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1、黄爱华华南理工大学工商管理学院,第9章 沟通环境与策略,本章学习要求,本章基本要点 从内外环境两方面分析相应的沟通策略 分析内环境中存在的主观障碍、客观障碍和方式障碍 利用内部非组织沟通渠道提高沟通绩效的策略 从内部信息网络、技术环境方面把握内环境与相应策略,案例分析：56分钟阅读案例P205。问题1：家族企业的内部沟通环境 有哪些共同点？问题2：做好与家族成员沟通要避免哪些陷阱？应采取什么措施做好与总经理、下属员工之间的沟通？,1 沟通环境分析的引入,2 外部沟通环境要素与沟通,外部沟通环境因素 全部与企业沟通活动相关的、处于组织外部的竞争对手、终端顾客、中间商、供应商、政府、社会团体等利益
2、相关者客户因素分析与沟通策略(P209例子)把握客户的需求特点和心理特点;了解客户利益与客户建立良好的关系,2 外部沟通环境要素与沟通,与政府沟通策略 正确认识政府的地位 与功能;认真准备沟通的信息;措词谨慎、态度谦虚;充分了解沟通对象的 背景和信息需求;适当的后续跟踪,与社会团体沟通策略 积极主动与媒体沟通；开放企业让社会团体与 组织来参观；通过社会回报形式，展 示良好社会责任；重视社区服务，与社会 团体建立良好沟通关系。P210-211例子,3、技术环境与管理沟通策略,网络沟通的优缺点分析,沟通便利、成本节约沟通信息立体 直观超越时间性和超越地域性沟通双方互动性高,横向沟通扩张，纵向沟通弱
3、化口头沟通受到极大的限制传统价值观和道德观受到挑战合理的个人隐私权受到前所未有的挑战,请你们思考：,对于部门主管来说，什么样的问题最让人头疼？也许每个人的烦恼各不相同，但部门配合难却是多数人的心声。其实不仅主管，普通员工也往往深为这个问题所困扰。但显然，在部门主管这一层级，直面这一问题更为紧迫一些。既在同一屋檐下，又并不朝夕相处；名义上是一家人，现实中又同床异梦。这或许就是跨部门同事关系的真实写照。中外管理日前对全国范围内的经理人展开的调查结果显示：跨部门合作成为经理人高度认同的难点，超过半数的经理人深为这一问题所困扰。,打通部门间的那堵墙,对于部门配合问题，说一切源于沟通丝毫不为过。有的企业
4、甚至已经把沟通提升到战略层面进行管理，足可见沟通的份量。但现实中最常见的景象依然是：部门内部可能亲如兄弟姐妹，部门主管犹如老大哥一样亦师亦友，但视其他部门则如“外人”，沟通仅限于点头与礼节性微笑。甚至，部门主管对其他部门有意见会在本部门内抱怨，而不是去坦诚地和对方主管沟通协商，或者因为害怕伤感情，而对矛盾采取了隐忍的态度，不动声色，委曲求全。这常常被称为“回避式”障碍。与此相伴，另一种经常性的错误是“踢球式”，即根本不打算给其他部门提供协助，一旦有人找过来，就以各种借口推脱，“指点”对方找其他部门。还有人则经常用搬出上司的方法，由上司来进行协调。,这些都是智慧的选择吗？,如何解题？,回避只能使
5、矛盾越积越深，而如果不仅回避还向下属抱怨，那就更犯了部门沟通的大忌。下属们因为对你的认同，自然会由此对其他部门产生抵触感，非常不恰当地“团结起来，抵御外敌”。而如果你擅长踢皮球，则需要小心，当自己的部门需要帮忙时，对方也很可能以其人之道还治其人之身，让你发火都不知道该找谁去。不可否认，搬出上司常常能迅速解决眼下的问题，但事实上，这通常被认为是部门主管沟通无能的表现。而且，长此以往，上司也会不胜其烦。因此，打通部门间那堵隐形的墙的钥匙，在部门主管自己的手中。真诚地将其他部门看作自己的战略合作伙伴，才是明智之举。在扁平化的趋势下，跨部门之间的合作越来越频繁，打通心理障碍，不仅节省别人的成本，更节省
6、你的成本。,4 内部沟通环境的障碍分析,（1）主观障碍 个人的性格、气质、态度、情绪差别；经验水平和知识结构差距；信息逐级传递中的效率降低；对信息态度的差异；主管人员和下级之间相互不信任；下级人员畏惧感障碍。,一个生活小插曲,有一位影剧界的名人某次录影她打无线电计程车回家，下车时计费表上显示的是一百八十元，她拿出两百元给司机，司机默默的收了。以台北市的计费标准，表上加十五元等於车费，她稍微等了一下，以为司机会找五元给她，但司机一点动静也没有，她想，算了，才五元嘛，就拉开车门下车了。关上车门的那一刹那，她才恍然想起自己是叫无线电车的，按规矩需再加叫车费十元，是她还欠司机五元才对。於是她又敲敲前车
7、窗，赶紧把五元再递给司机。司机冷冷的摇下前车窗来，说：哼，亏你想到了，不然我还以为，连你这样一个名人，也想贪我五块钱的小便宜！虽然误会是化解了，但这个名人心里老大不舒服，她说：他为什麽不直接告诉我，我少给了他五元呢？在日常生活中微不足道的五元，在这给了我们一个启示：是不是有些时候，我们像那个司机一样，无声的在忍耐着某个人的作为，而事实上，我们的沈默反而误解那个无辜的人，让他根本不知道哪里得罪了你？你心里因为这样不舒服，他的名誉也因而受损。为什麽你不说出口呢？很多类似这种五块钱的问题影响了我们的朋友情谊、爱情品质、人际关系，甚至人的情感婆嫌媳妇洗的碗不乾净，怕变成坏婆婆，隐忍不说，自行把媳妇洗过
8、的碗再洗一遍媳妇当然老大不高兴。觉得媳妇的菜不顺口，硬把每餐揽来自己弄，背地里又感到自己好委屈。办公室亦然，你虽然喜欢助人，但因别人搞不清楚你助人的尺度为何，常做出你认为过份的要求，你默默做了，却咬牙切齿在心里，在别的同事面前对他表示不屑，也是常有的办公室情事。忍，不一定都是美德。除非你忍了就忘了，但有几人能够呢？我们想认亏了事，不愿表达自己的看法，但在无意间，我们却以成见，伤害了彼此的关系，或无辜者的名誉!。不知者无罪，如果对方并不知道他哪里得罪你，你的忍耐，只会造成他受损而已。忍耐人的时候，脸色通常很难好看，如果你忍耐的对象是自己很亲密的人，他的情绪和你们的关系，一定受损得更厉害！有话不妨
9、直说吧！,4 内部沟通环境的障碍分析,（2）客观障碍 信息发送者和接收者空间距离障碍；社会文化背景障碍；组织结构层级化带来障碍。（3）沟通联络方式障碍 沟通方式选择不当；原则方法不灵活造成的障碍；语言系统所造成的障碍。,（1）优化组织内部信息控制系统。包括：信息收集过程的控制：信息人员素质和能力提升、建立和完善信息网络、保证信息的准确性。信息加工处理的控制：保证信息的准确性、及时性和反馈性。信息传递过程的控制：选择合适的信息传递对象；适当控制信息传递的数量；控制越级传递和非正式渠道沟通。,5 内部信息控制和沟通策略,而对于出现翻译错误的原因，该名工作人员解释说，主要是警示牌交给生产厂家方面，由
10、于工作人员不太懂英语，直接翻译出来的，“等印制好了，这边也没注意到，导致用了这个错误的警示牌。”,（2）内部角色分析和沟通策略。包括：组织内部角色定位。对自身角色的清醒认识，对他人角色的正确认知；（P221）组织角色定位对沟通影响。要正确处理好上下级之间的沟通。（3）组织内部沟通渠道网络。包括：正式沟通渠道。包括下向沟通、上向沟通和横向沟通；正式沟通形态一般有五种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。非正式沟通渠道。正式组织途径以外的信息流通程序。非正式沟通的形态有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。,5 内部信息控制和沟通策略,下行、上行、横向和斜向沟通
11、下行沟通自上而下的沟通。上行沟通自下而上的沟通。横向沟通同一层级人员或部门间的信息沟通。斜向沟通信息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通。,平行,下行,上行,斜行,向外,信息沟通网络,链式,轮式,Y式,环式,全通道式,吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围 拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报 近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与 领导特征?A链式沟通、民主式管理。B轮式沟通、集权
12、式管理。C环式沟通、民主式管理。D全通道式沟通、集权式管理。,非正式沟通网络,在组织沟通中，除了正式沟通网络外，还存在大量的非正式的沟通途径，这些途径所组成的结构形式即非正式沟通网络。如：“小道消息”便是经由这种沟通网络传播的。非正式沟通网络归纳为下列形态：单线链式：以“一个人传一个人”为特征。密语链式：以“一人传多人”为特征。随机链式：或概率型，以“一人偶然传”为特征。群体链式：或葡萄藤式，以“一人成串传”为特征。由于非正式沟通网络传递消息都是口头的传播，故传播速度极快，也易于迅速消散，一般没有永久性结构和成员。,组织部门间成功沟通的技巧,1.最大可能地利用主管会议 部门主管区别于员工的一大
13、优势，就是他们可以经常在主管会议上碰面。不要把这样的会议当成例行公事，充分地抓住会议上的每一分钟，倾听其他部门的工作以及需求，并最大限度地吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作，和需要配合之处，会给你以后的工作带来不少帮助。因为通常情况下，尽管身处一个公司，但因精力所限，很少有人会过多地关注自己辖外的事务。因为不了解，所以不关心，其他部门主管可能因为没意识到你所做工作的重要性，而在你寻求帮助时毫不在意。,2.确认你想要的 由于部门不同，大家在认知上难免有差异，因此明确你想要的极其重要，并且要确认对方听懂了你所说的话。这通常需要你对要求有细致、明确的界定。3.换位思考 这条人际交往的基本法则在部
14、门沟通中也同样适用。尽管企业总体利益一致，但不可避免的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。最好的解决方式是：你先替对方想好弥补的办法。比如提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。,4.把矛盾解决在暴露前 在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，就是常说的通通气。这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大；另外也可以获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私人友谊是需要的。5.跟踪到底 阿
15、里巴巴对主管有个明确的要求：No Surprise，意思是“不要惊讶”。指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。在部门配合中也一样。当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。,6.内部沟通不放松 或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减低效率。因此，保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。7.主动承担“灰色地带”的责任 所有企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界
16、定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。,8.掌握沟通细节 尊重、了解、激励等等人际关系准则在这里都同样适用。沟通需要技巧，说什么也许并不重要，让别人听到什么才真正重要。可以尝试记住人际关系中的关键词：5个字我以你为荣；4个字你的看法；3个字是否请；2个字谢谢；最不重要的1个字我。9.千万别告状 一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。,管理沟通多组群沟通，无论作为沟通意识、沟通技法、
17、沟通能力，沟通谋略，是企业内部个人与个人之间、部门与部门之间，团队与团队之间，层级与层级之间，实现有效沟通和高效沟通的基本素质。有效和高效的沟通直接导致的组织行为或行动，是对企业的各种部门职能、制度规章、技术流程的效果进行提升，成为企业运营必备的一种基本要素，可以通过加强沟通意识、沟通技巧、沟通能力和沟通谋略，反过来确保各种部门职能、制度规章、技术流程真正实现高效运作。,总结：,企业与外部组群的沟通，无论作为沟通意识、沟通技法、沟通能力，沟通谋略，是与政府、司法、宗教、金融、媒体、供应商、销售商、同行业其他企业、社区与社团、终端消费群体等各类组织或群体进行有效沟通和高效沟通的基本能力。企业内部沟通常量较多、变量较少，相对容易掌控；企业外部组群沟通，常量较少，变量较多，时常处于博弈状态。对于企业高层核心团队而言，企业外部多组群沟通更为重要。,总结：,案例讨论阅读P226实践所提供的建议，对你是否有启示。内部沟通环境案例。根据P229的“市场部经理的故事”分析一个组织的内部沟通环境。外部沟通环境案例。根据P231的“山泉水与纯净水之 战”分析组织的外部沟通环境。要求：以小组为单位，整个班级的一半小组分析内部 沟通环境；一半小组分析外部沟通环境。以PPT方式 完成报告，在全班作交流。,
