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1、0,POWERUP,实效创造价值,1,建材流通格局转型期的战略构建,阳光协和营销咨询项目建议书（沟通稿）2004-10 上海,机密,2,项目建议书目录,至汇咨询对阳光协和战略思路的认识至汇咨询对本咨询项目的理解本咨询项目的进程及合作方式附录,3,在现代建材流通业的发展趋势中，建材超市必将成长为主流业态，但在相当长的时间内，中国建材流通业将形成传统建材市场、专卖店和建材超市三足鼎立的局面,规模化采购，但目前未能发挥优势低价销售，目前也未发挥优势产品众多保障质量和服务交易成本高适宜内在质量隐避性较强的产品,产品/品牌多样化适应厂商众多、生产规模小的特性交易成本低，但有升高趋势有商场化趋势，如：统一
2、收银、统一开票、统一售后服务具有的集散性质可形成一站式消费可讨价还价,保障质量和服务可量身定做利用自有产权或低价长期租用店铺，经营成本较低盈利水平高,4,而且，目前在彼此竞争的过程中出现了不同业态相互渗透融合的现象：建材超市引用建材市场的优点，而建材市场则引用建材超市的优点,名称,居然家居,原有业态,传统建材市场,引入业态,涂料专卖超市,红星美凯龙,家居建材城,专卖超市,东方家园,建材超市,引入少量摊位,5,对阳光协和而言，在这场建材业流通格局转型的时候进入建材超市特许加盟经营领域，并计划推出自有品牌，必须要避免在转型的过程中掉入过多的陷阱，才能赢得战略目标的成功,在战略定位不明晰的状况下就采
3、取行动,还没有考虑运作模式的差异性就采取行动,在没有考虑核心能力的情况下就采取行动,还没有制订系统的战略规划就采取行动,在缺乏组织体系保障的状况下就采取行动,对整个运营过程缺乏规范化的管理体系保障,1,2,3,4,5,6,在人力资源不匹配的状况下采取行动,7,6,第一：关于战略定位问题。阳光协和是否真正准确、清晰地提炼出了建材超市的战略定位？阳光协和的建材超市应该是种什么类型的业态？,超市类型,运营模式,地理位置,经营面积,投资规模,大型综合建材超市,一站式购物自有门店,城市周边,10000平米以上，停车场1000平米以上,很大,经营品种,服务方式,采购组织,墙地砖、厨卫洁具、橱柜、地板、五金
4、、门窗、涂料等,安装、送货,庞大,中型专卖超市,某类产品专卖，提供某类产品的最大化选择,大型社区、建材市场附近,1000平米以上,较大,墙地砖、厨卫洁具、地板、门窗、涂料等其中某一类产品,安装、送货,精简,品牌专卖超市,提供某几类产品的独有品牌选择特许加盟,大型社区、建材市场附近,1000平米以上,较大,墙地砖、厨卫洁具、地板、门窗、涂料等某几类产品中的独有品牌,安装、送货、维修,精简,超市运作类型举例：,7,阳光协和在考虑建材超市的战略定位时，应该综合分析市场上现有各种超市形态的业务特色，以及与之相匹配的资金、人员、货源、采购、配送等因素，并且还要结合自身的优劣势进行考虑，才能提高战略定位的
5、准确性和可实现性,外部分析,企业类型（百安居、欧倍德、好美家、东方家园、居然之家、家世界等）、发展历史、业务特色、运营模式、经营品种、资金投入、人员规模、货源采购、配送服务等,内部分析,发展历史、资金实力、人员规模、核心能力、品牌影响、产品结构、销售网络等方面的优势和劣势（如在产品采购和推广方面有优势，而在零售运作方面有劣势）,战略定位,8,第二：关于运营模式问题。阳光协和现有的运营模式属于什么类型？而建材超市的运营模式又属于什么类型？两种运营模式之间可能会产生何种冲突？,产品代理模式,产品分销推广全部产品多种渠道（工程用户、家装公司、自建门店、建材超市和分销商）代理产品和品牌有限资金投入不大
6、销售人员众多对客户拓展要求高,建材超市模式,产品零售推广主力产品单一渠道特许加盟经营品种和品牌众多资金投入较大门店营业人员众多对门店经营要求高对品类管理要求高,9,这两种运营模式将会并存于阳光协和的战略体系，那么在运作过程中可能会出现不相匹配的情况：如组织结构、人力资源结构等，因此阳光协和必须根据不同的运营模式来构建相对应的管理体系，不能让不同模式在同一体系中混杂,产品代理模式,以产品营销体系为核心构建，区域销售体系庞大,建材超市模式,以产品采购和门店运营为核心构建，门店营业体系庞大,人员结构以销售业务型为主，注重客户拓展和渠道拓展,人员结构以管理型为主，注重采购和门店的数据化管理,组织结构,
7、人力资源,10,第三：关于核心能力问题。阳光协和在现有运营模式下建立的核心能力是什么？而建材超市运营模式下所需要的核心能力又是什么？二者之间可能产生何种冲突？,产品代理之核心能力,构建代理产品分销网络和直接用户的销售平台,建材超市之核心能力,以品类管理为核心的采购、门店运营及区域复制,11,很多企业只关注战略方面的宏伟想法，却忽视了自己的核心能力并不能支持整个企业去实现战略，由此而导致惨重失败，阳光协和必须避免这个误区，一定要考虑自己的核心能力是否能支持建材超市的成功运作,从建材超市运作的关键环节可以看出，与现有产品代理模式的核心能力完全不同，这对阳光协和是个极大的挑战！,12,第四：关于战略
8、规划问题。阳光协和建材超市是否有一套系统、明晰的战略规划？并且将战略规划转化为具体的执行计划？,误区,将战略决策等同于战略规划将任务指标等同于实施计划,13,只有建立一套清晰的战略规划，才能让企业各部门都能知道应该如何“做正确的事”，也才能让整个组织在统一的规范下展开行动，从而提高成功的可能性,部分1战略规划概要2目前市场情况3优势、劣势、机 会和威胁分析4总体目标5营销战略6行动计划7经营损益预测,内容简要综述所建议的战略规划描述市场、产品、采购、竞争及宏观环境的有关背景数据确定超市经营的优势、劣势、机会、威胁确定各方面例如销量、市场份额、利润等要实现的目标描述实现目标的总体营销战略回答：要
9、做什么？谁来做？什么时间做？如何做？财务预测结果,14,第五：关于组织体系问题。阳光协和是否根据战略规划的要求来重新整合组织体系？并且建立起高效的业务流程、岗位职责和工作规范？,核心职能,部门设置,岗位职责,业务流程,根据战略规划提炼出企业的关键业务，再转化为组织的核心职能,根据企业的关键业务设立高效的业务流程，明确流程环节、工作内容、工作职责、工作标准和工作成果等,根据组织的核心职能设计部门结构，再具体细化为岗位结构,确定每个部门和岗位的核心职能定位，再转化为具体的职责描述,组织体系,15,不少企业在设计组织体系时根本不考虑战略规划和系统性，只是根据业务的繁忙程度来设置部门，往往造成部门之间
10、产生磨擦、业务流程不顺畅，使得整个组织的运作效率低下，阳光协和在转型期必须避免这种问题的发生,战略规划,营销业务流程重组,营销管理体系重组,营销组织体系重组,营销核心职能定位,营销关键业务提炼,16,第六：关于管理体系问题。阳光协和是否重视对运营业务过程的管理？是否建立起一套目标过程结果的管理模式？是否根据战略规划的要求构建起关键性的营销管理制度体系？,举例：管理制度的闭环关系,17,阳光协和只有建立战略、管理、战术三位一体的运营体系，通过管理体系来连接战略规划和战术实施，如此方能确保战略落到实处,18,第七：关于人力资源问题。阳光协和现有的人力资源结构具有什么特性？员工的思维习惯和行为习惯有
11、什么特点？能否适应建材超市运营模式的要求？,往往企业员工比较习惯命令式的运作方式，许多工作一定要靠上级主管下达指令才能完成，否则就会失去工作目标,缺乏规范和标准,重结果、轻过程管理,重经验、轻数据分析,不习惯流程化运作,国内企业普遍存在的问题就是缺乏管理规范和标准，这是在企业发展过程中自然形成的，是企业转型必须解决的问题,这是中国企业在生存和发展压力下而形成的，重结果并没有错，但是如果完全不考虑业务过程中的基础工作，结果其实根本无法得到保障,企业经营者和销售人员都会面临这个问题，经验确实很重要，但是不能成为一种思维的框框，企业的发展必须要依靠系统的数据分析,19,在企业改革的过程中，最大的阻碍
12、往往来自于旧有的思维习惯和行为习惯，尤其在涉及到自身利益时尤为如此，阳光协和必须充分考虑这种因素对战略转型的影响程度，划分阶段、循序渐进，并对此有足够的韧性和推动力,以目标引导行为,以考核转变行为,以薪酬激励行为,以制度规范行为,以领导推动行为,改革关键,20,阳光协和只有对以上七个方面的问题做出清晰的回答，才可以说不仅具备了进入建材超市经营领域的战略构想，而且还具备了实现这个构想的可能性，也才能确保阳光协和战略转型的成功,组织体系,人力资源,管理体系,战术执行,战略目标,21,项目建议书目录,至汇咨询对阳光协和战略思路的认识至汇咨询对本咨询项目的理解本咨询项目的进程及合作方式附录,22,本咨
13、询项目的目标,整体战略定位,整体战略规划,关键管理体系,战略落实执行,战略构想,至汇咨询对本项目的理解是：围绕阳光协和进入建材超市经营领域、开展特许加盟、拓展自有品牌的战略构想，协助阳光协和明确整体战略定位、确定整体战略规划、构建关键管理体系以及推动战略落实执行,23,本咨询项目的重点,协助阳光协和解决建材超市的战略定位和规划,外部环境分析,SWOT分析,主要成功因素,运作模式,战略定位,核心能力,战略改进,评估和控制,战略规划,执行,实施计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,成文,执行,评估,调研,战略形成,24,解决现有产品代理模式与建材超市模式之间的整合,组织体系,人力资源,管理体系,
14、业务流程,25,提供执行战略的一套关键管理体系,26,通过规范化的操作执行手册提高销售团队的战略执行力,提升执行力,工作步骤,工作内容,工作时间,工作结果,工作规范,27,项目运作过程中将重点抓关键环节，以点带面、循序渐进，考虑企业文化和行为习惯，避免让阳光协和产生震动,强调重组的渐进性和执行的坚决性,避免运动式的重组,以可执行性作为重组的关键,强调以规范的操作手册形式保障相关重组方案落实,重组后的管理体系要与现有体系对接,要逐步改变企业人员的行为习惯,28,项目建议书目录,至汇咨询对阳光协和战略思路的认识至汇咨询对本咨询项目的理解本咨询项目的进程及合作方式附录,29,时间进度,关键事宜,6周
15、,内外部调研工作计划,6周,提供调研评估诊断报告,提供完整的解决方案报告,提供操作执行手册,累计3周，每月5天，持续4个月,培训指导工作计划,8周,备注：如遇节假日，项目工作时间顺延,咨询项目阶段进程,项目阶段,根据本咨询项目的内容要求，至汇咨询将整个工作进程分为四个阶段执行,30,项目正式启动,调研资料分析研究,内外部调研计划,撰写调研诊断报告,项目启动会联合项目工作小组 办公设施准备双方工作职责分配内部资料借阅人员初步沟通,定量问卷分析研究定性访谈分析研究书面资料分析研究现场观察分析研究,制定内外部调研计划 编制调查问卷内部人员访谈 分公司访谈 零售终端调查分销渠道调查项目研讨会,撰写调研
16、诊断报告向项目指导委员会演示汇报了解相关部门对评估诊断报告的意见对调研诊断报告进行调整、完善正式提交调研诊断报告,项目第一阶段：正式启动本咨询项目，成立联合项目工作小组，确定双方工作职责与统筹协调安排，提交调研计划并开展调研评估诊断工作,31,战略定位设计,关键管理体系,战略规划制定,解决方案研讨,内外部因素分析竞争因素分析运作模式分析核心能力分析明确战略定位,目标管理计划管理区域管理渠道管理业务管理客户管理信息管理绩效管理,整体战略目标战略规划思想区域拓展战略产品发展战略渠道发展战略客户发展战略战略实施计划,向项目指导委员会演示汇报解决方案了解相关部门对解决方案报告的意见对解决方案报告进行调
17、整、完善正式提交解决方案报告,项目第二阶段：根据由阳光协和认可后的调研评估诊断结论，至汇咨询将提供战略转型的完整解决方案，并与项目组成员进行研讨,32,确定操作执行手册结构,操作执行手册修正,编制操作执行手册,操作执行手册研讨,确定操作手册重点明确操作手册环节明确操作手册步骤确定操作手册标准,修正操作执行手册,撰写操作执行手册讨论操作执行手册,向项目指导委员会演示汇报操作执行手册了解相关部门对操作执行手册的意见对操作执行手册进行调整、完善正式提交操作执行手册,项目第三阶段：至汇咨询根据战略体系解决方案的要求，将其转化为可由销售人员容易操作的执行手册，确定明确的工作标准和步骤,33,销售人员培训
18、,战略实施经验总结,试点区域工作指导,战略执行动态评估,培训全新管理体系培训具体的工作方法培训开展工作的实例培训关键管理制度,了解战略执行的成功经验或不足之处分析经验或不足提炼精炼的操作原则向其他区域市场推广,实地考察战略执行指导销售人员的工作解决销售人员的疑问精简操作执行手册,定期对区域市场战略执行的状况进行分析将分析资料提供给项目小组及相关部门推动相关部门持续贯彻战略管理体系,项目第四阶段：协助阳光协和选择试点区域市场，同时为销售人员和相关部门提供战略执行的培训和现场指导，推动战略转型目标的顺利完成,34,项目进度甘特图,以下图表清晰地表现了本咨询项目的实施时期，总共有效项目工作时间为23
19、周，项目跨度达10个月,35,咨询项目合作方式,项目决策委员会阳光协和高层领导至汇咨询管理层,项目指导委员会阳光协和：高层领导至汇咨询：项目总监,项目实施组阳光协和：总协调职能小组至汇咨询：项目经理、高级顾问,1、确定改善项目和业绩目标2、检核项目实施计划和进展情况3、整合公司资源配合项目实施,1、组建项目团队2、方案审核3、公司资源支持,1、参加项目的持续改善和配合2、共同推进实施计划和进展情况3、协调项目组双方的工作,1、直接参与项目的实施2、协助至汇咨询收集信息3、评审至汇咨询顾问的咨询报告,1、制订实施计划2、内部技术培训3、调配公司资源,1、协助推行方案2、提供研究成果3、系统宣导培
20、训,理念：团队协同运作，进行知识转移,至汇咨询将与阳光协和成立联合项目工作小组，共同推进本次咨询项目的顺利开展，至汇咨询不仅仅是提供一套现成的方案，更重要的是传授技能,36,咨询项目服务费,第一期,咨询服务费（暂未定），在合同签订后3日内支付,第二期,咨询服务费（暂未定），在第一阶段工作认可后支付,第三期,咨询服务费（暂未定），在第二阶段工作认可后支付,合计：暂未定,注明：本咨询项目服务期间发生的各项交通费、食宿费、办公费、通讯费等由阳光协和支付，具体标准另行签订补充协议,本项内容将在阳光协和对前述项目内容最终确认后，由至汇咨询正式提报本次咨询项目的服务费用,第四期,咨询服务费（暂未定），在第三阶段工作认可后支付,第五期,咨询服务费（暂未定），在第四阶段工作认可后支付,37,项目建议书目录,至汇咨询对阳光协和战略思路的认识至汇咨询对本咨询项目的理解本咨询项目的进程及合作方式附录,38,POWERUP,强强联手创造双赢,
