建设有效的全面风险管理体系.ppt

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1、建设有效的全面风险管理体系,二九年五月二十六日,1,第一部分 充分认识风险管理的重要性第二部分 建设有效的全面风险管理体系第三部分 防控业务经营中的重大风险,目 录,第一部分 充分认识风险管理的重要性,一、正确认识风险与风险管理二、国际金融危机给我们的深刻启示三、认真总结农业银行发展中的经验教训四、金融监管、股改上市对风险管理提出更高要求,3,一、正确认识风险与风险管理,风险即不确定性，狭义的风险专指可能带来损失的不确定性。风险是客观、普遍存在的，但可以进行规避和降低。风险的发生是不确定的，但可以进行识别和计量。银行是经营金融风险的特殊企业，属于高风险行业。农业银行四大特点：人员最多、网点最多

2、、层级最多、客户最广-风险管理难度最大风险与收益一般正相关，高收益高风险，低风险低收益。,左图中的红色虚线是根据多年历史数据计算出来的贷款损失平均值，代表预期损失，超出来的部分就是贷款风险。,4,银行风险银行业务隐含着以下一种或多种风险：信用风险：客户或交易对手违约市场风险：利率、汇率等价格波动操作风险：流程、系统、人员问题及外部事件流动性风险：偿债流动性与市场流动性战略风险声誉风险 风险种类的划分不是绝对的，各类风险相互交织、相互转化。,5,银行风险管理 就是根据银行的发展战略、风险偏好和资本实力设定风险管理目标，全面识别、准确计量、严密控制、及时消化风险，将风险控制在设定的范围内，确保银行

3、健康发展和股东价值最大化。识别：找出风险在哪里，比如哪些客户可能违约，哪些岗位存有风险隐患 计量：通过一定方法对风险进行汇总、计算，做到心中有数控制：采取各种措施控制、缓释风险，使之处于可承受范围内消化：做好财务安排。对预期风险，计提拨备；对非预期风险，留足资本；对灾难性事件，采取保险等措施,6,银行风险管理风险管理水平是银行核心竞争力的体现 经营管理模式在变、客户行为在变、业务处理手段在变、产品在变，银行在变化中的生存发展能力取决于风险管理能力。风险管理的真谛是帮助银行把握发展的“度”合理的增长速度 合适的风险水平 要在风险、收益、成本之间寻求均衡，这是一种高超的“艺术”。,7,近十几年来，

4、金融危机频繁发生：1992年欧洲汇率危机 1994年美国债券危机和墨西哥金融危机 1997年亚洲金融危机 1998年俄罗斯金融危机和长期资本公司（LTCM）倒闭 1999年巴西金融危机 2000年美国IT业泡沫事件 2002年美国安然公司和世通公司倒闭事件 2007年以来的美国次贷危机,二、国际金融危机给我们的深刻启示,8,2007年以来的这场金融危机源起美国房地产抵押市场，之后蔓延到全球金融市场，再传导至实体经济，最终演变成为自1929年大萧条以来最严重的一场全球经济危机。根据国际货币基金组织最新发表的报告，全球金融机构的各种损失将达到4.1万亿美元。,数据来源：Bloomberg,次贷危机

5、金融机构损失前十名（截止到2008年底）单位：亿美元,美国次贷危机影响,9,背景：美国及美元的衰落、国际货币体系紊乱、国际资本流动失衡、金融监管失调诱因：房价下跌、利率上调后果：房贷违约率上升、债券价格暴跌、衍生泡沫破裂、流动性紧缩、市场信心崩溃、金融机构亏损倒闭根源：过度消费，透支了潜力；过度降息，放松了银根；过度创新，放松了监管；过度评级，放松了标准；过度扩张，忽视了风险。,美国次贷危机成因,10,不要给没有还款能力的人贷款，在资金宽松、创新过度的大气候下尤其需要警惕。激励不能过度，要有长远的激励约束办法。公司治理的外在形式不是风险管理的灵丹妙药，要有适当的外部监管和有效的内控机制。产品创

6、新应侧重于创新服务，而不是转移风险。,次贷危机思考,11,（一）风险长期高位运行，风险管理基础薄弱 过去经营管理中存在三大难题 不良贷款居高不下 违规经营屡禁不止 业务创新“多灾多难”风险管理体系不健全 风险抵补能力较弱,三、认真总结农业银行发展中的经验教训,12,（二）问题产生的根源,农业银行以往经营管理中的问题有大环境的影响，有自身客户基础薄弱、机构庞大、管理链条长等客观原因，但根源在体制机制。表现为“五失”,13,体制失效公司治理缺失，决策、执行、监督混为一体，缺乏内控机制。承担较多的政策性业务，商业化运作时间较短。机制失灵经营主体责任不明确：出问题很难找到责任人。绩效考核机制不合理：追

7、求规模、速度、利润，忽视效益、质量、风险；重视短期利益和局部利益，忽视长远利益和全局利益。激励约束机制不合理：责权利不对称，有成绩利益大，出问题责任小，不利于引导员工树立风险意识。领导失察识人、用人、管人失察和失职，这是一个根本问题。道德失范个别人染上赌博、买彩、经商办企业等恶习。行为失规各项内部作业没有严格按有关规定执行。,14,四、金融监管、股改上市对风险管理提出更高的要求,金融监管要求近年来银监会陆续颁布了公司治理、授信业务风险管理指引等一系列规范性文件，对商业银行建立健全公司治理架构、风险管理组织体系、风险管理政策流程等各方面均提出明确的监管要求。根据银监会中国银行业实施新资本协议指导

8、意见，大型商业银行应最迟于2013年底前实施新资本协议，实现全面风险管理体系与国际标准接轨。2008年，银监会对我行进行了全面、彻底的检查评估后，要求我行“及早明确风险管理战略和政策，完善风险管理制度体系”、“构建垂直、独立的全面风险管理组织架构”、“强化风险管理方式”等。,15,股改上市要求2008年10月，国务院通过农行股改方案，明确要求我行“建立完善公司治理结构和风险控制体系”。股改不能带来经营管理水平的自动提升，股改后难度和压力最大、复杂程度最高的是风险管理问题。股改上市后，我行将面临股东、存款人、公众和其他利益相关者的监督和问责，必须严格按照资本市场要求充分披露风险信息，提高风险管理

9、的透明度，这将是个实实在在的压力。混业经营、三农业务对风险管理工作提出更大的挑战。,16,2000年以来：处置了大量历史遗留问题。建立以信贷新规则为主体的信贷管理规范。狠抓案件综合治理。实现了全行数据集中，开发了信贷管理系统、会计监控系 统、经济纠纷案件系统等风险管理信息系统。加强了市场风险和流动性风险管理。实施经营转型，优化了资产配置和业务布局。启动了以清算中心为主的后台建设。,我行近年来风险管理工作的重要举措,17,新一届党委成立后风险管理工作几大变化,以股改为契机推行新理念和新举措，全面风险管理工作格局正在形成:主要风险管理指标达到监管标准 顺利完成外部审计、股东注资、资产剥离以及风险排

10、查，抵御风险能力显著提高，资本充足率、不良贷款率等主要指标均已达标。风险管理体系建设稳步推进 成立风险管理部，构建风险管理板块，出台风险管理政策制度，开发应用内部评级体系等工具，启动全面风险管理体系建设规划。案件高发态势得到遏制“五管齐下”狠抓内控检查和案件防治，开展集中审计，建立案件防范责任体系，全行大要案发案数量和金额明显下降。信贷管理体制改革进一步深化 推进全行审贷体制改革，推行客户名单制管理和独立审批人制度，推出一系列重点行业信贷政策，推广网上作业，推动三农、零售等领域的信贷制度创新，探索建立授信执行的全流程管理格局，切实提高信贷管理的效率和质量。内控合规工作与风险文化建设不断加强 完

11、善内控合规制度体系，建立适应公司治理的授权管理体系，开展企业文化大讨论和员工行为守则教育，员工风险意识、合规意识明显增强。,18,总结经验教训，有以下重要启示：一定要在控制风险的前提下谋求发展。一定要把握宏观经济大势和微观经济行为。一定要走专业化、流程化、精细化、规范化、信息化的管理途径。一定要有清晰的责任主体、科学的考核办法和严明的奖惩措施。一定要加强对人员行为的监督和管理。,重要启示,19,财务重组后，农业银行轻装上阵，面貌焕然一新。在这张崭新的“白纸”上，我们该如何描绘蓝图、谱写诗篇？四大行股改当年主要指标情况表,农行股改之后的风险管理依然任重道远,第二部分 建设有效的全面风险管理体系,

12、一、风险管理工作总体要求和体系建设目标二、完善风险管理政策制度体系三、健全风险管理组织体系四、加快风险管理工具推广五、体系建设中要坚持三项重要原则,21,“全面”的风险管理，主要体现在全面性、全程性、全员性全面性 除信贷业务外，对操作风险、信用风险、市场风险等各种风险都要进行管理，对表内外、境内外、本外币等各项业务，都要考虑风险管理的问题。全程性 风险管理贯穿经营管理的全过程，它不只是个别部门和个别岗位的问题，体现在一个完整的流程中，流程中的每个环节、每个步骤都要明确相关职责。全员性 从董事长、行长、监事长到每一位员工，包括前台客户经理，都是风险管理的参与者，都有各自的风险管理职责。“有效”的

13、风险管理，一定要适应中国国情，适合农行行情,风险管理体系的全面性和有效性,22,今后两年全行风险管理工作的总体要求是：适应建立现代商业银行的需要，围绕全面风险管理体系建设这一 中心，确定风险战略、健全政策体系、建立组织架构、推广先进技术、形成专业队伍。同时，全面防控信用、市场、操作等风险，促进行为规范，保障资产安全。今后两年全面风险管理体系建设主要任务是：初步建立风险管理政策制度体系基本健全风险管理组织体系持续提升风险管理技术水平,一、风险管理工作总体要求和体系建设目标,23,风险管理政策制度体系的建设目标是：制定风险管理战略，建立健全包含基本政策、制度和办法等在内的层次清晰、科学适用、全面覆

14、盖的风险管理政策制度体系，理清业务发展与风险管控关系，促进业务发展与风险管控目标一致，确保政策、流程统一。当前要重点抓好“一大战略、六大政策”建设。,二、完善风险管理政策制度体系,24,农业银行遵循稳健型的风险管理战略，通过承担适度风险获取适中回报，既不能过分强调“高风险高回报”，又要避免“追求零风险”倾向，更要避免“高风险低回报”。统筹兼顾适度规模、适中速度和良好质量。理性处理业务发展与经济周期的关系。落实风险管理战略要统分结合，合理摆布，不同地区的分支行应在上级行统一的战略、政策下，选择适合本行的具体策略取向。,风险管理“一大战略”,25,稳健型的风险管理战略具体体现为：拟进入或限制进入的

15、风险领域：积极拓展风险较低或适中、综合收益较高或我行管控能力较强的业务，审慎进入高风险、高收益业务领域，限制进入风险不能识别、评估、控制或收益不能覆盖风险的业务领域。可承担的风险水平：不良贷款率和拨备覆盖率保持在合理水平，其中，不良贷款率2010年控制在4%以内，以后逐步压缩到3%以内（其中，“三农”不良贷款率长期控制在5%以内）；拨备覆盖率2010年达到90%，以后逐步达到并长期维持在120%以上（其中，“三农”拨备覆盖率2010年以后逐步达到并长期维持在130%以上）。获得的风险调整后的收益：风险调整后的资本收益率2010年达到15%，以后逐步达到并长期维持在20%以上，接近国际领先水平。

16、合适的资本充足率水平：资本充足率逐步达到并长期维持在12%以上，其中核心资本充足率逐步达到并长期维持在8-10%的水平。此外，还要适当考虑单一集团客户授信集中度、操作风险损失率、流动性比例、核心负债比率、流动性缺口率等指标。,26,风险管理战略类型及主要表现形式比较,27,风险管理战略选择的权衡为什么不采取积极的风险战略？没有足够的资本和拨备股份公司刚刚创立，不宜承担过多风险为什么不采取保守的风险战略？中国正经历经济高速增长，必须抓住战略机遇,28,行业信贷政策加快建立行业信贷政策体系，做好行业信贷政策的制定与更新，扩大政策覆盖面。按客户价值与风险程度，重构客户分类体系，在此基础上全面推行客户

17、名单制，争取今年实现对全部法人客户实施名单制管理。制定行业贷款限额管理政策，改进限额配置与管控技术，强化贷款行业限额约束。专业审批政策坚持审贷分离，实行专职审查、审议和独立审批人制度，推广网上作业等电子化手段，改进贷审会的审议方式，尽早完成全系统的信贷审批体制改革。逐步推行资金交易、资产处置等业务的专职审议、审批制度。调查人尽职调查是专业审批的前提。,风险管理“六大政策”,29,风险分类政策要加快内部评级体系建设与应用，提高信用评级管理水平，准确对客户风险进行分类。推广法人客户贷款十二级分类，统一分类标准，细化分类级次，加强机器制约，提高分类的效率与质量。依据新会计准则四分类要求，明确金融资产

18、分类标准与管理要求，准确反映风险。进一步完善操作风险的分类分级，建立业务部门管理操作风险的统一标准。交易控制政策要明确账户划分标准，落实账户划分政策，推进交易账户与银行账户的划分。设定市场风险限额，建立限额管理体系，加强对限额执行情况的监督与控制。完善金融工具估值管理体系，准确进行估值。,30,行为规范政策强化授权管理，规范决策行为。推进作业集中，规范操作行为。健全内部控制体系，加强对行为的检查监督。资本保障政策在对风险进行识别、计量、控制之后，要做好资本安排，包括拨备、经济资本、保险等。加强资本规划，合理确定资本总量与结构，提高资本运用效率，拓宽资本补充渠道。资本补充渠道：股东注资、发行上市

19、、资本公积。资本公积与股东价值最大化存在矛盾，但应当明确，分红政策要与我行的风险水平和资本需求相匹配。优化经济资本计量方案，确保计量与配置口径一致、标准一致，密切结合。审慎做好资产减值测试，不断提高拨备覆盖水平，增强风险抵补能力，严禁通过调整拨备操纵利润。,31,按照纲要提出的“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”目标要求，进一步完善全行风险管理的组织架构与职责分工。重点是：完善风险管理中的公司治理架构；厘清总行风险管理板块各部门，以及前台客户、交易、产品等部门的风险管理职责，健全相关部门的风险管理处室设置；按照“两级内设、两级派驻”的原则，落实总行与一级分行风险管理部门职能，推行二级分行

20、风险主管和支行风险经理派驻。,三、健全风险管理组织体系,32,风险管理组织架构图,33,同业状况：工商银行风险管理组织架构图,34,同业状况：建设银行风险管理组织架构图,35,信用风险管理框架,市场风险管理框架,36,操作风险管理框架,三农风险管理框架,操作风险管理委员会,各相关部门,各级分支机构,分支机构,37,1.完善风险管理中的公司治理架构,依据现代公司治理要求，细化“三会一层”在风险管理中的职责分工。在董事会和高管层下分别设立风险管理委员会，作为各自的决策咨询机构，发挥研究、决策、组织、协调等职能。高管层风险管理委员会下设信用、市场、操作风险等三个专门委员会。,38,建立风险管理“三道

21、防线”：前台客户、交易、产品部门第一道防线 承担所管理客户、业务、产品风险防控的第一责任。总行主要前台客户、交易、产品部门要设立风险管理处，专司本业务条线的风险控制工作，并接受风险管理部业务指导。风险管理板块第二道防线 重点发挥对风险进行系统性、规范化管理的作用。其中，风险管理部是全面风险管理的牵头部门，承担风险管理工作的抓总职能，其他部门也要各司其职，做好职责范围内的风险管理工作。审计监察部门第三道防线 履行好监督评价等职责。,2.健全总行风险管理组织架构,39,适应三农与县域业务实行事业部制管理的需要，总行将探索向三农金融部派驻风险总监，由其领导事业部内的风险管理团队，对风险管理分管行领导

22、负责，向风险管理分管行领导和事业部负责人双线报告。派驻风险总监主要负责检查、监督风险管理政策制度的执行情况，评价风险管理状况，提示风险信号，审查新业务、新产品风险，提出风险防控建议。总行风险管理部将和人力资源部、三农政策与规划部等部门一道，抓紧研究制定派驻方案，条件成熟时实施。,3.探索向事业部派驻风险总监,40,4.充实一级分行风险管理处职能,一级分行风险管理处要发挥辖内风险管理的抓总作用，承担以下主要职责：制定综合性风险管理办法和措施，督促风险承担部门落实风险管理 战略、政策，实施风险管理考核评价；开展资产分类、减值和经济资本计量工作；牵头管理市场风险；组织操作风险自我评估，监控关键操作风

23、险点；监测、报告和牵头处理重大风险事项；管理风险经理队伍。,41,5.稳步推进风险主管、风险经理派驻制,一级分行以下目前暂不单设风险管理部门。二级分行信贷管理部门统一承担风险管理职责，做好风险管理的各项常规工作。一级分行向二级分行派驻风险主管，二级分行向支行派驻风险经理。派驻风险主管、风险经理的基本职责包括：审批认定权限范围内资产风险分类结果；审核减值测试结果；监督、指导、评价驻地行风险管理工作，督促落实风险管理政策制度；监测、报告驻地行风险状况与事件，督导驻地行开展风险监测报告工作；。派驻风险经理还要做好法人客户贷款的放款审核工作。风险管理部和人力资源部将抓紧制定派驻人员管理办法，明确任职条

24、件、职责权限、报告路线、考核评价等事项，建立有效工作机制。今年下半年，总行将进行风险主管派驻试点，2010年底前完成派驻。支行风险经理的派驻要在今年底前全部完成。,42,我行风险管理组织体系的四个特点和一个难题,四个特点强调各级行长在风险管理中的主要责任；强调对基层经营机构的派驻，不强调对管理行的派驻，派驻人员的工作重点是风险报告和风险分类；信贷条线设立独立审批人，风险管理人员不审批贷款；为向事业部派驻风险总监预留了空间。一个难题 如何处理好派驻人员与分支行长、事业部总经理的关系？,43,“工欲善其事必先利其器”论语魏灵公 风险管理工具包括风险识别工具、风险计量工具和风险控制工具。,四、加快风

25、险管理工具推广,44,信用风险内部评级法(简称“IRB”)通过建立自主的信用风险计量模型，获得违约风险敞口（EAD）、违约概率（PD）、违约损失率（LGD）、有效期限（M）等风险要素，实现客户、债项、行业、区域等评级。我行则起步较晚，目前正处于初级法建设阶段，将于2011年底前采用初级法计量资本，2013年底前采用高级法计量资本。,低违约高损失,债项评级,将所有贷款按风险从低到高进行排序,客户评级 将所有客户按违约风险从低到高进行排序,45,市场风险内部模型法（VaR）在一定的持有期（如1年），利率、汇率、股票和商品等价格发生“百年一遇”不利变化时，对商业银行造成的最大损失。计划体制：价格管制

26、 市场体制：供需决定价格 利率、汇率、股票、商品价格的波动，导致了市场风险。,其它市场风险计量方法：缺口分析、久期分析、凸性分析、外汇敞口分析、敏感性分析、情景分析等。,假设资产总额为100万美元，则持有期内有1%的可能损失超过5.13万美元。,VaR=5.13%,VaR方法：参数法历史模拟法蒙特卡洛法,1%的概率,“百年一遇”不利情况,46,操作风险由标准法过渡到高级计量法 海恩法则：“每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300 起未遂先兆以及1000起事故隐患。”管理对象：内部欺诈、外部欺诈、信息系统事故等等。管理方法：关键风险指标等。,47,限额管理基于发展战略、风险承受能力和客

27、户（行业、区域）实际情况，我行能够和愿意承担的单一客户或资产组合的风险敞口总量。控制系统性风险和集中度风险，“不要将所有鸡蛋放在一个篮子里”。,48,经济资本（EC）是指银行根据监管资本的标准和计量要求，自主计算的与非预期损失相对应的虚拟资本额度，用于内部风险管理。,功能反映资产组合的风险程度，为风险战略、管理政策等重大决策提供依据。通过计量与分配，协调各级行、各部门的长短期利益，使资产规模、结构与风险水平相适应，实现风险对发展的恰当约束。作为重要风险参数，为授权、授信、定价等各项具体风险管理工作提供依据。,49,资产风险分类按照风险程度将资产划分为不同级次。农行贷款12级分类,50,压力测试

28、压力测试用于测量在极端不利情况下，如2009年GDP增长率下降到6%，银行可能遭受的损失。目前，总行已在主要资产类别上探索性开展了压力测试工作。下一步，将推进压力测试工作的标准化、规范化和常态化；将参考压力测试结果，调整信贷结构，加强资本管理。,常见的压力事件宏观经济环境变化经济衰退外汇利率变化失业率上升房价下跌国外经济环境波动次贷危机亚洲金融风暴政变或者社会的不稳定性9-11 孟买恐怖袭击泰国机场示威,51,风险监测报告全面风险分析报告部门风险分析报告 风险监测报告风险事件报告风险检查报告风险管理报表对操作风险报告系统进行升级改造，扩展功能，最终达到信用、市场、与操作风险的实时监测和统一管理

29、。,52,基础工作按照相关监管指引要求，建立规范、统一的数据标准，建立风险管理数据集市，为风险管理提供全面、准确、一致的数据支撑。开发客户关系管理信息系统，全面、准确地收集客户信息；加快CMS、ABIS等数据来源系统的整合，将风险管理的流程、要求都嵌入到各个系统，搭建全过程风险采集、传递、汇总、分析的信息平台。,风险管理信息系统建设,53,风险管理信息系统架构,54,坚持业务发展与风险控制并重坚持风险管理体系建设与环境建设同步推进 坚持风险管理政策与流程的有机统一,五、体系建设中要坚持三项重要原则,55,原则之一：坚持业务发展与风险控制并重,发展是第一要务。财务重组后，我行有效资产明显不足，有

30、些地方出现“空心化”，网点多、人员多、费用总量大，发展压力很大。以优化客户结构为基础，追求又好又快发展，是我行必须坚持的发展策略。风险管理创造价值，风险管理与业务发展的方向是一致的。风险管住了，少提拨备，利润增加，又节约资本占用，还可以发展高端业务，促进规模扩大；反之，资产规模就上不去，而且只能发展低端业务。前台部门在开发和维护客户时，要增强风险意识，主动识别风险；风险管理部门也要从有利于业务发展的角度履行职责，不能一味回避风险和责任而随意“否决”。坚持业务发展与风险管理并重，最后的落脚点是资本问题。,56,没有适宜的土壤，就长不出参天大树；没有良好的环境，风险管理体系再完善，也会成为“摆设”

31、。在环境建设中最重要的是解决体制和机制问题，这些问题不是风险管理体系建设本身所能够解决的。要重点关注风险管理的“发动机”、“传送带”和“刹车器”，厘清风险管理的权、责、利。“发动机”领导层对风险管理的重视与支持，体制问题“传送带”领导层风险管理战略意图的传达，机制问题“刹车器”谁来“踩”、如何“踩”，职责、手段问题 环境建设是渐进的，风险管理体系建设不能等，两者之间要相互促进！,原则之二：风险管理体系建设与环境建设同步推进,57,公司治理是风险管理最基础、最重要的环境，好的公司治理能为全行的风险管理工作奠定坚实的体制基础。目前我行“三会一层”的公司治理架构已基本建立，下一步，还要依据现代公司治

32、理要求，进一步细化“三会一层”在风险管理中的职责分工。董事会作为风险管理的最高决策机构，负责制定全行风险管理战略及重大政策，并监督高管层有效落实。监事会监督评价全行风险管理的有效性，监督董事会、高管层在风险管理方面的履职情况。高管层是最高执行层，要做好风险管理战略的实施，落实各项风险管理政策、制度和工具，有效管理并承担业务经营中产生的风险。为加强对风险管理工作的组织领导，在高管层中必须要有一位行领导分管风险管理工作，条件成熟后还将设置首席风险官，目前要充分发挥风险管理总监的作用。,环境建设完善公司治理结构,58,业务发展方向决定风险管理程度，只有制定了清晰的业务发展战略，才能制定符合我行实际的

33、各项业务、客户、产品的风险管理标准和要求。同时，确定了业务发展战略，必须有相应的风险管理安排作保障。目前我行已制定“3510”中长期发展战略，各级行、各部门、各条线还要结合实际，找准各自发展中遇到的问题，编制发展规划，明确自己的发展方向。其中风险管理和承载能力最为重要。如果没有足够的资本和良好的风控能力，去冒险发展高风险业务，就很有可能欲速而不达。,环境建设明确全行业务发展战略,59,落实风险承担主体，真正找到风险管理的动力源。责、权、利必须一致，责任要明确，授权要到位，利益要享受。谁被授权、谁创造利润、谁拿奖金，谁就要承担风险。风险拨备不能在总行计提，必须计提到每一笔业务、每一个产品、每一个

34、经营机构，只有这样，才能落实经营主体的风险管理责任。落实信贷业务经营责任。目前已初步确立对法人客户实行分层分级管理，但信贷业务的经营责任并未完全落实，放款人和责任人往往不是有权决策人。总、分行直管客户的业务发起仍然主要依靠基层行，集团客户的主、协办行之间职责边界不清晰，协作机制也还不健全，风险管理责任难以有效落实。为此，要进一步明确信贷业务经营责任主体，真正实现“包放、包管、包收、包交”。,环境建设明确经营主体责任,60,良好的激励约束机制是风险管理的传送带，可将风险管理战略、政策等有效传导到操作层面，并引导其正确执行。反之，激励约束不当会导致重大风险。以风险调整后的资本收益为基础，推行风险绩

35、效考核，建立统筹考虑收益、风险与成本的全新考核指标体系，把风险核算到相关部门，分配到产品，对各业务部门、各级行的经营结果及风险管理工作成效进行全面、科学、公正的评价。对风险水平的考核 构建以风险调整后的资本回报率（RAROC）、经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系。按照新资本协议的要求，以资本约束规模，以风险平衡收益。按照新会计准则的要求，提足风险拨备，计量真实利润。对风险管理工作的考核 对各级行、各部门的风险管理尽职情况，即一系列风险管理动作有没有做到位进行考核，使风险管理行为变成大家的自觉行动。,环境建设强化激励约束机制,61,2006年底，我行开始实施新会计准则。新准则不仅是对会计标

36、准的全新阐述，还是全面风险管理的重要基础。采用公允价值等方法对风险的核算更准确，更贴近风险管理要求。要继续加强会计制度体系建设，加快与新准则对接，按照新准则要求，合理资产估值，提足风险拨备，准确反映经营成果。要主动适应事业部制改革需要，完善事业部单独核算机制，逐步明确全行统一的事业部单独核算口径、路径、标准和方法，建立符合事业部经营管理与核算考核要求的会计制度和会计科目体系，将经营成果核算到相关机构、部门、客户。,环境建设完善会计核算体系,62,内控是风险管理的重要组成部分，又是风险管理的重要基础，是防范操作风险和案件的主要途径。我行许多风险都是由于内控不到位引发的，特别是不良贷款。内控合规必

37、须坚持“抓合规、控风险、促发展”的理念，从薄弱环节入手，事前防范、事中控制、事后监督相结合，决策、执行、监督全覆盖，及时发现、纠正违规问题和事件。要抓授权管理、常规检查、行为守则和制度建设。制度建设中要重点解决前后、上下、左右、内外制度相互冲突的问题。,环境建设加强内部控制体系建设,63,原则之三：坚持风险管理政策与流程的有机统一,要把风险管理政策落实到业务经营管理流程之中，落实到前、中、后台各环节，防止出现“两张皮”。要将风险管理工具与风险管理政策有机结合起来，运用好 一是工具的设计开发要充分考虑我行实际，要将风险管理政策、原则要求融入工具之中，开发出来的工具要能用、好用；二是先进工具开发出

38、来后，要及时修改、调整和优化现有制度办法，充分发挥先进风险管理工具的作用。,第三部分 防控业务经营中的重大风险,一、优化客户结构，防控信用风险二、严格掌握分类标准，尽快提高拨备水平三、紧盯市场变化，主动防范风险四、狠抓操作风险，强化案件防控五、把握重点，加强三农风险管理六、坚守风险管理底线,65,2009年全行风险管理工作的目标是：资本充足率达到10%以上；拨备覆盖率达到76%以上；不良贷款率控制在3.8以下；经济资本回报率达到10%以上。各类案件和操作风险事件较上年有所下降。,66,找准信贷投放重点 落实信贷政策指引，制定行业信贷、区域信贷政策，建立客户名单制，以“三农”、基础设施建设、重点

39、产业及振兴规划项目、中小企业为重点，加强优质客户营销。各行根据总行行业政策把握本地具体信贷投向。,一、优化客户结构，防控信用风险,67,严格客户评级 各行要对金融危机下企业经营能力与前景作出前瞻性判断，严格掌握定性指标的打分尺度。客户评级应坚持以打分卡评级为基础，审慎运用直接认定和推翻条款，确保评级结果准确反映客户风险。做好信贷审批 要合理确定贷款的期限、额度、担保等要素，并在贷款方案、合同条件、放款条件、提款条件、管理要求等方面提出具体的风险防范措施。,68,管控存量客户信用风险 抓紧制定、完善用信管理、贷后管理、押品管理、档案管理等制度办法，扎实开展放款和贷后管理工作。对发展前景较好，只是

40、暂时出现流动性困难的客户，可采取重新约期等适当方式帮助企业渡过难关。对确已发生劣变的客户，要及时调低信用等级并调减授信额度，择机主动退出。对不良贷款客户，要加大清收力度，加快呆账核销，防止风险累积。各行要开展新发放贷款及票据业务检查，及时发现问题、处置风险。,69,各行务必排除责任追究、绩效考核等因素的干扰，审慎反映分类形态、充足提取拨备。今后责任追究不但要追究资产损失的责任，也要追究分类反映不真实、不审慎、不及时的责任。严格执行分类制度。从严掌握不良贷款向正常迁徙，对由不良调整为正常的贷款，必须确保按期收回。据实计提拨备。组合测试坚持“用历史数据说话”，各级次损失率必须严格计量得出。必要时采

41、取有针对性的增提措施，适当提高各不良级次拨备的下限要求。充分发挥风险条线的作用。风险主管、风险经理及各级行风险管理部门要严格执行分类、减值的审核。加强非信贷资产风险分类管理。尽快整章建制，确定明确的分类标准与管理要求，准确反映风险。,二、严格掌握分类标准，尽快提高拨备水平,70,强化对总行与海外分行交易、投资业务的风险管理 按照“盯住市场、稳健交易、审慎分类、提足拨备”的原则开展业务。加强银行账户利率风险管理完善内部转移定价管理体系，实现全行利率风险的集中管理。动态优化系统内往来资金利率，通过定价引导经营行为，主动管理利率敏感性缺口。加强对贷款定价的系统管理与分类指导，在弥补成本、覆盖风险的原

42、则下采取差别定价策略，提高收益水平。加强流动性风险的管理与监测总行有关部门将密切配合，建立有效机制，统筹安排本外币投融资业务与全行流动性管理。科学设定备付率、流动性缺口指标限额，加强对流动性的动态监控。扩大流动性风险管理的覆盖面，关注村镇银行等可能出现的流动性问题，加强对境外分行的资金控制和调度。,三、紧盯市场变化，主动防范风险,71,当前案件防控的两个重点：诈骗贷款、挪用客户资金。定期对辖内高管及关键岗位人员的不良行为进行排查，并严格执行轮岗交流等“四项制度”。对涉嫌经商、买彩、赌博、炒股等行为的员工要逐一排查防控。特别是对员工或其亲属经商办企业与农行发生关联交易情况要重点排查。完成对所有一

43、级分行的专项工作检查，重点检查金库、网点等作业风险和案件防控关键岗位，以及信贷、票据、资产处置等当前操作风险易发环节。继续推进整体移位检查，充实检查队伍，对风险隐患较为突出、内控管理薄弱的支行，整体移位检查不低于一定比例。对案件原因的分析要深、要透，找准病根，举一反三，把暴露的问题整改到位。重点要解决现行管理架构中对经营行行长缺乏有效监督的问题。,四、狠抓操作风险，强化案件防控,72,构建“一部六中心”的后台集中作业运营体系，通过功能分离防范基层操作风险。对网点功能、作业流程、运营方式及管理模式进行重构，合理分配网点与后台中心的职责，防范内部人员作案。加快后台中心建设，加大ABIS系统优化改造

44、力度，做好关键环节的风险防范安排。完善会计监控系统，开发对账管理系统，启动集中事后监督系统和远程影像监控系统的建设。,加强后台集中管理,73,设置六个作业单元 作业中心 现金中心 运行中心 参数中心 清算中心 监控中心,实现三个转变,74,对县域支行实行风险控制目标管理。制定县域支行风险控制目标管理办法，建立信贷授权停复牌和重大风险谈话等制度，对超出风险控制目标要求或发生重大风险事件的，视严重程度，分别采取限期整改、问责谈话、暂停授权等措施，强化风险管控。强化三农业务信用风险管理。结合试点情况，修订去年下发试行的一系列三农信贷制度办法。在有效控制风险的前提下，进一步完善三农信贷业务授权管理体系

45、，优化业务操作流程。加强担保管理，对农户联保、林权质押、农副产品抵押等创新担保方式，制定针对性管理措施，强化第二还款来源保障。优化三农业务信用评级打分卡，增强风险识别、计量能力。着手建立三农客户关系管理系统，积累风险数据。,五、把握重点，加强三农风险管理,75,做好农户贷款、县域小企业贷款、惠农卡等重点业务品种的操作风险管控。系统梳理各业务环节的关键操作风险点和有效风控手段，健全业务流程，强化内部控制，严防操作风险引发的各种假农贷。加强对三农与县域信贷业务的现场检查力度，将农户小额贷款纳入今年的内控检查，重点检查贷款主体真实性。切实提高三农业务的风险抵补能力。三农业务的业绩考核、风险分类、减值

46、拨备、资本计量等要坚持审慎原则，尤其是减值拨备，要适度高于全行平均水平。同时，各级行要加强与地方政府、保险公司、担保公司的合作，建立多渠道的三农业务风险分摊、转移、补偿机制，增加抵补风险、消化损失的资金来源。,76,有保有压，坚守准入底线严格把握行业准入标准，从严控制对高能耗、高排放、资源性和产能过剩行业中劣质企业的贷款；严禁介入低水平重复建设和盲目扩张项目；严格执行单一客户10%、集团客户15%的授信高限，防范客户贷款集中度风险。,六、坚守风险管理底线,77,令行禁止，坚守政策底线严禁叙做打捆贷款；严禁项目贷款借新还旧；严禁发放“加按揭”贷款；严禁对生产性项目办理搭桥贷款；严禁在执行房地产贷

47、款优惠政策时搭售资产、收费和提价；严禁开展不良资产证券化以及无收益房屋信托；严禁理财产品销售过程不透明、误导客户；严禁在各类金融合作协议中标明未按程序进行授信调查的具体项目和具体金额。,78,各司其职，坚守责任底线 落实经营管理各个环节的风险管理责任，强化责任意识。当前，有四个责任底线不能突破：贷款“三查”不严造成不良贷款增加的，不能容忍；产品设计不科学、销售过程信息不透明而对我行产生声誉风险、对社会造成极坏影响的，不能容忍；对风险事件视而不见、隐瞒不报的，不能容忍；绩效放贷，只顾眼前利益忽视科学发展的，不能容忍。,79,对支行行长的两点要求：,第一，加强对风险管理工作的组织领导在可预见时期内

48、，支行仍然是农业银行经营管理的基本单位，要主动承担起风险管理责任。实行风险主管或风险经理委派后，行长仍然是本行风险管理的第一责任人，对本行风险状况与风险事件承担领导责任。要加强对风险管理工作的领导，统筹好业务经营与风险管理。分管风险管理的副行长对风险管理工作承担管理责任，要切实加强工作的组织协调，督促各部门有效落实风险管理工作职责与要求。各相关业务分管副行长也要做好本条线风险管理的管理工作，对本条线的风险状况直接负责。支行领导班子要支持、配合好风险经理的工作，共同落实风险管理工作要求。抓好本行风险管理队伍的建设，加强员工培训，增强全员风险意识和风险防控能力。,80,第二，加强风险研究，提高决策水平 加强宏观政策研究：财政、货币、环保、区域 加强产业结构研究：产业、行业、产品、集团 加强企业管理研究：资产、利润、资本、现金（水）（铜）（银）（金）加强市场动态研究：房价、股价、利率、汇价,谢谢!,