工商管理系列课件.ppt

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1、管 理 学,目录,第1章 管理者与管理工作,第3章 计划,第11章 理财工作管理过程,第4章 组织,第5章 领导,第6章 控制,第7章 管理思想的演变,第8章 事务型管理与变革型管理,第9章 人力资源管理过程,第10章 销售工作管理过程,第2章 管理决策,第1章 管理者与管理工作,2005年10月,第 3 页,管理学(第2版),管理学(第2版),第1节 管理的概念、作用和任务,一、管理的概念 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。,2005年10月,第 4 页,管理学(第2版),第1节 管理的概念、作用和任务,2005年10月

2、,第 5 页,管理的含义,1.管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。,4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。,3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。,2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。,管理学(第2版),二、管理的目标,管理的目标是与组织的目标联结在一起的。概括地说，管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。,2005年10月,第 6 页,管理学(第2版),二、管理的目标,2005年10月,第 7 页,管理对组织目标的促进作用,1.促进组织的产出目标，如产量与期限、品种与

3、质量、成本花费等。,3.促进组织的终极目标的实现。,2.提升组织的效率与效果。效率指投入与产出的比值，也就是正确地做事情；效果指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是做正确的事情。,任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。,管理学(第2版),第节 管理者的职责、技能及职业化,一、管理者的分类与职责 1.从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有如下四类：,管理学(第2版),一、管理者的分类与职责,基层管理人员,作业人员,高层管理人员,中层管理人员,高层管理人员，他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，

4、并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。,管理学(第2版),基层管理人员,作业人员,高层管理人员,中层管理人员,中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。,一、管理者的分类与职责,管理学(第2版),基层管理人员,作业人员,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员，亦称第一线管理者，他

5、们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而学校中则由教研室主任来提任。,一、管理者的分类与职责,管理学(第2版),基层管理人员,作业人员,高层管理人员,中层管理人员,作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。,一、管理者的分类与职责,管理学(第2版),一、管理者的分类与职责,2.从组织的纵切面划分

6、，管理者可以分为综合管理人员和专业管理人员。,管理学(第2版),二、管理者的技能要求,第 14 页,管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,1.技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。,二、管理者的技能要求,管理学(第2版),2.人际技能是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的

7、能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。,第 16 页,二、管理者的技能要求,管理学(第2版),二、管理者的技能要求,3.概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤其重要。,第 17 页,管理学(第2版),第节管理的过程、特性和适用范围,一、管理工作的职能和过程,第 18 页,组织工作,管理工作的基本职能,计划工作,领导工作,控制工作,管理学(第2版),二、管理工作的对象和适

8、用范围,第 19 页,1.管理工作的对象,管理学(第2版),2管理的应用范围,2005年10月,第 20 页,管理普遍适用于任何类型的组织，包括：营利性组织 非营利性组织,管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。,管理学(第2版),2管理的应用范围,营利性组织：不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。国际性企业（跨国公司）的管理；小型企业（如个体企业）的管理；工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理；商业企业（如零售商店、外贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司等）的管理；商业银行、保险公司的管理；通信广播公司、财务公司

9、、咨询公司的管理；其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）的管理。,2005年10月,第 21 页,管理学(第2版),2管理的应用范围,非营利性组织:政府、军队、公安等组织的管理；大、中、小学和职业学校的管理；医院、诊所和医疗保险单位的管理；研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性广播、邮电 和交通服务单位的管理；各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团 体和宗教组织等的管理。,2005年10月,第 22 页,管理学(第2版),3.管理工作的基本特性,任何管理都是在特定的环境下，对特定的组织进行的，因此，管理是一个既具有一般性和共通性，又具有特殊性和差异性的社会现象。,2005年10月,第 2

10、3 页,管理属性（分类一）,社会属性,自然属性,管理属性（分类二）,艺术性,科学性,管理学(第2版),3.管理工作的基本特性,管理的自然属性和社会属性:管理工作一方面体现了许多人进行协作的劳动的需要，另一方面也体现了它要服从和服务于所管理组织特定目标的需求，并要适应于所管理组织内外环境条件的变化。,2005年10月,第 24 页,管理学(第2版),3.管理工作的基本特性,管理的科学性和艺术性：管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。但是，仅仅掌握了大量的管理理

11、论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。因此，管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。,2005年10月,第 25 页,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,一、环境的构成 从所设计的范围看，组织环境可以划分为内部环境和外部环境。,2005年10月,第 26 页,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,1.外部环境 依据环境因素对组织产生影响的重要程度不同，外部环境可以分为一般环境和具体环境。,2005年10月,第 27 页,组织环境,具体环境,一般环境,一、环境的构成,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,外

12、部环境的构成：,2005年10月,第 28 页,(1)一般环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,外部环境的构成：,2005年10月,第 29 页,(2)具体环境。具体环境亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，

13、包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联等）等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。不同的组织所面临的具体环境是各不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,2.内部环境 内部环境可从资源、能力和核心能力方面进行考察。,2005年10月,第 30 页,（1）资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声

14、誉等。（2）能力。能力是指一组资源的有机的组合。（3）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。,一、环境的构成,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,二、环境的特征 1.外部环境的特征,2005年10月,第 31 页,依据企业所面临环境的复杂性（环境构成要素的类别与数量）和动态性（环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度），可以将组织环境划分为四种不确定性情形，如下图：,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,二、环境的特征,2005年10月,第 32 页,(1)低不确定性，即简单和稳定的环境。如标准挂衣架制造商、容器制造商

15、、软饮料生产厂商和啤酒经销商等就处于这种环境之中。(2)较低不确定性，即复杂和稳定的环境。如医院、大学、保险公司和汽车制造商等经营规模较大的组织就常处于这种环境状态中。(3)较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种动态环境中。(4)高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自己主动的影响将环境不确定性减至尽可能低的程度。,管理学(第2版),第4节 管理工作所面对的环境,二、环境的特征

16、2.内部环境的特征,2005年10月,第 33 页,核心能力的4个基本特征,4.不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的,3.难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的,2.稀缺性，即这种资 源和能力是买不到的，只为少数的企业所有,1.有价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的,管理学(第2版),目录,第1章 管理者与管理工作,第3章 计划,第11章 理财工作管理过程,第4章 组织,第5章 领导,第6章 控制,第7章 管理思想的演变,第8章 事务型管理与变革型管理,第9章 人力资源管理过程,第10章 销售工作管理过程,第2章 管理决策,管理学(第2版),第2章 管理决策,2005年10

17、月,第 35 页,管理学(第2版),第1节 决策的含义与过程,一、什么是决策,2005年10月,第 36 页,决策,管理学(第2版),二、决策在管理中的地位 西蒙（1978）提出，“管理就是决策”。西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理

18、的中心，管理就是决策。,2005年10月,第 37 页,第1节 决策的含义与过程,管理学(第2版),第1节 决策的含义与过程,三、决策的基本步骤 决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：,2005年10月,第 38 页,管理学(第2版),第1节 决策的含义与过程,三、决策的基本步骤 1.发现问题。一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。3.拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次

19、级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。,2005年10月,第 39 页,管理学(第2版),第1节 决策的含义与过程,三、决策的基本步骤 4.选择方案。选择方案是指根据一定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。5.执行方案。6.检查评价和反馈处理。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。,200

20、5年10月,第 40 页,管理学(第2版),第2节 决策的要素与类型,一、决策的类型 1.个体决策与群体决策,2005年10月,第 41 页,管理学(第2版),第2节 决策的要素与类型,一、决策的类型 个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。群体决策优点：决策质量高、决策方案的接受性高等；缺点：效率性或时效性低。个体决策优点：效率高；缺点：效果一般要低于群体决策。对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。,2005年10月,第 42 页,管理学(第2版),第2节 决

21、策的要素与类型,一、决策的类型 2理性决策与非理性决策,2005年10月,第 43 页,管理学(第2版),第2节 决策的要素与类型,一、决策的类型 3单目标决策与多目标决策,2005年10月,第 44 页,管理学(第2版),第2节 决策的要素与类型,一、决策的类型 4最优决策与满意决策,2005年10月,第 45 页,管理学(第2版),第2节 决策的要素与类型,一、决策的类型 5保守决策与冒险决策,2005年10月,第 46 页,管理学(第2版),第2节 决策的要素与类型,一、决策的类型 6.确定型决策、风险型决策和非确定型决策,2005年10月,第 47 页,决策类型（按决策的备选方案、自然

22、状态及后果不同）,风险型决策,确定型决策,确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。,风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。,非确定型决策,非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。,管理学(第2版),第3节 个体决策的基本方法,一、确定型决策方法 确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。盈亏平衡分析是一种典型的确定型决策方法。盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分

23、析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。因为，利润=产销量单价产销量单位变动成本固定成本所以，,2005年10月,第 48 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,二、风险型决策方法 风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）。风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度

24、保持尽可能低。所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。决策树和决策表是风险型决策的主要方法。,2005年10月,第 49 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,.决策树法 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：,2005年10月,第 50 页,上图中，方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表状态点，由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益

25、值。,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,决策树法的步骤。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行步骤是：a.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。b.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。c.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符号来表示。,2005年10月,第 51 页,管理

26、学(第2版),第节个体决策的基本方法,决策树法举例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有20万元的收益。试问哪一种方案更可取？,2005年10月,第 52 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,决策树法

27、举例,2005年10月,第 53 页,计算得：第一方案的期望收益=1000.7+(20)0.3=64（万元）第二方案的期望收益=400.7+300.3=37（万元）第一方案预期的净收益=64 30=34（万元）第二方案预期的净收益=37 20=17（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,.决策表法 决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以上例来说明，其决策表为：,2005年10月,第 54 页,表 决策表 单位：万元,根据上表，计算得：第一方案的期望收益=1000.7+(20)0.3=64（万元）第二方案的期望收益=400.7

28、+300.3=37（万元）第一方案预期的净收益=64 30=34（万元）第二方案预期的净收益=37 20=17（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,三、非确定型决策方法 非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。,2005年10月,第 55 页,管理学(第2版),第节个体决策

29、的基本方法,三、非确定型决策方法 处理非确定型决策问题的办法有二：一是通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题来处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概率，然后据此求得各方案的期望值。二是依经验进行模糊决策，如判断哪个方案可能性大，哪个次之，哪个最小。对于非确定性决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。,2005年10月,第 56 页,管理学(第2版),第节人体决策的基本方法,三、非确定型决策

30、方法 非确定型决策的方案选择准则，典型的有四种：,2005年10月,第 57 页,管理学(第2版),第节决策的基本方法,下面以A、B两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。,2005年10月,第 58 页,表A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,1.乐观准则亦称“大中取大”法 或“好中求好”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。如上表所示，乐观者在决策时是根据每个方案在未来可能取得的最大收益值，也就是方案

31、在最有利的自然状态下的收益值来进行比较，从中选出能带来最大收益的第方案作为决策实施方案。,2005年10月,第 59 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,2.悲观准则亦称“小中取大”法，或称“坏中求好”法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。以上表的例子来说，悲观者在决策时首先会试图找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应的收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”（或最小损失）的方案作为拟付诸实施的决策方案。因此，本例中按悲观准则

32、所选取的方案是第方案。,2005年10月,第 60 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,3.折中准则 持折衷观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。也即，决策时既不能把未来想像得非常光明，也不能将之看得过于黑暗。最好和最差的自然状态均有出现的可能。可以根据决策者个人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（），给最差的自然状态定一个悲观系数()，并两者之和等于1(即)；然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，从中选出期望收益值最大的方案。,2005年10月,

33、第 61 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,4.最大后悔值最小化准则 最大后悔值最小化准则是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。“后悔”的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。,2005年10月,第 62 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,4.最大后悔值最小化准则“最大后悔值”最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的

34、最大后悔值达到尽量小的决策方法。根据这一准则，决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在个状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案。,2005年10月,第 63 页,管理学(第2版),第节个体决策的基本方法,示例：,2005年10月,第 64 页,表最大后悔值最小化决策方法,第节个体决策的基本方法,由此可见，对于不确定类型的决策，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，将最终影响其

35、对决策方案的选择。因此，在不确定情形下，决策实际很难达到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对最满意的方案。所以，满意化决策要比最优化决策在现实中更具有代表性。,结论：在不确定情形下，不存在所谓“最优化”的决策。,案例的启示：决策结果因决策准则的不同而不同！,管理学(第2版),目录,第1章 管理者与管理工作,第3章 计划,第11章 理财工作管理过程,第4章 组织,第5章 领导,第6章 控制,第7章 管理思想的演变,第8章 事务型管理与变革型管理,第9章 人力资源管理过程,第10章 销售工作管理过程,第2章 管理决策,管理学(第2版),第章 计划,第节

36、 计划工作的实质和意义,第节 计划工作的程序,第节 目标的分析与制定,第节 计划工作的类型,2005年10月,第 67 页,第节 计划方案的制定,第节 制定计划的几种技术方法,管理学(第2版),第节计划工作的实质和意义,一、计划的含义 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。,2005年10月,第 68 页,计划,管理学(第2版),第节计划工作的实质和意义,二、计划工作的意义,2005年10月,第 69 页,管理学(第2版),第节计划工作的实质和意义,三、关于计划的典型误解,2005年10月,第 70 页,第1种,计划关系到组织的发展大计，和中、基层

37、管理者无关,第2种,计划是计划部门的事，和其他管理人员无关,第3种,当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大,第4种,计划是一种约束，会降低组织的灵活性,计划工作的几种典型误解,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,一、正式计划与非正式计划按计划的表现形式，计划可以划分为正式计划与非正式计划。,2005年10月,第 71 页,计划的类型（按计划的表现形式）,正式计划,非正式计划,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,一、正式计划与非正式计划非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案

38、。没有正式计划并不简单等同于无计划。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。在规模比较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划。,2005年10月,第 72 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,一、正式计划与非正式计划正式计划：以书面文件形式加以表现的计划。正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不

39、同时期和不同部门的活动。正式计划的制定过程也是以决策为核心内容的，换句话说，任何计划的制定都离不开作出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。但是，正式计划制定工作的范围和内容远较决策所包含的广泛、深入而且具体。,2005年10月,第 73 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,二、指向性计划与具体性计划 从计划内容的详尽程度看，计划可以划分为指向性计划与具体性计划：,2005年10月,第 74 页,计划的类型（按计划内容的详尽程度）,具体性计划,指向性计划,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,二、指向性计划与具体性计划 具体性计划规定有明确的目标和实现目标的方案，不

40、存在模棱两可和容易引起误解之处。当组织面临环境的不确定性很高，由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时，仅对行动提供较宽松指导的指向性计划就显得更有效。,2005年10月,第 75 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,二、指向性计划与具体性计划 指向性计划只规定一些一般性的方向。它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。在指向性计划的制定中，最主要的是规定组织发展的方向。可以说，指向性计划最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达。,2005年10月,第 76 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,三、战略计划与战术计划 根据对企业经营影响范围和影响程

41、度的不同，计划可以划分为战略计划和战术计划：,2005年10月,第 77 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,三、战略计划与战术计划 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战略计划的基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。,2005年10月,第 78 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,三、战略计划与战术计划 战术计划是有关组织活动具体如何运作的

42、计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险程度也远较战略计划低。,2005年10月,第 79 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,三、战略计划与战术计划 战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，因此侧重于确定企业要做什么事（What）以及“为什么”（Why）要做这事；战术计划旨在

43、追求“正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（How much）来做这事。,2005年10月,第 80 页,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,四、短期计划和长期计划按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划,2005年10月,第 81 页,计划的类型（按计划所涉及时间长短）,长期计划,短期计划,管理学(第2版),第2节 计划工作的类型,四、短期计划和长期计划短期计划一般指年以内的计划。短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求

44、具备可操作性。长期计划一般指年以上的计划。长期计划要求相对较为概略、总括。长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。企业应该通过长、短期计划的有机结合，可以使企业形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。,2005年10月,第 82 页,管理学(第2版),第3节计划工作的程序,计划工作的过程大致包括以下五个阶段：,2005年10月,第 83 页,计划工作的基本程序,管理学(第2版),第3节计划工作的程序,1.收集资料，确定计划的基本前提条件 计划工作的

45、前提条件是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件。计划前提条件的分类：（1）外部和内部的前提条件；（2）定量和定性的前提条件；（3）可控和不可控的前提条件。有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：（1）合理选择关键性的前提条件；（2）提供多套备选的计划前提条件；（3）保证计划前提条件的协调一致。,2005年10月,第 84 页,管理学(第2版),2.确定组织目标和实现目标的总体行动计划 该阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下的工作步骤：（1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提

46、条件；（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。,2005年10月,第 85 页,第3节计划工作的程序,管理学(第2版),第3节计划工作的程序,2005年10月,第 86 页,3.分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。,

47、管理学(第2版),第3节计划工作的程序,2005年10月,第 87 页,制定分部门及分阶段目标的作用：（1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。（2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。（3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。（4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。,管理学(第2版),

48、第3节计划工作的程序,2005年10月,第 88 页,4.综合平衡 综合平衡主要包括以下几类平衡：首先，任务之间的平衡。其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。,管理学(第2版),第3节计划工作的程序,2005年10月,第 89 页,5.编制具体行动计划并下达执行 在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、财务、供应）编制各个时段

49、（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。将被组织付诸执行的行动计划，可分为单一用途计划和常用计划两大类（详见后面分析）。,管理学(第2版),第4节 目标的分析与制定,2005年10月,第 90 页,一、目标的含义,目标,所谓目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。,管理学(第2版),第4节 目标的分析与制定,2005年10月,第 9

50、1 页,二、目标的一些重要性质(一)正常运行的组织中存在着一个目标网络。任何一个组织的运行都要支持或服务于多个目标而不是单一的目标。换句话说任何一个运行正常的组织都存在着一个目标网络或目标树。在目标树的顶端是组织的使命，由使命派生出组织的战略目标，战略目标又派生出各支持性目标(具体目标)。,管理学(第2版),第4节 目标的分析与制定,2005年10月,第 92 页,二、目标的一些重要性质(二)目标扭曲现象 组织中制定的各式各样的目标常常有不合理、不真实的成分。常见的目标扭曲现象有两种：（1）脱离实际的目标（2）不真实的目标,管理学(第2版),第4节 目标的分析与制定,2005年10月,第 93