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1、1,2,1、课程时长：2个课时2、课程对象：新晋升的部经理3、课程授课方式：授课、互动4、建议课程讲授人：公司管理人员或资深部经理以上职级人员，从业经验比较丰富，对于独立经营比较熟悉。5、课程重点：通过课程的讲解，让新晋升的部经理领悟基本法的意义和价值，掌握盈利模式和经营要点，为成为国寿企业家做好准备。6、基本法版本：B版7、M值：600,课程说明：,3,讲师介绍（重点包装，强调从业经验）,照片,介绍,4,目录,基本法的意义和价值,1,基本法解读,2,基本法配套制度,3,5,成就国寿企业家的分水岭,1、创富先锋2、专业运作3、独立经营,部经理的角色定位,6,基本法就是实现独立经营和专业运作，成
2、就创富先锋的实施载体。,基本法盈利模式团队创富的引导方向基本法晋升体系团队经营的内驱动力基本法管理抓手团队运作的辅助机制,基本法的意义和价值,7,组经理部经理的管理范围变化,组职级：组经理 高级组经理,业务系列：准收展员 收展员 观察期收展员 客户经理 高级客户经理 资深客户经理,管辖,部职级：部经理 高级部经理 资深部经理,管辖,业务系列：准收展员 收展员 观察期收展员 客户经理 高级客户经理 资深客户经理,组职级：组经理 高级组经理,基本法的意义和价值,8,组经理部经理的基本法收入变化,职级晋升，收益项目增加，额度提高,基本法的意义和价值,9,组经理部经理的盈利能力变化,组,17%,组,组
3、,组,部,18%,4.5%,8-13%,1、做同样的工作，部经理收益率更高；2、“企业”规模更大，利润来源更多。,基本法的意义和价值,10,部经理职级主管的职责：同组经理职级主管的职责;晨会、二次早会、夕会等相关会议的召集与参与事项；各项业务竞赛与激励的组织和配合事项；对辖下的收展组经理进行经营管理与辅导；积极发展组织，培育新的收展组和收展部；制定与实施收展部发展计划，组织收展部的经营管理，确保收展部各项经营指标的达成；7.服务区域公共关系的建立与维护。,组经理部经理的管理职责变化,基本法的意义和价值,11,运用规则,促进发展,解读规则,职级管理提佣模式晋升路径,提升收入加速培育实现腾飞,基本
4、法的意义和价值,12,目录,基本法的意义和价值,1,基本法解读,2,基本法配套制度,3,13,基本法核心内容,14,推荐关系,管理链条和利益链条，决定组织基本形态和利益分配关系。,三个核心要素,两大作用杠杆,职级考核,委托报酬,公司导向的体现，决定队伍发展的方向。,一个基础,营销队伍管理的基础。,基本法的核心内容,15,三级七档架构,高级客户经理,高级区,区域总监,资深部,部经理,高级部,组经理,高级组,业务经理,收展员,准收展员,部经理是团队架构的中坚力量，是独立经营的基本单元。,业务系列,主管系列,资深客户经理,核心内容：三个核心要素组织架构,16,4,3,2,2,A,部,组,部经理,B,
5、C,间接培育部津贴,5,独立团队提佣模式以独立团队为单元，按培育关系远近分代提佣。计佣模式决定收展员之间的利益关系和管辖关系,1,核心内容：三个核心要素提佣模式,17,A与B的管辖关系怎么界定A与B的利益关系如何分配,裂变关系主管在其直辖团队中培育出平级主管之后，形成新的团队关系，从而由管辖关系裂变成培育关系。,核心内容：三个核心要素裂变关系1/3,18,组,组,组,组,部,部,部,部,组,组,组,区,区,区,区,部,部,部,组,组,组,组经理的培育:,部经理的培育:,区域总监的培育:,各级主管与其直辖团队中新晋升的主管形成培育关系从被培育对象角度可以分为培育组、培育部、培育区从培育的远近关系
6、角度可以分为直接、间接、多重培育,核心内容：三个核心要素裂变关系2/3,19,若B晋升为部经理，则A与B直接培育组关系暂停，建立直接培育部关系。,若B再由部经理晋升为区域总监，超越A，则A与B直接培育部关系终止，之后不再恢复，所有利益终止。,部经理A，直接培育了组经理B，建立了直接培育组关系。,案例说明：,核心内容：三个核心要素裂变关系3/3,部经理A直接培育了部经理B，部经理B直接培育了部经理C，如果B离司，A与C之间的培育关系是否改变？若C降级为高级组经理之后再次晋升为部经理，则A与C的培育关系是否改变？,思考,作用机制：借助两个杠杆，将公司经营导向细化为具体的委托报酬和考核的指标，作用于
7、关键的人群，引导其行为。两大杠杆相互配合，相互作用，发挥出最大的制度激励作用。,行为改变,委托报酬,作用机制,公司导向,职级考核,核心内容：两个作用杠杆,22,职 级 考 核,23,准收展员、观察期收展员、收展员合同维持按月滚动考核。准收展员、观察期收展员的晋升考核按月滚动考核。,每年度1、4、7、10月为考核月，对上一季度情况进行考核。,月度考核,季度考核,职级考核：考核周期,个人FYC、直辖部有效人力、管辖组、培育部个数和直辖组有效人力的晋升和维持的标准是一致的；直辖部FYC、直辖组FYC、持续率维持指标是晋升指标的80%,考核目标：维持、做优、晋升!,各档部经理级的考核指标,25,特别关
8、注：主管的架构搭建，规划持续晋升!,关注培育主管的职级考核,26,特别关注：新人三晋、组员晋组!,关注组员（业务系列）职级考核,27,做好低零绩效人员转化和清理!,关注组员合同维持考核,28,增员助维持！增一个绩优好员，可抵一半业绩要求，增员、展业两不误！,收展员及以上职级人员直接推荐新人的，被推荐人签约后6个月内的FYC的40%，可以回算计入推荐人的个人FYC维持考核，最多可计入考核标准的50%。,考核规则：考核回算增员回算,29,维持回算：当主管直接培育出新团队，对培育者进行维持考核时，将直接培育团队的业绩、人力、架构进行回算：被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季；第
9、1-2考核季按100%，第3-4考核季按40%。被培育者为部经理时，回算给培育者直辖部考核，回算8个考核季；第1-4考核季按100%，第5-6考核季按70%，第7-8考核季按40%.,晋升回算：在主管晋升考核时，若其直接培育团队数大于考核要求数，则将最近培育出的一个FYC最高的团队的业绩、人力进行回算：被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，最多回算两个考核季；被培育者为部经理或区域总监时，回算给培育者团队考核，最多回算四个考核季（1-2个季度100%，3-4个季度40%）。,考核规则：考核回算培育回算,30,1、考核自下而上逐级进行，上下联动；2、当主管的所辖或其被培育人推荐职级发生跨级
10、变动（不含跨级越级）时，按照推荐结果搭建架构和计算团队有效人力；3、当被推荐人推荐职级跨级超越推荐人当前职级，或者当主管的所辖或其被培育人推荐职级跨级超越该主管当前职级时，团队有效人力、架构都按照双方现任职级状态计算。,考核规则：同升同降、上下联动1/2,31,业务系列A、B同时晋升组经理：,图中7人均为收展员职级，均达到季度有效人力。A、B可同时晋升组经理，B的有效人力可同时算作A的。,B晋升组，A晋升高组：,图中A为组经理，其余6人均为收展员职级，均达到季度有效人力。B可晋升组经理，但A因直辖组有效人力不足，不能晋升高组。如果要晋升高组，需新增3个有效人力。,组经理,收展员,下级晋升会超越
11、上级的情况,下级晋升不会超越上级的情况,考核规则：同升同降、上下联动2/2,32,高级组经理A、B同时晋升部经理：,图中7人均为组经理层级（其中A,B为高级组经理），均达成维持考核要求。当A、B可同时晋升部经理，B依然按照组经理算作A的培育组，B的培育组和有效人力可同时算作A的。,B晋升部，A晋升高部：,图中A为部经理，B为高级组经理，其余5人均为组经理职级，均达成维持考核要求。当B可晋升部经理时，A可能会因直辖部管辖组经理（不含B）不足，不能晋升高级部。,部经理,高级组经理,下级晋升会超越上级的情况,下级晋升不会超越上级的情况,考核规则：同升同降、上下联动2/2,33,委 托 报 酬,34,
12、委托报酬：项目设置,35,增员类,管理类,培育类,部经理层级的委托报酬,36,示例,管理、培育类,推荐新人奖,委托报酬：增员类,37,按月计提，每月10%,新人签订代理合同的第112个月，每月按该新人当月FYC的10向其直接推荐人计发。,二次签约人员及以非准收展员职级签约人员，其推荐人不享受推荐新人奖。,增员越多，“额外”的收入越稳定!,委托报酬：增员类推荐新人奖,38,示例,管理、培育类,直辖组津贴直辖部津贴职务津贴,委托报酬：管理类,39,按各档部经理直辖组当月达成的FYC（含本人FYC）计发直辖组津贴 直辖组津贴=直辖组当月FYC津贴比例主管管理品质系数,做大直辖，顶额提佣，利益最大化!
13、,委托报酬：管理类部经理直辖组津贴,40,按各档部经理直辖部当月达成的FYC计发部经理直辖津贴直辖部津贴=直辖当月FYC直辖部津贴比例主管管理品质系数,做大直辖，顶额提佣，利益最大化!,委托报酬：管理类直辖部津贴,41,品质考核C1,品质考核C2,做优团队，顶额提佣，管理利益最大化!,主管管理品质系数C1C2,42,合格人力：达成当月个人或团队业绩责任额的人力合格人力占比：当月合格人力/当月月初团队总人力（不含准收展员）100%举绩人力：指当月新单件数不为0的人员。件数不为0是指长险主险单件保费1000元(省级分公司可以上调），或短险当月保费每累计（A版1000元，B版800元，C版600元）
14、折算为1件。折算件数不超过自然件数或卡折数直辖团队月度举绩率=直辖团队当月举绩人力/直辖团队当月月初持证人力（不含准收展员）100%。有效人力：最近三个月累计FYC达到3M的人力,指标释义,43,示例,管理、培育类,培育组津贴培育部津贴,委托报酬：培育类,44,培育组利益很稳定，持续培育收入有保障!,委托报酬：培育类培育组津贴,45,平级培育不管辖，利益依然有保障!,委托报酬：培育类培育部津贴,46,做大直辖主管带头，人人直接增员做强直辖提升产能，实现顶额计佣扩大规模量质并举，快速增长收入打造三体稳步提升，迈向顶薪之路,提升部经理盈利水平的途径,47,推荐新人奖：一年内最高10%直辖组津贴：最
15、高17%1.21其他利益：职务津贴、养老金、日常考评加分、增员回算,计提新人FYC最高30.57%,计提新人FYC最高10%,组经理直增利益,业务系列直增利益,推荐新人奖：一年内最高10%其他利益：增员回算,推荐新人奖：一年内最高10%直辖组津贴：最高18%1.21部经理直辖津贴：最高4.5%1.21其他利益：职务津贴、养老金、日常考评加分、增员回算,计提新人FYC最高37.23%,部经理直增利益,直接增员，利益最大化,48,营业额：0.5万-6万，增长12倍利润率：7%-18%，增长2.57倍营业利润：350-10800元，增长30.6倍！,营业额：2.5万-20万，增长8倍利润率：1.5%
16、-4.5%，增长3倍营业利润：375-9000元，增长24倍！,顶额提佣，利益最大化,49,三体建设，逐步实现顶薪之路,50,标准部盈利模型,三体建设标准部,51,优质部盈利模型,三体建设优质部,52,卓越部盈利模型,三体建设卓越部,53,标准部179244元,优质部359784元,卓越部579528元,+59%,+56%,三体建设，让部经理收入节节攀升,54,目录,基本法的意义和价值,1,基本法解读,2,基本法配套制度,3,55,保 障 制 度,56,养老保障,意外医疗保障,保障范围：养老年金投保险种：国寿销售精英团体养老年金保险（分红型）投保人群：收展员及以上职级，65周岁及以下，自愿投保
17、,保障范围：意外身故、疾病身故、意外残疾、意外伤害医疗和疾病住院医疗等五项保障投保险种：国寿绿洲团体定期寿险、国寿绿洲团体意外伤害保险（A型）（2013版）投保人群：65周岁及以下,保障制度：保障分类,57,个人基本缴费,个人补充缴费,单位奖励缴费,养老金账户,个人缴费,单位基本缴费,单位缴费,个人补充缴费可定期、不定期，定额、不定额由个人自愿缴纳。,保障制度：养老保障账户设立,58,1、业务系列的月计提基数为：个人FYC业务系列的个人月基本缴费=月计提基数 3.5%2、主管系列的月计提基数为：个人FYC 和 管理类、培育类津贴 的合计数主管系列的个人月基本缴费=月计提基数 3.5%,单位基本
18、缴费=个人基本缴费,保障制度：养老保障基本缴费,59,个人基本缴费,个人补充缴费,单位奖励缴费,养老金账户,单位基本缴费,资深营销员奖励缴费,绩优营销员奖励缴费,中高级主管奖励缴费,保障制度：养老保障单位奖励缴费1/4,60,资深营销员奖励缴费=FYC年资对应比例 一年内再次与公司签订保险代理合同的营销员，作为被保险人在享受本条款利益时年资可累积计算，但该权利只允许享用一次。,注：其中2至3年年资人员养老奖励缴费获取条件为：个人当月FYC达到1M。,保障制度：养老保障单位奖励缴费2/4,61,绩优奖励奖励对象：客户经理、高级客户经理、资深客户经理职级人员奖励额度：月度展业奖1%,保障制度：养老
19、保障单位奖励缴费3/4,62,高级主管奖励缴费奖励对象：部经理、区域总监职级的各档主管奖励额度：计提基数计提比例,保障制度：养老保障单位奖励缴费4/4,63,对于年满65周岁、年资满8年、业绩稳定，团队发展意愿较强、积极正面，合同有效的销售人员，可由省级公司制定具体实施细则，给予养老补贴奖励（标准参照相应职级的养老金单位缴费），由其自行选择养老方案。,保障制度：养老保障特别养老补贴,64,被保险人解除保险代理合同，个人账户下“个人基本缴费”、“单位基本缴费”和“单位奖励缴费”部分按下表确定归属被保险人的资金余额。,保障制度：养老保障资金余额归属,65,做大新单，提高绩效发展团队，组织帮你来养老扩张组织，提高团队绩效从业长久，利益倍增,提高养老金的方式,66,每年投保、月月调整！,加快晋升，职级越高，保障最高！,保障制度：意外医疗保障,67,无视规则：不肯行动，不关注基本法规则,研究规则：积极探讨，主动寻求最大利益,遵守规则：参与其中，按照要求采取行动,学法，懂法，争做大赢家！,感谢聆听,
