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1、市场营销管理理论,工商管理系：任启芳2007年8月1日,2,第五讲：渠道建设与管理,第一节 渠道设计,=Customer,=Manufacturer,渠道概述（一）：渠道的作用无中间商的情景,=Distributor,=Customer,=Manufacturer,渠道概述（一）：渠道的作用有中间商的情景,订货Ordering,付款Payments,沟通Communication,所有权转移Transfer,谈判Negotiation,融资Financing,承担风险Risk Taking,物流Physical Distribution,信息Information,渠道概述（二）：渠道的功能,
2、渠道概述（三）：渠道的流程,渠道概述（四）：渠道的层数消费品营销渠道,渠道概述（四）：渠道层数工业品营销渠道Industrial Marketing Channels,渠道的设计,一、渠道设计的过程 二、渠道的长度设计 三、渠道的宽度设计 四、渠道的广度设计 五、渠道的组织设计,渠道设计的过程,渠道设计第一步：分析顾客的服务需求,批量大小Lot size等候时间Waiting time空间便利Spatial convenience产品选择Product variety服务支持Service backup,渠道设计第二步：确定渠道的目标,1分析通路影响因素（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性
3、强短通路。（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的短通路。（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争者（4）中间商：分销的能力和态度。（5）环境市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。,2、建立通路的目标（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。,渠道设计第三步：列出备选方案,分销设计的内容通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统零层通路 独家分销 一种通路 传统系统一层通路
4、选择分销 多种通路 垂直系统二层通路 密集分销 水平系统三层通路,渠道设计第四步：评价备选方案,1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。,渠道评估的经济标准两种渠道的损益成本临界点,渠道的长度设计,渠道的宽度设计,（1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。,渠道的系统设计,所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一,垂直营销系统类型,管理式Administer
5、ed渠道的领导权由一个或几个成员控制,垂直分销系统,Manufacturer,传统分销系统,Manufacturer,Wholesaler,传统分销系统和垂直分销系统,Retailer,第二节 渠道管理,渠道管理的内容,流程管理 1所有权流程2谈判流程3物流过程4财务流程5信息流程6促销流程,渠道管理（一）：流程管理,所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移,全面信用管理模型,后勤体系的目标,存货控制When to orderHow much to orderJust-in-time,成本Minimize Costs ofAttaining LogisticsObjectives,
6、仓储StorageDistribution,订单程序SubmittedProcessedShipped,后勤功能LogisticsFunctions,后勤体系决策,运输模式Transportation Modes,选择运输模式的影响因素,铁路Rail34223水路Water45141公路Truck22314管道Pipeline51552空运Air13435,Source:See Carl M.Guelzo;Introduction to Logistics Management Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1986),p.46.,零售运输模式选择,选择渠
7、道成员：设计标准、寻找成员、评评价备选成员、选定成员,渠道管理（二）：成员管理,渠道管理（三）：冲突管理引起渠道冲突的原因Causes of Channel Conflict,成员目标不同Incompatibility形势判断差异Difference in Perception成员过分依赖Dependence,渠道管理（三）：冲突管理渠道冲突类型,1垂直关系：不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整2水平关系：同一层次的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、串货3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系重点：价格不
8、统一、串货,麦肯锡咨询顾问的建议,渠道关系的法律和道德Legal&Ethical Issues in Channel Relations,专营交易 Exclusive Dealing专营区域 Exclusive Territories搭售协议 Tying Agreements经销商权力 Dealers Rights,渠道的绩效评估,第一步确定评估对象,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估，不是对整条渠道的评估,对整条渠道的评估，不是评估个别成员,第一步 确定评估对象,第二步 选择评估内容,第三步 确定评估方法,顾客满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,渠道价值评价,第四步 评估后调整,设计
9、方面的问题流程管理方面的问题成员管理方面的问题其他方面的问题,柳工经销商状况分析图,举例地区代理商的选择及确定,初选,调查,与经销商接洽谈判,确定经销商,收集市场经销商资料了解经销商行业内的经营情况及销售能力和口碑初步选择待发展和拜访的经销商,详细研究经销商情况,包括:销售网络销售额资信状况偿债能力盈利能力仓储及服务能力,选择合适的经销商准备详细的经销商资料介绍中天高科的销售政策、经销商管理方法与经销商谈判,根据公司的审批流程报上级主管或经理综合比较与经销商谈判结果确定合适的经销商,举例地区代理商日常管理,更新档案,定期评估,政策执行,经销商扶持,经销商拜访,及时更新经销商档案建立完整的经销商
10、档案,信用评估是否扰乱价格网络开发评估销售量评估回款及时性送货及时性,扣点返利促销小姐支持业务员支持,与经销商共同参加零售终端谈判帮助经销商发展下级网络服务支持宣传支持信用支持,销售人员定期拜访经销商定期与经销商一同拜访潜在的客户,投诉处理,渠道畅通及时落实到人,举例代理商的激励一:销售业绩奖励,进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励考虑到产品销售的季节性,建议采取季度考核的方式,具体台阶的指标由公司销售管理部结合各区域的市场特征确定返利的百分比仅供参考销货业绩的考核同上,举例代理商的激励二:市场信誉奖励,序号,考核项目,标准,评分,1,价格管理(现阶段可以暂缓考虑),l,必须按照公司规定,的批
11、发和零售价格,l,每发现一次扣10分,l,累计三次否决全部得分,2,渠道管理,l,严格按照合同中规,定的销售区域销售,产品,l,分销商必须在规定,区域内进行批发,供货前必须得到公司,的认可,l,零售商必须在规定,的零售区域内零售,不得进行批发业务,l,每发现一次窜货,扣10分,所窜的货计,入被窜地区的销售额,l,累计三次窜货,取消,年终返利,公司有权,作降级处理或取消,经销商资格,并否决,全部得分,3,促销配合,l,积极配合公司的促,销宣传,并提供必要,的物质人力支持,l,每季度至少自行组,织二次公司产品的,促销活动,l,每少开展一次促销,活动扣除五分,l,累计最高扣除分为,30,分,4,服务
12、,l,送货及时,l,服务投诉,l,每次扣,5,分,l,公司收到下级经销,商投诉或零售终端,投诉一次,扣,5,分,举例代理商的激励三:网络开发奖励,对于积极协助公司开发市场的经销商,设立网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,具体方法如下:(注:具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定),举例营销预算的形成与费用的控制,同意,申请,否,预算内,预算外,信息分析,市场资讯,销售预测,营销计划,预算形成,修正,上级审批,预算成立,销售公司,大区公司,合理,销售财务部,公司财务部,审批,终止,终止,数据库,去年销售情况,使用,22%,4%,9%,65%,促销活动,公关活动,人员推销
13、,广告,快速消费品的各种营销费用比例的经验值,举例销售人员激励绩效考评,C 销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务,销售量回款销售单价销售费用,B 主要工作职责履行情况,安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力,*:仅对销售经理,举例销售人员激励薪酬方案,销售人员薪酬,=,按绩效考核评分核算的月薪,+,按绩效考核单项指标计算的奖惩,+,由进销差价产生的奖金,销售人员实行年薪制月薪基数年薪/12绩效考评的得分按比例换算成月薪,单项指标按月考核根据单项指标完成情
14、况计算奖金或者罚款,完成销售任务的情况下可以提取进销差价按季度核算,奖金按季度发放各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同,举例营销表格设计分销商年度评估表,举例营销表格设计费用预算,假设：营销费用占预期销售,额的比例=,合计,目标区域是,云南,天津,山东,广东,福建,四川,上海,北京,目标区域的权重分别为,(,根,据市场潜力和公司战略,),2,1.7,1.8,4,3,1.2,0.8,1,预期销售额（万元）,4500,1600,1800,574,200,150,98,78,9000,未加权的营销费用预算,450,160,180,57.4,20,15,9.8,7.8,900,加权后的营销费用预算,360,160,198,143.5,36,25.5,39.2,23.4,986,加权后的营销费用预算占总,预算的百分比,37%,16%,20%,15%,4%,3%,4%,2%,100%,实际的营销费用预算,328.73,146.10,180.80,131.04,32.87,23.29,35.80,21.37,900,10%,非重点销售区,(0.8-1.2),重点销售,(1.5-2.5),重点开发,(2.5-4),上图为示意图,地区具体销售费用的确定由销售管理部具体负责,
