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1、,岗位设计与绩效管理,第一单元 岗位设计,什么是岗位？什么是岗位设计？岗位设计的意义岗位设计的驱动因素岗位设计的原则岗位设计考虑的主要方面岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计与工作分析的关系岗位设计的主要步骤案例分析讨论,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰
2、勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,什么是岗位？什么是岗位设计？,岗位设计的意义,岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,岗位设计的驱动因素,影响岗位设计的主要驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提
3、高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,岗位设计的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协
4、调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位设计考虑的主要方面,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应
5、该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理,部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；
6、绩效管理,岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核,职等架构；薪酬福利,人才测评；能力管理,岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。,岗位设计与工作分析的关系,岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自
7、己带头因人设岗,文化,方法,忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗,对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备,多问几个为什么使用系统方法破除原有界线,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗
8、定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。,组织策
9、略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客服,新产品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,岗位设计的主要步骤,1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等,3、设计新的岗位设置方案。,4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。,2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法,组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远
10、景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法：,案例1：,台州的农民专业合作社的组织结构与运作模式有五类:“专业大户+农户”模式,约占40%;“公司(农业龙头企业)+农户”模式,约占30%;“基层供销社+农户”模式,约占10%;“专业大户+企业+技术服务机构”模式,约占10%;政府部门牵头的“
11、专业大户+基地农户”模式,约占10%。台州农民合作社立足专业协作,在不改变生产者的自主生产独立性的前提下,在经济组织建立了“股权+合作”的组织框架,在社员构成、组织结构、股权结构、利益分配和表决机制等方面逐步形成了平等合作的农民专业合作关系。,案例2：学者驱动,三义寨乡南马庄村离兰考县城3公里，共有350户，1486口人，2860亩耕地，主要是水田，常年种植小麦、水稻的耕地有2600亩，稻、麦轮作。合作社是由中国农业大学副教授何慧丽在兰考挂职任副县长期间联系当地农民精英村支书张砚斌、周孟奇、付玉平等4位农民精英参加贺村经济发展合作社的培训班发起成立南马庄经济发展合作社。合作社通过为社员统一赊购
12、麦种、购进猪仔等事项，使大家实实在在感受到了合作的好处，许多村民陆续自愿入社。,案例3：政府主导,中牟县郭庄位于中牟县城南3里处，临近陇海铁路和301国道。2005年4月9日，郑州市农业局组织全市农业系统干部和龙头企业代表共计200余人参加了河南省农业厅举办的农民专业合作社培训班。通过培训，培养了一批辅导员，建立了市、县两级的辅导员队伍。辅导员们经过调查发现，郭庄村的条件比较优越，便会同村支书郭国富发起成立了中牟县国富大蒜种植专业合作社简称郭庄合作社。合作社于2005年10月17日，在中牟县工商行政管理局登记注册。,案例4：农民自发,合作社发起者许文盛出身农村，曾在濮阳市农业银行工作多年，所以
13、他对农村的资金供求状况非常了解。他发现农村不是缺少致富门路，而是缺少打开门路的资金，于是便产生了创办农民贷款互助合作社的想法。经过两年多的努力，濮阳市贷款互助合作社（简称濮阳互助社）于2006年7月6日被批准成立，这是一家非营利性贷款机构，属于社团组织。活动地域为濮阳县，业务主管单位是市供销合作社，经营范围涉及引资助农，组织培训农民进行贷款、购销、文化、生产合作活动等，注册资金60万元。,案例5：公司引导,1996年靳玉贵、靳福叶夫妇建设了4座鸡舍，取得了良好的效益。该年便有约18户农民向他们学习养殖技术。1997年达到80多户，1998年增至200多户。河南大用实业有限公司（淇县）为了降低交
14、易成本，希望他们成立一个组织，而靳氏夫妇便是最好的选择；靳氏夫妇为了维护养殖户的利益，也希望成立一个组织。于是在2000年4月5日，成立了浚县养鸡协会。2006年3月15日更名为浚县钜桥镇富贵养鸡合作社。,关键职责细分,客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划,贷款审查；贷后风险管理,部门的关键职责,信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广,1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障,3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,关键岗位,行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客
15、户经理；行业4客户经理,放款操作经理；贷后管理经理,信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理,产品,价格,渠道,促销,产品,价格,渠道,促销,根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,某银行公司业务部岗位设置示例,岗位分类,在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。,岗位族示例,第二单元 绩效管理,绩效管理与
16、组织运行绩效管理的模型绩效管理配套系统绩效考核的三大目标绩效考核的功能和作用绩效考核的关键程序绩效考核的流程绩效考核的内容案例分析,绩效的含义,1 绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,到底什么是绩效？,“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结
17、果领域（KRA）、产量、销量、利润等。绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。“绩效”=“行为”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）,绩效管理与组织运营,组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。,战略规划,目标设定,绩效管理,组织运行,绩
18、效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。,绩效管理的模型,整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。,绩效考核主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承 诺考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环,绩效考核,绩效改进,绩效提升,绩效管理,绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本
19、的任务。,绩效管理配 套系统,人力资源规划升迁去留人事决策,组织文化与使命价值观共同愿景,薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇,培训体系能力发展素质提升,绩效考核：三大目标,作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。作为组织 政策与计划的评估 组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效
20、考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。,绩效考核：三大目标（续）,员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理）将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。绩效考核主要用于评价和帮助员工发展：评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。,绩效考核：功能与作用,功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能,作用绩效考核是 合理使用人才的基础 绩效
21、考核是 岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段,绩效考核的关键程序,确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。建立工作期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。设计评价体系 设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。绩效考核面谈 主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进计划 诊
22、断绩效，辅导绩效，持续改进。,绩效考核的流程,01 确认目标和要求（考核者与被考核者）02 管理工作过程（考核者与被考核者）03 收集，整理考核依据（考核者）04a 考核指导书 04 对照标准评定要素（考核者）05a 考核量表 05 综合评价，确定结果（考核者）06 面谈，确认结果（考核者与被考核者）07 汇总结果，调整，上报 07a 考核结果汇总表（人力资源部）,绩效考核的内容,业绩 指员工的工作效率及效果。能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度 指员工对工作的投入感。,3 绩效管理体系内容,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2
23、,某地产企业案例,4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平,3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客
24、户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,案例2：南马庄合作社绩效,现已有230户参加合作社。无公害大米种植在2004年被选定为“农业部示范项目”，“鑫合”牌商标已由河南省知识产权局代理注册。在“卖大米”事件之后，合作社进行了购米包地的制度创新，实现了城乡的良性互动。现在村内的无公害大米基地已有近1000亩土地的产品被订购。,案例3：中牟县国富大蒜种植 专业合作社绩效,该合作社现已有社员105户，分布于韩寺、姚家、刘集和郑庵四个乡镇、八个行政村。2005年9月份，合作社为社员及其他群众（非社员享受优惠，是为了增强合作社的吸引力）赊购农药400瓶，平均每瓶比市场价低0.1元，赊购化肥20吨，每吨
25、比市场低150元200元；卖出大蒜50吨，价格比同期市场价高200元/吨。2005年7月至2006年3月，合作社邀请大蒜种植方面有关技术人员作技术培训6次，对农民科技水平的增长具有很大意义。合作社在农资统购统销、技术推广和市场开发等方面发挥了积极的作用。目前合作社已注册“国富”牌商标。,案例4：濮阳市农村贷款互助合作社的绩效,（1）2006年在许家屯进行了四次团购，给社员带来直接收益45050元，总体收益55600元。（2）至2007年3月，合作社已吸收社员自主入股67500元，累计发放贷款51万元，累计还贷14万元。（3）合作社设计了文化建设与科技培训平台，建立了学习制度，开展科技培训活动，
26、提高农业生产科技含量，推动农民增收。中国社会科学院一次捐赠科技图书近7600余本，涉及种植、养殖、加工、造林、沼气等多方面。（4）合作社设计了妇女生产互助组平台，试图把分散的农村家庭组织起来，通过妇女生产互助组解决农村劳动力问题，让男劳力常年安心在外地打工。,案例5：浚县富贵养鸡合作社绩效,合作社现已成为上联龙头企业，下联农户，集生产、供应、销售于一体的农民专业经济组织。拥有固定资产300万元，流动资产500万元，会员520户，其中年出栏30万只的标准化肉鸡场32个，年出栏1万只以上的规模养殖户419户。2005年为龙头企业提供标准商品用鸡1500万只，实现销售收入2.57亿元，利润2000万元。合作社被确定为2005年农业部示范项目示范单位。,
