浪费的消除与改善方法.ppt

《浪费的消除与改善方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浪费的消除与改善方法.ppt（113页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、浪费Muda,排除浪费的本身就是浪费,没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。,工作现场常见的不良现象,*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*设备故障频繁，安全事故时有发生。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗 空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象；*转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下。*各工序之间不平衡，出现大量等待时间。*人员过多走动，有许多没

2、有增值的动作。*物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。*工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。,利润的源泉,成本,利润,售价=成本+利润,利润,成本,成本,利润,利润=售价-成本,成本=售价-利润,价格,利润的源泉,价格,成本,利润,成本,利润,利润,成本,成本中心型,售价中心型,利润中心型,不同的经营思想,成本中心型：以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。计算公式：售价=成本+利润卖方市场；消极被动；企业类别：高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等,不同的经营思想,售价中心型：以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。计算公式：利润=售价-成本市场好时有较

3、高的利润；市场差时利润大幅度降低；企业类别：缺乏改善意识的企业,不同的经营思想,利润中心型：以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。计算公式：成本=售价-利润企业在竞争中立于不败之地；经营思想：不断消除浪费；降低成本；积极进取；,按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地,解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法,利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润,企业的持续生存之道,降低成本提高生产性,设计的好坏是决定因素、但制造方法会改变成本,生产性 劳动生产性,生

4、产性,10,劳动生产性（用更少的人数）设备生产性（更便宜的设备投入）材料生产性,（更便宜的材料、更高的成品率）,任何地方都有浪费,Ex.)作业者动作内容一例,B无附加价值的动作:现实作业条件下无附加价值 而又必须做的,C纯作业:使物品产生附加价值的作业,A浪费:作业时的不必要动作,11,浪费,工作,无附加价值的作业,浪费 Muda,Muda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不

5、是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。,浪费的产生与固化过程,问题发生,真正解决问题的长久对策,回避问题,没办法应付了事,好象应该有必要,逃避产生浪费,暂时增加库存应对一下,应该保持库存,领导说的认可浪费,即成事实,库存已成习惯与应该,习惯化惰性造成浪费,长期存在谁也不认为不合理,形成浪费,管理制度无意识浪费,丧失机会的浪费资源的浪费工作进度的浪费,精益生产中将浪费分成三大部分,（1）杜绝丧失机会的浪费 所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及产品。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。

6、因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。通常有必要设制依据已确定的目标能够确保稳定运行的QDC管理体制。另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。,（2）杜绝资源浪费 所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源（人、物、设备）不能充分地活用，主要有“停顿搬运检查加工操作设备”等六方面的浪费现象。在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在

7、最低限度，将Q、D、C的产量最大限度地提高。,（3）杜绝因错误工作方法造成的浪费 工作方法浪费中，有以下几种浪费：随着时间的推移人及生产条件都会发生变化，往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”；各种各样的人讨论相同的事情，则不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成的浪费”；只考虑自己责任范围的利益而工作，如果考虑全体的利益则存在效率更高的方法，称之为“个别合理浪费”。为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。,全面生产系统的浪费,什么是浪费：一切不增值的活动，是浪费；尽管是增加价值

8、的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,全面生产系统的浪费,生产要素的5MQS:Man(人)Machine(机器)Material(物料)Method(作业方法)Management(管理)Quality(品质)Safety(安全),M U D A,5MQS的浪费,材料功能浪费：例如进口硅胶带、国产硅胶带、466终止胶带用在电池上，都可以满足功能要求的就用更经济。用替法或5个为什么来寻找可以降低成本的方法。,M U D A,5MQS的浪费,5MQS的浪费,M U D A,Muda的分类,生产过剩的Muda（制造过多/过早）存货的Muda。不良、重修的Muda。动作的Muda。加

9、工的Muda。待工等待的Muda。搬运的Muda。,8.设计的Muda。9.产业废弃物Muda。10.管理的Muda。11.时间的Muda。12.缺货造成的机会损失13.Muda、无稳、无理,1、制造过多的Muda,制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。,一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在

10、各种浪费中，最不该出现的。生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他种浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。,制造过多的Muda：原因,生产线督导人员的心理作用造成的，担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席,佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。,制造过多的Muda：后果,提早耗用原材料浪费人力及设施增加机器负荷增加利息负担增加额

11、外的空间以储存多余的存货增加搬运和管理成本,零件、半成品需要先行生产而导致不同步的时间和空间浪费；生产用电、气、油、水等能源的浪费；货架台、材料搬运等的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；,制造过多的Muda：对策,要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。不要让作业员有生产伸缩的充分空间。不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。不要因为有不合格品而想提高直通率。不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。,2、存货的

12、Muda,库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途物料已发货的在途成品,万恶之源！,存货的Muda,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。,库存,生产问题,机器延迟,供应商的过失,废料,在制品堆积,工程设计重复,改变顺序,检查延迟,文件延迟,订单处理延迟,决策缓慢,欧美VS日本,欧美的观点：通过库存可以得到：平稳的生产过程及时交货避免故障的影响经济性地生产高利用率,日本的观点：库存掩盖的问题：不稳定的生产过程生产能力不平衡缺乏灵活性易产生废品按时交货能力差,产生库存的原因,存货的Muda,存货的浪费主要表现在：零部件、产品

13、陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失；,库存的危害：额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,减少库存,物流改善,提高生产线 的可信性,缩短周期时间,(2),生产线,周期时间,(1),(3),客先,抑制和消减种类,(),86,平準化多回納入,减少库存应该怎样做,缩短周期时间,物流改善,a.计划缩短,共用化,无阶段,b.工程削減,(2),通过混载多次接收 根据多次集货使集货作业标准化 构造内物流改善,87,物流改善,(1),平准化前

14、提下的多次接收平准化前提下的多次集货,92,提高生产线的可信性,i)减少不良,ii)提高可动率,ii-1)提高保全能力,即使发生故障也能马上修复,再发防止,ii-2)出勤率的安定化,ii-3)誰都能做的工位改善 标准作业的改善,（）,自働化（防错装置）,不让设备发生故障(预防保全）,种类的消减与抑制,（4）,工位设定的修改（能否在后工位安装）部件的共通性,（）物流改善,（）提高生产线的可信性,（）缩短节拍时间,（）种类的消减与抑制,所有可以导致降低成本的活动,93,問題,問題,問題,問題,问题显现化,问题,实施改善,提高准时化的水平,生产完的物品放在原地,按照销售顺序只生产销售掉的产品,减少库

15、存,强化了体制等同于公司盈利,94,后工位索取,改善步骤,3、不良、重修的Muda,不良重修的浪费指在工厂内发生不良，需要进行处置的时间、人力和物力的浪费：产品报废降价处理材料损失人工设备资源损失出货延误取消订单信誉下降市场份额萎缩,第一次就把工作做对！,生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。,不良、重修的Muda,干扰生产活动耗费昂贵的重修费用资源及设备的最大浪费,4、动作的Muda,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。,动作的Muda,人在走路时，并没有增加价值。提起或持着一个重物，需用到作业员身体的一部分的特

16、别体力的动作，应予以避免。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作重新安排物料放置的方式，开发适当的工具及夹具。,12种动作上的浪费,两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,动作的三不政策,不摇头晃脑零件摆放有规律操做员在拿取零件时不需要看,不转身合理的使用各种放置零件和半成品箱子或架子，将各种零件放置在正确的地方水蜘蛛帮助减少动作浪费,不插秧-逆时针的U形生产线排布,5、加工的Muda,机器加工作行程过长或过分加工冲

17、床没有生产力的冲击时去毛边的动作“过分精确加工的浪费”,5、加工的Muda,常见的加工浪费：加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。,治具的导销不完备，可能必须左手夹住治具进行作业，所以加工物品的时候不会很顺手，浪费了许多无用的时间,6、等待的Muda,作业员停滞不动时，就是等待的Muda发生,待工的浪费现象，就是指机器在自动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作

18、用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。,等待的Muda,生产线的机种切换每天的工作量变动很大，工作量少时无所事事因缺料而使机器闲置因过程上游发生延误，导致下游无事可做因早会、开会占用太多的时间机器设备时常发生故障生产线未能平衡，导致等待发生劳逸不均,等待的Muda：原因,生产线不平衡缺料机器故障机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视作业员在拼命工作，机器在等待,在一个三分钟的工作流程中，每次都产生一分钟的待工，那么不论是监督者还是工作者本人或是上级管理者，都会知道这个工作时间上有了空余。但是如果在这1分钟内，作业者如同工作般来回地活动，想看出它的浪费就稍微有点困难（如搬运、

19、加工）。还有，如果这1分钟是用来加工其后程序的产品，那么所有人也都难以发现这里的浪费。因此，这三种浪费有必要都还原回待工的状态。只有如此，才比较容易产生对策。基于此，我认为重要的是坚持以下几点：让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情。通过提示公告的生产方式限制工作过快。在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。,7、搬运的Muda,物料及产品的移动，并不能产生附加值；搬运过程中，经常会发生物品的损伤；离岛作业应尽可能并入主生产线内,搬运的浪费，就是进行不必要的搬运，或者把物品暂时放在某处，囤积到预定量再转移到别处。,8、设计的Muda 过剩的品质设计 不平衡的机能设计 加工性、组装性不好

20、的设计 设计.制图不良多的设计 不必要的高精度的设计 变动多的设计,9、产业废弃物Muda,内容：指材料、抛弃式容器、困包材料等的废弃处理。造成可用率不好、处理费用的支出、成本提高、作业工数增加,改善：计划性的使用材料无纸箱化残材活用容器内的间隔化,自我问答：如何产生？处理方法是？,10、管理的Muda,1、组织加构中的交叉职能；2、间接人员的增加；3、丢失工作本职，事无具细，包揽下属工作。4、所有的事后管理与补救管理5、救火式管理6、重复管理等,未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会,11、时间的Muda日

21、常中，可以看到的另一种Muda，就是浪费时间，显然这一项Muda，没有列入大野的7种Muda之内。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的Muda，是以库存的形式表现出来。在办公室的工作，是发生在文件或信息放在桌上或是在电脑内，等待决策或签名，不知在何处，只要有停滞，Muda即随之而来，同样的情况，7种Muda也会导致时间的浪费。消除Muda无需花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出Muda，然后采取行动消除它。,损,失,12、缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业

22、资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,13、Muda、无稳、无理Muda、无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。就如Muda是作为改善开始时，随手可得的查检表一样，而无稳及无理则是作为现场改善开始时，随时提醒管理人员的备忘录。无稳意为不规律化，而无理意为劳累。任何费力及不规律的事，就表示有了问题。更进一步而言，无稳及无理也包含必须消除Muda。,a、无稳(不规律化)不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了

23、无稳。例如，假设在生产线上工作的作业员，每一个人都是重复做着他们的工作，并传送到下一个人，当其中某人工作的耗费时间较他人长时，就会产生无稳和Muda，因为每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。寻找这类不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。,b、无理(劳累的工作)无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，此即对其造成紧张压力的情况，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了Muda。当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当

24、我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。所以，Muda、无稳及无理合起来，可作为随时核查或确认现场异常的检查表。,Muda的三种状态,不均衡,勉强,合适,浪费,Muda的三种形态,勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未 饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即差异状态。,Muda,Muri,Mura,3M Loss,：不平衡、不均匀,無駄：浪费,無理：勉强、难度大,不饱和vs超负荷,不饱和指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率）。超负荷指的是对于机械设备及

25、人的能力来说，过度的负荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的不安全行为。,发现浪费的形态，还有其他的方法，但是对主要的几种浪费现象，一定要努力使其显现为待工的形态,彻底消除浪费，是精益生产方式之一，也是收益的源泉。,Muda的分类表,在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的。因为一旦懂得这些技巧之后，即能容易发觉出Muda。消除Muda通常亦表示，要停止现行的事情，然后花小钱来实施改善。为此，管理部门应当带动从事改善，消除存在于现场、行政管理上以及提供服务场所中的任何Muda。,发现MUDA的五个要点,3现原则对作业反问讲究技能本质技能以外全部是浪费对浪费作业的反问（5WHY）,作

26、业效率低下分析表,作业效率低,工时浪费,机种之间不平衡,工程之间不平衡,制造过多的Muda,存货的Muda,不良重修的Muda,动作的Muda。,加工的Muda,等待的Muda,搬运的Muda,平衡性浪费,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出(机会成本)的增加,第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、

27、质量维护人员多余的电脑,消除第三和第四层次的浪费,以作业的再分配减少人员,设备折旧费和间接劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,向MUDA挑战！,流线化生产安定化生产平稳化生产超市化生产,流线化生产的要点,按工程顺序排列制程与设备。一个一个的生产。多能工的多工程操作。站立作业是流动的根本。生产线U型化。善用小型化、廉价的设备。配合循环时间来生产。,安定化生产的要点：,人员的安定。设备的安定。品质的安定。物量的安定。管理的安定。,平稳化生产的要点,破除批量生产的神话。学习快速换线的能力。建立少量化的供料方式。追求混流生产的最高境界。,1、观念问题（1）经营层不重

28、视 对策：经营层适时宣导重视（2）员工没有“节俭”的观念 对策：灌输员工“节俭”的理念（3）员工潜能尚激发 对策：激发员工潜能,工厂浪费的主要原因及对策,工厂浪费的主要原因,（3）低 劣 的 维 护 工 作,（1）不 充 分 的 培 训,（4）工 作 场 所 安 排 不 合 理,（2）无 效 的 计 划,2、管理问题,（5）低 劣 的 布 局,（6）低 劣 的 清 洁 整 理,（7）低 效 的 工 作 方 法,（8）产 品 设 计,工厂浪费的主要原因,2、管理问题,改革的十项阻力,那些是没有作用的虽然的确如此，但对我们不适合 办法是不错，但是.成本已无法再降低我们也都是那样做的,6.经由别人劝

29、说才做，大家都很不喜欢7.成本若降低，品质也会下降 8.不是都很顺利吗？为什么要改变？9.那些是行不通的！我们早就做过了 10.我们对那些事情再清楚不过了,改 善 十 大 格 言,1.先顾大局，例外状况例外处理。2.不要先下结论，要尝试做做看。3.用头脑改善，不是用金钱改善。4.不在会议室讨论，直接到现场改善。5.不要解释理由，去想出改善方法。6.问五次为什么，找出问题真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永无止境的改善。9.不是要等待没问题后才能改善。10.发挥团队精神，不要单打独斗。,问题改善的基本理念,与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。敢于创新，能否定现状，舍弃作

30、法上的固有观念。不要陷入“盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。转动“PACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。,消除浪费的七种基本方法,集中工厂网络成组技术源头质量的控制JIT生产均衡生产负荷看板生产控制系统最小化换模时间,1.集中的工厂网络,日本人更喜欢建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。按照同一目标设计的多家工厂可以更好地组织起来，并使经营更加经济。在日本企业中，约有60000个企业的规模在301000个员工之间。,2.成组技术,产生于美国，最成功的应用却是在日本。成组技术单元减少了不同

31、操作间的移动、等待时间和在制品库存。减少了所需的员工人数。,锯,锯,锯,车削,车削,热处理,模压,模压,磨,磨,车削,1,2,3,4,5,专业化分工单元,成组技术生产单元,锯,车削,磨,锯,车削,热处理,模压,模压,车削,1,A,车削,磨,B,2,3.源头质量的控制,工作之初就要做的十分正确出现错误立即停止该工序或装配线工人成为自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。包括自动化/自动检测,4.JIT生产,在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产,JIT是什么？,管理哲理通过工厂的“拉动系统”,JIT是做什么的？,解决浪费问题暴露问题和瓶颈实现流水线生产,JIT要求什么？,员工参与工业工程基础持

32、续改善全面质量改善小的批量规模,JIT是什么？,稳定的环境,5.均衡车间生产负荷,平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应，称为均衡车间负荷。,丰田公司在日本的一条生产线进行混流加工的例子,顺序：轿车、客车、轿车、货车、轿车、客车、轿车、货车等等,6 看板生产控制系统,看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。,两看板系统物流状态图,真因追查:3.运用.A、五问法：针对问题点问五次为什么。B、地图法：对应标示发生地点或部位及问题点。C、五现法：走入现场，观察现物，了解现实，马上现做，立即现查。D、比较法：比较最好与最差之状况，协助找出真因。E、放大法：放大不良品来观察，或将空间扩

33、大并与其他线别作比较：数据、样品。F、解剖法：了解不良品之内涵。G、潜水法：即要不断地、实际地，亲自去寻找问题的真因。,如何看待改善？,何处最需要改善?您的时间非常富贵,应妥善运用;挑最重要的事情优先做!瓶颈的地方是最值得改善的,顺利的地方留待以后有时间再去研究.耗时多的地方往往是改善的好机会.紧急情况由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费是极需改善的地方.浪费须要改善的事物,往往不是显而易见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪费的情况下而不自觉细心地找出材料、时间及人力的浪费.,工作之构成 每一工作均包含三部份:1.预备:时间和劳力花在诸如调整机器,放置加工物等准备工作上.2.操

34、作:实际工作,附加价值于产品上.3.收拾:时间和劳力花在诸如取下加工物,处置残余物屑,存放或清理等工作,无生产性的动作.最易显出改善成果的地方在于免除,因为它也自动地将和的时间,劳力免除了.请记住及只会增加产品的成本并不增加它的价值.,改善时的留意点,1.改善过程中品质的保证,1.改善过程中品质的保证,.改善过程中出于安全方面的考虑,.从作业改善到设备改善,.从作业改善到设备改善,作业改善与设备改善的区别,.省人化与省力化,“改善，再改善”的六个要领,领导者本身也要从事改善。领导者要关心下属人员的改善活动 不要轻视微不足道的改善活动 要容忍改善活动的失败 越忙，越是改善的好机会 改善无止境 尊

35、重人性，调动人的积极性,降低成本的成功要点,降低成本要成功就要实践以下10条：,要点1.以经营者为主导来开展推进工作要点2.充分利用工程技术等革新的手法要点3.公司全体人员参加的有改革意识的推进要点4.着眼于物品和动作的方法（费用）的成本降低要点5.学习其他公司的成功经验要点6.用品质成本的差异进行评价要点7.追索源流扩大效果要点8.清除生产现场的无效（浪费）要点9.依据成果发表会使降低成本的活动活性化要点10.制作实施计划，有组织地推进降低成本计划,1、展开杜绝浪费的启蒙运动，全体员工对于浪费有一定的理解。2、各车间开展“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象，通过各自的努力开展“杜绝浪费

36、”的运动。3、学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次的浪费挑战。此外，还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。4、在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。,活动开展,1、部门为单位，分组讨论，以全员参与，分析该部门造成工厂浪费的要因2、经研讨后列出重点项目35项3、针对所列35项4、依改善对策进行可行性评估5、试行检讨6、标准化7、定期稽核 结论1、研究每一步骤改善的可能性2、应持有“目前的方法并非仅有的、最好的”因此“必有更好的方法”之态度3、以5W、1H质问，引出取消、合并、重排（变更）、简化等,实例演练,人数5-6人喜好探查的人培育探查人才,探 查 人 员,不良客诉对策机器故障作业速简化换模加速节省材料、费用节省能源,决定探查主题,各人做记录各人观察各人的注意点（一小时）应有发现宝藏意愿不伤现场人员感情,现场探查的实施,集合记录贴在纸上做成图解,现场探查的整理,定重要优先顺位一件一件详加检讨现场人员在内做“脑力激荡”讨论,改善对策的检讨,改善对策的实施与追踪,现 场 探 查 实 施 方 法,