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1、杰出生产班组长现场质量管理能力提升培训,资深生产培训师刘立户,本次课程提纲,生产一线管理者的质量职责认知生产现场质量问题焦点与分析方法员工质量意识与理念提升方法与步骤应用5S与可视化提升现场质量TQM与质量改善系统应用标准化与工序分析提升现场质量,一、生产一线管理者的质量职责认知,准确理解什么是质量生产管理者的质量角色生产管理者的质量职责,准确理解什么是质量?,宝马的质量比奥拓汽车的质量好？价格高的产品比价格低的产品质量好？纯钛的眼镜架比合金的质量好？,质量就是符合相关的规格标准,产品质量特性的五大方面,产品质量形成的四个阶段,产品使用质量的三大表现,影响产品质量的六大因素,六大因素具体表现,
2、生产管理者的质量角色,车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责，采取有效的管理、控制与提升方法，持续改善现场产品质量；（学习）车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理，包括员工培训、设备维护、计量器具维护、5S与可视化管理应用、工序分析应用等方法，保证质量标准的实现；（执行）让所有的生产人员掌握质量问题分析工具，持续进行质量改进，修订相关的SOP,确保质量的持续改进；（持续改进）,按照六大步骤切实落实质量工作,整理整顿现场，使得质量问题容易发现；使用科学的方法标示和提醒质量关键点；持续切实做好质量意识与方法的培训；密切配合品质部门做好质量的监控工作；科学统计和分析质量问题发生的概率；分析质
3、量问题的具体表现，带领全体员工改进质量；,二、生产现场质量问题焦点与分析方法,现场产品质量的问题焦点现场质量问题的分析方法与应用应用FTA故障树分析现场质量案例分析与应用,现场产品质量的九大问题焦点,质量标准的清晰程度：标准严格的质量管理系统：管理各级人员的质量意识：意识产品质量环节的分析：环节细致的质量提醒标识：提醒科学理性的分析方法：分析有效的质量改进方法：改进及时的质量控制手段：巩固持续改善的质量环境：持续改善,1、质量标准常见的表现形式,质量标准文件：例如加工图纸、加工工艺标准、配方比例、作业指导书等；阶段工艺特别要求指导书；质量标准照片：合格品与不合格品的区别表现照片等；不合格品的展
4、示台：把不合格品展示出来；优等产品展示台：把优等的产品展示出来,质量展示台案例良好表现,质量标准管理案例差表现,2、车间现场质量管理系统,组织工作与执行质量；管理工作与执行质量；技术工作与执行质量；培训工作与执行质量；现场5S与可视化管理工作与执行质量；持续改善工作与执行质量；公司内部服务工作与执行质量；其他与质量相关的、制造系统的工作与执行质量；,现场质量管理案例,质量问题分析方法鱼刺图,鱼刺图应用案例,3、各级人员的质量意识,质量意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工作的落实情况。车间主任：是否至少每周一次车间质量分析会议；是否坚持现场监督与督促质量工作的落实；是否为车间进行质量改进与改
5、善工作提供方便；班组长：是否坚持每周班前会现场进行至少一个质量问题的分析；是否把5S与可视化管理工作和质量工作结合；是否每天定时进行质量问题的统计；是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析；是否坚持执行质量改善小组的工作；,质量意识管理案例,4、产品质量环节的分析,制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、质检”为单位的质量形成过程流程图；通过质量问题的统计分析，确定质量问题的“重灾区”；通过数据统计，确定质量问题的性质，制定具有针对性的质量问题解决方案；执行质量问题解决方案；巩固改进效果，修订SOP,进行培训；循环以上的工作过程，持续改进和提升各个质量环节。,质量环节管理案例,物料的六种状态与
6、符号,加工搬运停留停滞数检质检,质量环节分析案例,作业单元,搬运中的质量因素,停留中的质量因素,加工中的质量因素,检查中的质量因素,关键点分析要点,5、足够细致的质量提醒标识,通过5S现场管理技术中的相关内容加强现场质量问题的展示，进而提高质量保证系数；通过红牌作战加强质量标示管理；通过可视化管理进行质量标示管理。,6、科学理性的分析方法,案例分析与应用排列图,意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。案例：某化工机械厂对已经制造的15台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：,排列图,确定分析对象确定问题分类项目收集和整理数据作排列图根据排列图，确定影响
7、产品质量的主要因素,利用相关图确认质量问题的真实性,将两个非确定关系的变量的数据对应列出，在坐标轴上用点来描述，并观察他们之间关系的图表。相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来简介控制另外一个变量对相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设,相关图常见的六种形式,相关图应用案例,某材料强度和拉伸倍数有关，下表是一组测试数据：,相关图应用案例,7、有效的质量改进方法,6W3H1C制作对策表的关键,6W：What：目标When：时间Where：地点Why：依据Who：负责人Whom：配合者3HHow
8、Much：质量 How Many：数量H：How 方法1C：cost：预算、成本控制、效益核,SOP的修订与质量改进,SOP：Standard Operation Process，标准作业流程；本课程中，泛指岗位操作说明书、设备操作说明书、岗位作业规程等文件；在解决了一个质量问题以后，必须把相关的改进写进相关的SOP中；SOP修订以后，必须对相关的员工进行作业培训，并确认员工已经掌握了改进后的方法。,8、及时的质量控制手段控制图,控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的，带有控制界限的一种图表。控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察
9、它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（偶然性原因），一类是非随机性原因（系统原因）。,控制图,控制图的作用,能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；及时发现生产过程中的异常现象；查明生产设备和工艺装备的实际精度；为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。,控制图的主要形式,9、持续改善的质量环境,“戴明”圆环四个阶段,质量管理,现场质量问题的分析方法与应用,PDCA四个阶段八个步骤,什么是FTA故障树分析？
10、,FTA：Fault Tree Analysis，故障树分析，是在可靠安全的基础上，对质量问题运用逻辑符号，追溯其发生的经过，并展开到树形图上，从而分析发生经过、发生原因与发生概率的方法。,用于FTA的主要符号,五大步分析质量问题,FTA应用案例,根据结果制定对策,制定措施检查改进,三、员工质量意识与理念提升方法与步骤,通过培训提升员工质量意识与理念现场质量培训文件与教材构成现场质量检查管理与改进PONC与质量激励方法,重视员工质量意识与理念,质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！通过灵活多样的方法，加强员工的质量意识与理念：定期进行质量与技术方面的岗位培训让员工自己
11、养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）定期进行生产现场质量问题分析会通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒定期进行质量改进活动，例如竞赛等对重视质量的员工进行奖励,通过培训提升员工质量意识与理念,长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。,质量标准基本构成文件,培训方式与要求,利用班前会进行培训：建议每周至少一次的班前会主题为质量，并在质量问题点召开班前会；培训后将相关质量问题与要求的文件进行复印，开会的时候每人一份，并要求在当天完成工作以后，将相关的质量要求“抄写一遍”，第二天交上来；每月一次对员工进行有关质量标准或要求的培训，每次最少一个课时；也可以在生产现场进行
12、；每个班组长必须在每个月结束的时候，向车间递交质量培训月报表，报告每月质量管理培训的工作。,质量培训月报表模板,10分钟5S活动表模板,生产现场质量自查管理,现场质量自查方法,废品处理标准过程,现场检察员检查管理,质量目标的制定与激励方法,根据质量关键点分析的结果，利用目标管理的方法进行管理，并利用激励管理的手段加以促进。基于PONC制定管理目标和激励方法。把PONC的激励方法以看板管理的形式充分应用到现场管理的每一个角落。,PONC工作表质量数据的衡量,PONC:Price Of Non-Conformance,质量缺陷代价，,PONC在生产现场的具体表现,重新加工匆忙赶工忘记加工临时加工未
13、按时加工错误放置重复搬运存货过多,错误加工客户报怨无谓工具寻找无谓物料寻找停机时间上门维修工序间调解更多保修,PONC是质量绩效考核的根本方法之一,根据排列图排列的主要质量原因，制定出相应的PONC数据表，在统计的基础上，制定相应的绩效考核方案；试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；开展质量竞赛活动，奖优罚差，建设公司的质量文化。,灵活方式提升员工质量意识与理念,定期进行质量与技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）定期进行生产现场质量问题分析会（每月至少一次，每次至少一个关键工序质量控制点）通过科学合理的5S与可视
14、化加强质量提醒定期进行质量改进活动，例如竞赛等（建立品管圈，持续改进）对重视质量的员工进行奖励,日立公司质量管理的“345”,3N:质量管理的原则：No accepting(不接受不合格产品)、No manufacturing(不制造不合格产品)、No transferring（不移交不合格产品）。4M:Man人：激发最大的竞争意识Machine机器：保持最大的开工率Material材料：达到最大的合理产出Method方法：应用最佳的手段与途径5S:彻底实施5S生产现场管理,四、应用5S与可视化提升现场质量,应用5S方法提升现场质量应用可视化管理提升现场质量案例分析与应用,应用5S方法提升现场
15、质量,素质,质量改进,如何应用整理提升质量？,彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；,整理应用案例,如何应用整顿提升质量？,持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：这个东西该不该放在这里？这个东西该怎样放在这里？这个东西放在这里，该放多少？这个东西放在这里，是停留还是停滞？实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。,整顿应用案例,如何应用清扫提升质量？,影响质量问题的源头在哪里？通过5M1E（人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”
16、的产生“掐死”在萌芽状态。,清扫应用案例,如何应用清洁提升质量？,持续开展10分钟5S活动，推进质量改进活动,应用可视化管理提升现场质量,看板管理质量篇,照片管理质量篇,加强光照质量篇,颜色应用质量篇,红牌作战质量篇,标准管理质量篇,五、应用标准化与工序分析提升现场质量,生产标准化管理与质量应用工序分析方法提升质量案例分析与应用,标准工序与标准工时,标准工序：包括加工、搬运、停留、停滞、数检和质检等六个单元，由这六个单元组成的生产流程，并对其中的每一个作业单元的标准工时、定员和标准用料进行标准化，就叫做标准工序；标准工时：在一定的工作方法条件下，任何正常的作业人员，可以以正常的速度完成每一个作
17、业单元工作的时间，就叫做标准工时。,生产标准化管理与质量,制定标准工作时间，以均衡生产促优质高产。为了使各个工序质量处于受控状态，日立公司在科学分析的基础上规定了标准工作时间，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏；同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。,改善系统方法总揽,企业改善系统原理,改善系统原理,QCC的特点和关键什么是全面？以适用性为标准突出改进的动态性管理综合性的管理QCC的思想基础和方法依据改善系统的地位如何？,什么是全面？,Total
18、:与公司有联系的所有人员都参与到质量的持续改进过程中Quality:完全满足顾客明确或隐含的要求Management:各级管理人员要充分的承诺,突出改进的动态性管理,传统的质量管理为静态的质量管理改善系统要求的是“质量管理不仅要有控制程序，而且要有改进程序”质量三步曲：质量计划、质量控制、质量改进,QCC的思想基础和方法依据,QCC的思想基础和方法依据,TQM应用案例,改善系统应用,QC小组案例提高E系列窗式空调器一次装机合格率,小组概况,小组成员简介,选题理由,现状调查1,现状调查2,目标确定,目标论证,原因分析1,原因分析2,螺钉抗扭强度偏小：经过测试，不是主要原因螺钉硬度偏高：经过测试，
19、为主要原因螺钉螺纹直径偏大：经过测试，不是主要原因底盘尺寸不合格：经过测试，为主要原因前围板尺寸不合格：经过测试，不是主要原因风批咀短：经过测试，为主要原因,制定对策,对策实施,自攻螺钉硬度的改进加强外协厂螺钉进厂质量检验同时要求外协厂不良品率控制在0.5内底盘空尺寸的改进要求加强底盘进货管理和质量检验向外协厂提出分析事故的原因，经过分析，为模具使用时间过长磨损导致尺寸误差加长风批咀的长度,效果检查1,效果检查2,效果检查3,工作效益1,工作效益2,巩固措施,将螺钉硬度编入检验指导书将底盘孔径定为标准，编入检验作业指导书重新编写工序作业指导书，明确风批咀的质量要求,活动体会和下一步的打算,体会
20、提高了QC小组的团队作战能力解决了生产中的问题，带来了一定的经济效益增强了小组成员的质量意识，提高了解决问题的能力下一步的打算将E系列窗式空调器半园管漏的问题，作为下一次的活动内容,综合评价,评价QC活动程序规范用数据说话，可信度高工具应用朴实不足之处原因分析不全面部分原因没有分析到可直接采取对策来解决,改善系统建立,改善系统组织结构改善系统文件改善系统运作与管理,改善系统组织结构,改善系统文件,改善系统章程改善系统技术文件改善系统管理制度改善系统激励制度改善系统其他文件,供应链与改善系统,生产部门,生产服务,生产制造,生产分析,采购,TPM,人员,分析,计划,中期计划,现场,物流,控制,生产
21、分析,生产制造,生产服务,改善系统运作与管理,活动地点？活动时间？活动方式？成果发布方式？成果评价方式？,QC小组活动的基本条件,得到企业决策层的支持得到员工对QC小组活动的理解和支持培养一批QC小组活动的骨干力量建立健全QC小组活动的规章制度建立合理的激励机制，通过激励管理，使得全员参与到QC活动当中来,QC小组的基本管理,QC小组的人数一般最好310人技术层面的管理QC小组管理本身，三个方面的管理：遵循PDCA循环以事实为依据，用数据说话应用统计方法不断进行质量改进是QC小组的基本特征,QC小组活动程序,QC小组选题,指令性课题：重要的技术攻关等指导性课题：根据企业发展需要，公布一批课题，
22、QC小组根据自身的特点选题QC小组自行选择课题,QC小组活动推进,自始至终加强质量教育和培训制定年度的QC小组活动推进方针和计划提供开展QC活动的环境条件对QC小组活动给予具体的指导建立健全QC小组活动管理办法,撰写报告时要注意的问题,严格按照活动程序进行总结把活动中分析问题的过程用合适的方法总结到报告中成果报告要以数据、图表为主，尽量做到标题化、图表化、数据化，使得成果清晰、醒目尽量避免使用技术性太强的术语报告的前面部分，可简要介绍小组成员情况,QC小组成果评审标准,1997年，中国质量管理协会制定并颁布了QC小组活动成果的评审标准，经过三年的运行，于2000年进行了修订评审标准分为现场评审
23、和发表评审两种方式,QC小组成果现场评审标准,QC小组成果发表评审标准,QC小组成果发表评审标准,应用工序分析方法提升质量,什么是工序分析？按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。工序分析的目的:工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。制定标准工序流程，建立质量控制点，持续进行质量改进，是工序分析的重要目的之一。,产品工序分析七步法,预备调查绘制工序流程图测定并记录工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施与评价使改善方案标准化,产品工序分析案例预备检查,调查现场数据与资料：产量：计划量与实际产量产品标准与内容检查标准与质量要求设备布局工序流程（工序流程图）原辅材料,绘制工序流程图,测定记录必要项目,整理分析结果,制定改善方案,改善方案实施与评价,改善方案标准化,改善结果标准化：修订SOP,即改进所有相关的作业指导书、质量标准、岗位操作说明书等；对相关岗位的员工进行改进后的培训，确保改进效果的应用；实施相关的措施，例如可视化、5S、看板管理等，确保效果得到巩固。,本次课程回顾,生产一线管理者的质量职责认知生产现场质量问题焦点与分析方法员工质量意识与理念提升方法与步骤应用5S与可视化提升现场质量TQM与质量改善系统应用标准化与工序分析提升现场质量,
