实用采购管理与成本削减-CHY.ppt

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1、实用采购管理与成本削减,2,内容大纲,1、采购管理基础2、采购物资定位与供应商分类3、采购技术与采购流程优化4、供应商的持续开发与管理5、采购成本降低6、采购谈判与议价技巧,一、采购管理基础,4,由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.,1、采购管理基础,供应

2、链管理的时代已经到来！,5,观念突破：从采购管理到供应管理,PURCHASING,获得供应能力,采购物品,SUPPLY,6,视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供应商的总数量利用供应商的技术资源供应商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划,策略供应管理阶段(Strategic Supply management),2、采购功能的演变,7,2、采购功能的演变,8,3、采购组织的地位与作用,采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也

3、是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带.对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；对内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。,9,4、采购部门的职责,供应商选择与评价 包括对供应商的筛选、甄别、评价、认证、培养、审核、考察、评审、资料备案等。2、市场价格的专家 对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源，采取适当战略降低风险并取得竞争优势。,10,制定并维护公司的采购流程 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自

4、生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求；降低采购运作成本,提高采购效率,提高内外部客户满意度。通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。,4、采购部门的职责,11,5、21世纪采购新观点,从采购管理走向供应管理利润才是关键,并非购买价格发展与供应商的策略性伙伴关系议价(Negotiation)要从价值观点出发愈来愈重视第一线的采购专业能力,12,6、采购部门的战略使命,新材料,品 质,提供R/D设计方向,价 格,产品优势竞争力,交 期,长期健全厂商关系,长期货源,库存控制财务灵活,新信息,在未来的材料资源战中取得制控权,

5、13,7、采购的角色(Role),信息收集者,议价谈判者,绩效创造者,成本管理者,沟通服务者,14,二、采购战略,全球性采购组织 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(Global Sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。采购组织的中心化 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一

6、流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。,15,制造与外购的选择 Buymake decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。,二、采购战略,16,供应商的早期参

7、与(ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。,二、采购战略,二、采购物资定位与供应商分类,18,一、供应管理过程,供应管理过程的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。,供应管理的方针只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。请我们优选的供应商参与和集成到，在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提

8、前期。,19,改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。,一、供应管理过程,20,二、采购物资的分类与定位,21,对策一：量大物资：“汇总/整合”竟标采购 探寻最低价 行业标准对策二：战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存 互利互惠的合作关系对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位”风险分析 供应保障 尽可能标准化

9、寻找替代品对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成,采购重点应该覆盖采购总金额的70%-80%以上。,二、采购物资的分类与定位,22,三、从客户角度为整个供应定位,定义客户/市场要求对公司业务的影响因素如质量、服务、成本、交货期、实力等方面；评估该因素对公司的影响并分析、打分；分析供应市场的复杂性并评估打分；为公司的供应定位。,23,四、供应材料战略分析,供应市场的复杂性供应风险分析对供应商的资本要求；转移到另一供应商的难易程度；后向一体化的难度供应商的竞争产品的标准化程度对采购者生意的重要性结合整个供应范围定位和制定战略,24,战略项目（A类）：价值60-70%，数量25%-结盟、伙伴

10、量大项目（B类）：价值20%，数量70%-汇总非关键项目（C类）：价值10%，数量5-10%-简化订单流程瓶颈项目（D类）：量少，技术复杂,四、供应材料战略分析,25,五、供应商的分类,分析几个关键问题：谁是我们供应市场的领导者？我们打交道的是合适的？他们的竞争性如何？公司会有哪些风险？,26,B类-专家级：生产规模和经验丰富、成熟竟争广大市场C类-低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场A类-行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场D类-量小品种多：财务不利但可培养，被兼并的对象。,供应商的分类：按销售额和多样化来衡量.,五、供应商的分类,三、采购技术与流程优化,28,1、采购技术,传统

11、采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。,29,竞标竞争性评估价格比较成本-费用明细供应商的早期参与（Early Involvement）客户指定唯一来源,2、采购战术概述,30,采购员王小姐正看着桌子上的5家供应商的关于“Drychem2000”的 投标书。她是于五个星期前发了RFQ（Request For Quota

12、tion），现在小王收到了这五家供应商的回函。王小姐是MM模具公司的一位新采购员，负责采购生产模压塑料的材料。“Drychem2000”是一种特殊组成的化学药品用于生产镀膜塑料。它专门用在 MM模具公司 的模具上。第一化工公司（简记为FC）是这家公司四年以来的供应商。今年总年度A需求量估计在1，000，000加仑（1M gallon）。五家的报价总结如下：,案例讨论,31,王小姐看完这些报价有些困惑。她刚和ACUSD。生产“Drychem2000”需要一次性投入建设费150万USD。这个费用要在一年中分期摊销以适应将来不稳定的定单。王小姐 马上和其他供应商联系，他们确认了刘先生的估计在150万

13、USD左右。第二步，王小姐取出过去四年的竞标记录，在各种场合下，FC公司总比其他供应商低10-15美分。王小姐为了进一步弄清事实，又打电话给安迪小姐，MM模具公司的材料工程师，安迪小姐告诉她生产“Drychem2000”的材料和人工符合90%的学习曲线学習曲線、，这意味着有着四年生产经验的操作员可以有20%的价格上优势。她估计今年应有2%的效率。王小姐不愿意看到她所看到的。有些东西看起来没有考虑到。难道我们在过去一直被多收钱了吗？,案例讨论,32,以AC公司的报价为基础，考虑学习曲线和财务因素，今年的价格应该降为多少？FC公司的行为有何不当之处？你会断绝与FC公司的关系吗？为什么？如果继续与F

14、C公司的商务，又为什么？为什么会在四年中错误一直不能被发现？如何避免？到底问题出在什么地方？,案例讨论,33,竞争性评估,竞争性评估(多因素比较法)实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力合作/服务意识（10%）：响应速度质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL 时间(10%）：交货周期、准时到货成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费,34,供应商选择评估-竞争性评估,实力分析（权重%）,35,合作/服务（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,36,质量分析（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,37,反应速度（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,38,总成本（权重%）,供应商

15、选择评估-竞争性评估,39,总结果（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,40,采购流程的职责划分申请人，采购人，付款人，收货人四分开；任何部门或个人均不得兼管上述两项职能；特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。,3、采购流程管理,无授权采购（By-pass）定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形 象，有潜在道德的问题。防范措施：No PO，No Work，No Payment；对供应商管理，无PO，无付款；对犯规者及其经理进行批评教育。,41,总结：采购部

16、是采购流程的OWNER；采购流程要体现采购活动的增值性；采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和快速反应能力。降低周围时间(TURNAROUND TIME)，提高内部客户满意度；采购流程对供应商要透明。,3、采购流程管理,42,4、供应链环境下采购流程的优化,原料,客户,零售,配销,运输,成品,加工,除非最终的客户付钱，否则在这系统里的每一家公司没有人真正赚到钱。局部最佳（Local Optima）不等于整体最佳（Global Optima）。,43,5、供应链环境下采购管理,在供应链的环境里，采购作业强调：持续缩短交期提高弹性，包括数量、规格、时间、产能降低存货降低成本确保供应来源不断供应商排

17、程Supplier Scheduling减少供应商家数采购作业流程改造(reengineering)策略联盟绩效评估,44,讨 论,采购流程从确定需求到验收完成为止，共需要多少时间？采购流程中内部作业需要时间最长的是什么？采购流程中最复杂、困难，最需要改善的是什么？采购作业中最易发生错误的是什么？采购流程可否再造（Reengineering）？,45,6、采购作业流程改造,要回答几个问题：有哪些流程对于提高客户满意或服务是没有价值的？可否加速流程的速度？减少重复的作业，包括重复输入，重复检查减少主管不必要的签核减少与供应商之间的流程减少等待减少不必要的库存,四、如何评选供应商,47,如何寻找供

18、应商,寻找供应商的途径与供应商相关的信息来源寻找供应商常见的问题,48,寻找供应商的途径,你的公司是如何寻找供应商的？,小组讨论,进行供应市场调查主动刊登信息公告征求供应商通过同业或客户介绍通过专业采购协会或社团建立采购部内部的供应商信息资料库,49,进行供应市场调查的目的,了解目前所采购原物料的供需变化趋势关注目前所采购原物料或服务的替代品寻找更有竞争力的供应来源适应变局并改善目前供应商结构,50,供应市场调查方法,收集相关媒体、杂志、书刊的信息利用网站寻找信息访谈专家顾问及上下游市场业者与可能供应商访谈参加展览会或研讨会,51,与供应商相关的信息来源,国际互联网相关网站参加原材料或设备展览

19、会阅读相关专业杂志同业及上下游市场业者,52,国际互联网相关网站,环球资源网 wwwGlobalsourcescom中国环球资源网 wwwChinaGlobalsourcescom国际电子商情 wwwEbnchinacom中国电子交易网 wwwChinaedealcom中采网 wwwCnebuyercom中国电子行业信息网 wwwceicgovcn中国电子组件信息交易网 wwwchinaecNetcom中国电子行业投资信息网 wwwceiinetgovcn美国 D&B wwwdnbcomFleck 研究 wwwfleckresearchcom,53,参加原材料或设备展览会,深圳高交会展览中心东

20、莞国际会议展览中心中国（广州）对外贸易中心,54,开发供应商常见问题与对策,55,建立评选供应商的长、短期要件,基本要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment,长期要件：长期稳定的供应产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近的经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿,56,评选供应商前置作业,供应商的分类拟定供应商选择的决策订出供应商评选标准成立供应商评选小组,57,评选供应商考虑的项目,A.初步评估-供应商销售的意愿-厂房和设备的情况-供应商的财务状况-过去的表现-供应商的主要客户-供应商拥有的技术-供应商未来的展望-经营者的理念

21、-供应商所处的地理位置-供应商是否掌握主要原料-供应商在市场上的口碑 利用初步评估过滤供应商至最少家数！,58,评选供应商考虑的项目,B.正式评估供应商有多少年的历史谁是主要股东？上市公司可取得其年度财务报告供应商的主要客户是谁？可否查询？供应商过去五年的营业趋势技术的能力如何？研发经费的比重？采用何种质量管理系统？可否通过质量鉴定标准？管理的能力制造的能力财务力量过去数年价格变动的情形交货期的长短员工是否充足？员工关系是否良好？付款条件汇率变动,59,供应商评选标准,评估类别（例）公司甲 公司乙 公司丙产品 25总成本 15质量管理 10生产制造 8后勤支持 6工厂所在地 6关键原料 8关键

22、技术 8经营团队 5供应管理 5创新能力 4 100由贵公司决定各项评估类别所占的比重由各相关部门决定各供应商的分数,60,供应商评选小组,成员包括各主要职能部门工程设计、规格品质检验标准、方法制造可制造性、作业程序生管交期、排程采购供应商选择、运输方式、谈判财务成本、付款条件,61,如何实地查访供应商,组成供应商访查小组订出访查的评估项目及其权重实地访查综合评价讨论并确定供应商,62,供应商的拜访,传统的供应商拜访：供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议替代性材料或服务,高附加价值的供应商拜访：与高层会面洽

23、谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性,63,评选供应商能力的 6 个领域,执行合约能力财务状况成本管理系统品质管理系统组织与管理员工状况,64,某制造业供应商调查项目,设备规模、技术及供应能力(20%)主要设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产能量(5%)曾经供应其它公司相同的零件，目前尚继续在供应者(5%)供应其它公司时，能否按时交货(5%)协力厂作业环境及操作标准(5%)供应厂商地理条件(10%)交通十分便捷(5%)距离中心工厂的远近(5%)原料来源(

24、15%)该供应厂所用原料及其来源(5%)目前或将来该原料来源是否发生困难(5%)该协力厂对原料来源发生困难时，有否应变能力(5%),65,某制造业供应商调查项目,质量管理实施情况(30%)1.检验设备的精密度及其使用状况(5%)2.质量管理组织、编制及质量管理人员素质(5%)3.原料选择及进料检验的严格程度(5%)4.操作方法及制程管制标准(5%)5.成品规格及成品检验标准(5%)6.品质管制操作系统及质量异常追查程序(5%)组织及财务信用状况(25%)1.协力厂组织型态(5%)2.经营者人格与信用(5%)3.主要往来客户(5%)4.往来银行(5%)5.经营实绩及未来展望(5%),五、如何管理

25、供应商,67,供应商管理中常见哪些问题？,供应商无法如期交货供应商交货的品质不佳供应商的成本无法降低供应商的配合不佳独家供应的交期过长如何选择好的供应商如何与供应商建立良好的关系如何做好供应商的成本分析如何要求供应商准备安全库存如何制订供应商的奖惩办法如何作供应商的绩效评估如何辅导、协助供应商建立品检制度,小组讨论,68,如何管理供应商,从策略面看供应商管理QCDS 管理供应商关系管理如何管理单一供应商,69,采购与供应商关系的转变,70,传统与现代供应商管理的比较,71,开始思考双赢关系的效益,72,供应商的附加价值,73,QCDS 管理,1.供应商质量管理2.供应商成本管理3.供应商交期管

26、理4.供应商服务管理,74,供应商质量管理,1.制定质量管理计划采购物品的质量供应能力的质量2.专人派驻供应商从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供应商生产状况的变化5.对供应商品质成绩排序6.协助供应商导入新的体系和方法,75,供应商成本管理,了解供应商成本结构及分析善用价值分析价值工程运用供应商早期参与(ESI)降低成本的目标管理,76,为什么无法降低材料成本,77,VA/VE 的基本方法,去除(Eliminate)消除没有必要或低价值的功能项目删除终端使用者认为不必要的规格简化(Simplify)对设计中的过度规格予以消除变更(Change)改变材质或流程替代

27、(Substitute)寻求有同样功能的替代品,78,执行VA/VE 的检查项目,该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？制定的公差要求是否超出实际所需要的？,是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在商业品质的水准？能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装成本能否降低？供应商是否被要求提供降低成本建议？,79,价值分析提案,80,运用供应商早期参与

28、(ESI),在规格开发的过程初期，邀请特定的供应商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供应商的专业知识经验，来共同设计开发出合适的产品，有助于以后制造及采购。,81,ESI 适用的场合,新产品开发供应链参与缩短设计周期时间共同设计(Collaborative Engineering),82,供应商交期管理,分析构成交期的基本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供应商如期交货,83,分析构成交期的基本要件,行政作业的前置时间(Administration Lead Time)采购原料的前置时间(Raw Materials Requisition Lead Time)生产制造的前置时间

29、(Manufacturing Lead Time)运送的前置时间(Transportation Lead Time)验收与检验的前置时间(Receiving and Inspection Lead Time)其它零星的前置时间(Other Contingency Lead Time),84,影响交期的主要因素,需求与产能的关系(Demand and Capacity Relationship)需求的型态(Demand Pattern)产品的复杂性(Product Characteristics)供应商本身的策略(Supplier Policies)运送的距离(Delivery Factors)

30、,85,交期延迟原因分析,86,有效管理交期方法,降低供应商接单的变异性降低整备时间(Set-Up Time)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-Time Purchase)让供应商管理库存(VMI,Vendor Managed Inventory),87,让供应商管理库存 VMI,供应商派驻一位于客户厂区内的人员(vendor on-site planner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。供应商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划(MRP)资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油

31、料等，储存槽上有容量水准显示装置，供应商可依照显示径自进行补充作业。,88,交期追踪改善的步骤,与供应商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供应商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供应商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。,89,如何确保供应商如期交货(1),与供应商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供应商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用 Blanket Order 鼓励供应商缩短前置时间(Lead Time)及周期时间(Cycle Time)，并更有效的管理库存加

32、强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供应商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导向的观念。,90,鼓励供应商主动积极的进行持续改善的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供应商分担风险准备零件的替代来源(Second source)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供应商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供应商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。,如何确保供应商如期交货(2),91,供应商服务管理,提升供应商的快速反应行

33、动能力建立信息反馈系统供应商快速解决问题的能力对交期、成本、品质的配合度,92,供应商关系管理,供应商关系的演变建立与主要材料供应商的关系强化与供应商的协力合作建立双赢的供应商伙伴关系,93,供应商关系的演变,94,不同供应商关系运作,95,供应商关系,96,建立与主要材料供应商的关系,开发并建立长期合作关系材料来源规划与开发与现行供应商发展高层关系建立长期合作关系长期订单的承诺掌握主要材料供应商的状况随时了解其供应能力动态建立密切的沟通渠道,97,提供我方信息，促进对方了解公司实力与形象的运用未来需求的状况与经营方向经营理念的交流经常沟通，建立自信寻求双方的共同目标适应不同状况的目标管理建立

34、 C&CCommunication&Commitment,建立与主要材料供应商关系,98,强化与供应商协力合作,共存共荣，视供应商如合作伙伴检验标准的共识互相提供训练机会中卫体系的推动中卫联谊会的组织龙腾品管奖的设立,99,中心卫星工厂全员品质改善体系运作,100,与供应商建立双赢合作关系（案例）,101,建立双赢的供应商伙伴关系（1）,减少供应商的数量(Reduce Supplier Base)合理的供应商数量有助于降低本，以及有效的管理供应商建立互信的交易基础(Mutual Trust)公平、公正、合理 尊敬、廉洁、言行一致营造无障碍的沟通环境(Efficient Communicatio

35、n)诚恳的双向沟通(分享数据)了解彼此文化差异 从基层员工到高阶主管 从愿景到技术产品的发展 主动积极的做法，一起解决问题，No Surprise!,102,建立双赢的供应商伙伴关系（2）,供应商先期参与(Early Supplier Involvement,ESI)在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商，参与买方的产品设计小组(协同合作的工作)运用供应商的专业知识以及经验来共同设计开发 降低成本，加速产品上市时间(到市场的时间)准时付款(On Time Payment)采购最基本应遵循的(以金钱与供应商交换货物与服务)从供应商的角度，这时对合约履行的承诺 有助于获得供应商最佳的配合,

36、103,建立双赢的供应商伙伴关系（3）,对供应商进行教育训练(Supplier Education and Training)视供应商为在外工厂的延伸 与供应商拥有共通的语言 视为一种投资联合进行持续性的改善(Joint Continuous Improvement)对目标的共识(common goals)衡量绩效的最佳方法 供应商认证程序的重要环节,104,如何有效进行供应商绩效评估,目的激励供应商的持续改善意愿提供经营绩效与竞争力作法定期评价每月评价每季评价每年评价不定期评价,建立双赢精神,105,供应商绩效评估方法,品质绩效评分交货绩效评分成本绩效评分服务及配合度绩效评分,106,某公司

37、供应商绩效评估报告(期间：2003年7月),107,供应商绩效评估表,108,供应商绩效评估项目(案例),109,供应商绩效评估项目权重（案例）,110,对供应商绩效的追踪反馈,绩效追踪每周及每月记录报表每月由供应商主动提出报表采购到供应商处现场了解由内部各单位反映意见予采购绩效反馈定期与供应商举行检讨改导会议由客户或营销部门反映意见,111,对供应商的奖励,给予长期订单，订单分配比率大邀请参与新产品研发进货免检验付款期限短，资金融通公开表扬推行改善成果显著的供应商提供技术支持，管理辅导利润分享,112,供应商绩效分级,113,对供应商的惩罚,凡因供应商责任，品质不良或交期延误所造成的损失，由

38、供应厂商负赔偿责任。月考核成绩连续三个月评定 C 级以下者，应接受订单减量,各项稽查及改善辅导措施。月考核成绩连续三个月评定 D 级，且未在限期内改善，即停止交易，取消供应商资格。,114,对供应商奖惩常见问题与对策,六、采购成本降低,116,采购成本管理,成本与利润 成本发展趋势：内部成本占总成本的比例逐年下降举例：某公司1960年外部采购40%;1995年为70%1995 某公司外部采购$12B;利润$1.3B.(GP=1.3/12=10.8%)如果采购成本降低5%(12B*5%=0.6),利润会上升?采购成本12-0.6M=11.4M,利润=1.3+0.6=1.9B 毛利润GP=1.9/

39、11.4=16.6%,利润增长率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以降低成本可起到举足轻重的作用。,117,采购成本管理,成本构成分析：A、直接人工 B、&10%C、OVERHEAD 25%D、采购材料 40%E、固定资产折旧 5%F、在制品(WIP)5%G、其它 8%总合:100%,118,降低成本的有效方法（1）A、降低成本因素B、实施标准化 C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和 OH 费用 E、通过控制供应过程降低成本F、减少供应周期（cycle time）G、降低运输、关税、保险等成本。,采购成本管理,119,降低成本的有效方法（2）A、跨部门合作：与设计、质量、生

40、产、工程、销售、服务、行政、财 务计划等部门紧密合作；B、与供应商合作；C、与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？D、部门的早期沟通和供应商的积极参与；E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少；F、设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少；,采购成本管理,120,采购成本管理,降低成本有效方法（3）阶段 生产成本 影响力R&D Eng（设计）5 70Materials（材料）40 20 Direct labor（直接人工）25 5overhead（业务开支）30 5,121,降低成本有效方法（4）传统采购 供应管理低价供应商 世界级供应商国内市场 国际选择年度签约 长期共

41、存机会 战略性伙伴多家竞争 核心侧重考虑价格 总成本,采购成本管理,122,采购成本管理,传统做法是基于人工分析经常导致不合理的决定，如:工资,出差，培训/教育,维护、价格+返修（Rework）+保修内维护（warrant claim）+行政管理=成本 采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际状况。,123,总成本=供应商选择Supplier Selection+过程提高Process ImprovementSupplier Selcetion=comparison（比价）+evaluation（评估）+negotitation（谈判）Process Improveme

42、nt=process cost（了解过程费用的来源）+non-valued added activities（消除无价值的额外劳动）在供应商提供的报价中，是否充分体现了以下几个要点：材料成本:供应商是否使用了最经济的材料?如何消除报废?人工:人员工资增长是否随生产率的提高而增长?是否考虑了学习曲线?管理费:是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中?总务与行政:随客户的成熟,成本是否降低?,采购成本管理,124,一年前,按照贵公司的技术要求,你为镀膜塑料的供应签署了一个合同.合同数量是不确定的.现在,你已经能相当精确的估计你的用量每月在2000MFLT(2M FEET=2百万英尺).使用这种

43、材 料的产品在市场上颇受欢迎,可预计这种产品寿命至少还有三年.但是客户向销售人员施加很大的压力,希望成品价格降低到不超过$200.这种材料占产成品价格一直在40%.产品市场原价 为$230.因此销售部门需要采购部门找到降低原材料成本的方 法.你要求现在的供应商重新报价.同时你提供需求数量并表示如果达成协议,将续签一年的合同.供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加,能否只加$0.07(0.87%).目前以及续约的成本明细列于下面:镀膜成本明细:,案例（二）,125,126,案例（二）,请分组讨论：把和供应商要谈的问题汇总一个讨论提纲，比如你们需要二个操作工吗等等。指定两个人作为采购

44、代表和另外一组两人作为供应商代表进行简短谈判。注意他们的谈判内容和技巧，并写出他们的好的地方。如果你谈判的话，你会如何作的更好。,七、采购谈判与议价技巧,128,谈判是先谈后判,先谈 先沟通说清楚，讲明白听清楚，听明白问清楚，问明白后判 共同决策互相影响达成协议帮助对方作对我有利的决策,角色演练,129,谈判中必有冲突与妥协,谈判是一种交换过程冲突 意见差异，利害冲突妥协 适当让步，寻求共同协议,130,谈判发生的三个条件,第一个条件：无法容忍的僵局第二个条件：双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局谈判是一个共同的决策过程谈判是一个学习的过程第三个条件：通过谈判解决问题是可行的，可欲的条件句寻

45、找可行的方案(proposal),131,企业谈判的三个层级,Value-Added,132,对立的谈判方式（Win-Lose）,攻 防,攻 防,探测对方立场,探测对方虚实,表达乙方立场,表达乙方立场,协议或僵局,乙方,甲方,133,对立的谈判方式,参加人是敌对者互不信任目标是赢过对方对人与事表现强硬要求对方让步才建立关系坚持自己立场施加威胁故弄玄虚,以意志力战胜对方善于施加压力寻求本身能接受之方案要对方牺牲才接受协议,134,双赢的谈判方式（Win-Win）,135,双赢的谈判方式,参加人是问题解决者信任是另一回事求得明智与有效结果.建立关系对人温和.对事强硬人与关系是两回事着重利益而非立场

46、探求利益避免有底线,寻求结果屈服于原则而非压力定出各种方案再加以选择找出客观标准及各种方案坚持客观标准,136,增值式谈判(Value-Added),A,B,A,B,137,谈判发生的三阶段,138,谈判前的四个准备技巧,知己技巧知彼技巧演练技巧造势技巧,139,缺乏谈判前准备常犯的错误,未做好谈判规划没有订出明确的谈判目标未考虑对方的需要没有准备支持自己立场的论点,140,谈判前准备十步骤,Step1.订出明确的谈判目标Step2.建立有效的谈判团队Step3.收集相关的信息Step4.分析双方立场与强弱处Step5.认清供应商的需求,141,谈判前准备十步骤,Step6.确认谈判情境的事实

47、与讨论议题Step7.确定采购组织对各议题的立场Step8.规划谈判策略Step9.研讨谈判战术Step10.议价谈判演练,142,知己的技巧,分析己方需求 1.期望水准(1-2-3)2.澄清想法及概念评估自身实力 1.SWOT分析 2.可运用的筹码设定谈判目标 1.设定目标及子目标 2.准备PROPOSAL,143,谈判目标制定表,144,知彼的技巧,分析对手特性 1.个性，背景，角色 2.处境，立场，意图 3.小动作评估对手实力 1.SWOT分析 2.可用筹码预估对方目标 1.目标的可能上下限 2.研判对手策略及技巧,145,买卖双方强弱势的条件,供应商争取合约订单的意愿供应商取得合约订单

48、的确定程度议价谈判时间的充裕程度采购者价格分析的准备程度采购者有充分的选项与退路供应商的竞争地位采购者的技能与权限双方的财务状况,146,研判对方的目标,147,SWOT分析表,148,演练的技巧,攻防演练 1.仿真对手及状况 2.发掘自己缺点或错误创造思考 1.思考创造对策 2.评估方案之优点及弱点 3.NEXT STEP THINKING,不断收集资料 1.与谈判主题相关 2.请教专家 3.现场走动及访察对谈判主题深入研究,149,收集相关的信息,界定需求信息项目及目的通过各种渠道收集软硬信息深入思考分析信息的意义及关连性发展信息收集分析检核表善用信息分析工具,150,练习:议价谈判前的信

49、息收集,151,信息收集分析检核表,152,信息收集分析拟核表,153,价格分析的技巧,154,造势的技巧,制定谈判策略 1.研拟策略，招式 2.角色分派及合作方式创造有利的环境 1.情报虚实(制造事件)2.事前施压及要求 3.寻求乙方内部支持及合作做好会谈准备 1.主题，议程，谈判范围 2.工具，资料，设备,155,谈判策略规划,双方优劣势分析（SWOT）确定己方立场及目标收集信息与运用专业决定谈判议题要素谈判团队角色任务准备多元方案及退路规划谈判战术运用,156,工作表：谈判前准备的策略思考,157,谈判中的运作技巧,创造谈判的气氛谈判中望闻问切谈判中权力运用谈判战术的运用,158,创造谈

50、判的气氛,开场白组合搭配议题安排肢体语言建立互信,159,谈判中望闻问切,谈判桌上观察技巧倾听技巧发问技巧诊断对方心意的技巧,160,谈判中权力运用,手头筹码专业知识正当性权力锁住立场,161,善用推力-拉力战术,162,采购谈判动力 拉力,展示筹码提供先例诚意对待倾听对方亲和体谅善用人情,思考：哪些作法可吸引对方接受我方提议?,修改要求塑造远景扩大优点以量取胜给予小惠长短互换,163,提议技巧 推力,货比三家内行专家成本分析找出缺点抓住时机坚持决心,思考：哪些作法可促使对方接受我方提议?,威胁战术动用关系团队力量期限压力授权不足市场竞争,164,谈判战术的运用,三线五箭头怀柔战术报酬战术威胁