用途：（1）作为指导人与被指导人进行沟通、辅导时的工具；（2）作为被指导人不断改善和提高的记录（3）作为检查、督促指导人经常关心和辅导被指导人的工具并成为考核指导人关心下属的意愿和能力的材料,提出个人发展计划和培训需求指导人事先与被指导人进行沟通个人根据职业生涯通道和个人需要提出自身选择个人结合评估意见和发展的要求提出培训需求指导人根据对部门和公司发展的理解及对被指导人的了解提出被指导人发展意见和培训需求指导人和被指导人进行沟通,建立导师制度：从关键岗位的员工开始，明确指导人和被指导人之间的责任，逐步推广到每个岗位,评估每个员工要对自己的综合素质和能力作出评估指导人也要对被指导人的综合素质和能力进行评估指导人要与被指导人进行面对面沟通：（1）向被指导人解释评估的结果；（2）将其评估结果与被指导人的自我评估结果进行对比,人力资源部,建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才,新员工,业务骨干,技术骨干,管理骨干,总经理副总经理部长副经理主管员工,管理通道,资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员,资深业务员高级业务员一级业务员二级业务员初级业务员,业务通道,技术通道,注：包括销售和采购人员,注：包括技术、开发、质量管理、检验人员,注：其他人员,人力资源部,