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1、激励理论与运用,案例引入：猎狗与兔子,（一）需求层次论和目标设置理论,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！分析：目标不同。把握员工内在的需要。,(二)公平理论,这话被猎人听到了，猎人想:“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这
2、样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔 子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。,猎人对猎狗说:“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?”猎狗们说:反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?分析：采取绩效考核，要兼顾公平,（三）期望理论,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们
3、捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”,分析：人们的期望决定了绩效。,（四）激励理论的运用,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说:“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根
4、骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢 兔子。于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将流失的猎狗逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎人的队伍。分析：为了达到激励的作用，运用了员工持股的方式。,分析：为了达到激励的作用，运用了员工持股的方式。,需求层次论和目标设置理论,马斯洛的需要层次论 1.生理需要。它是指人类生存最基本的需要，包括饥饿、干渴、栖身、
5、性和其他身体需要。2.安全需要。保护自己免受生理和心理伤害的需要。3.社会需要：包括爱、归属、信任、接纳和友谊。4.尊重需要：包括自尊和受到别人尊重两方面。5.自我实现（self-actralization）需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。,马斯洛的需要层次论,弗雷克里.赫兹伯格的双因素理论即激励保健因素理论。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。,案例
6、分析：三块红烧肉的故事老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨,整个上午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙
7、计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。,问题：1、为什么三块红烧肉有那么大的作用？2、老板为什么要单独在每个人碗底放红烧，而不是端在桌子上大家共分享？,案例启示：“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”？“因人、因时、因事激励”个体激励全员激励,公平理论,公平意味着规则和秩序,是社会关系和谐的核心和根本。公平理论及
8、其在组织激励中的应用对组织中员工的心理具有最基本和重要的影响。案例分析：陈华的困惑,陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收人，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。但是一次聊天的过程中他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁心生怒火。于是陈华找到了人事部主任，问明情况。主任带有歉意回答确有此事。但也试图解释公司的处境：“编程分析员的市场相当紧俏，只能用较高起薪使公司能吸引合格的人员。陈华问能否相应调高他的工资。主
9、任说其工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。陈华心生不公平，很对自己在公司的前途感到疑虑。,公平理论：又称社会比较理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。员工公平感的不同参照 自我内部(员工本人在当前组织中不同职位上的经验)自我外部(员工在当前组织以外的职位或情境的经验)别人内部(员工所在组织中的其他员工)别人外部(员工所在组织以外的员工),案例分析：地主和佃农的故事,又到了一年农事开始的时候，地主把自己家的佃农叫到家里，对他说：“今年的农活又要开始了，你好好干，收成还是按老样子，你拿一半。”佃农“得令”回家，开始了又一年的辛苦劳作。到了收获时节，佃农望
10、着割下来堆成垛的谷子，突然有了种莫名其妙的愤慨：“我辛辛苦苦干了一年的活儿，到头来收下的谷子自己才只能拿一半；而那地主整天呆在家里玩，却平白无故拿我一半的收成！”于是，愤愤不平的他去找地主理论。没想到地主却说：“你别在这儿说了，你也不想想，我要不把地租给你，你连这一半收成都没有！所以，要我说的话，我觉得收成里我拿的份儿才少了呢！”,程序公平与分配公平,分配公平：是指员工所感觉到的薪酬数额分配的公平性;程序公平：则指所感觉到的薪酬或其他结果的决定方式的公平性。,小组讨论结果：公平理论较不靠谱？！,因为:1、与个人的主观判断有关2、与个人所持的公平标准有关3、与绩效的评定有关4、与评定人有关5、采
11、取何种的参照方式（比如，研究表明,男女员工都倾向于与同性别比较;任期短的员工由于对组织中其他缘故的了解较少,所以他们依赖于自己的经验,任期长的员工更多与同事相比较,而高层次的员工可能具有更加全球化的态度,因此他们进行更多的别人外部比较。）,期望理论,期望理论：一种行为倾向的强度，取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对个体的吸引力,期望公式表示为 动机=效价期望值工具性,期望模式（弗鲁姆）,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望模式四因素的关系：,1.努力和绩效的关系 2.绩效与奖励关系 3.奖励和个人需要关系 4.需要的满足与新的行为动力之间的关系,案例分析：绩效与
12、激励 IBM是如何进行绩效管理的,在人员的绩效管理上，采用新的三等(1,2,3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为360度反馈你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为水上飞（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。,员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
13、,(1)必胜（Win）(2)执行（Execute）(3)团队（Team）,1、因此IBM公司有着正面激励原则：IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。工作做得好，PBC评估结果好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现，否则，奖金没有可能，工资也涨不了，如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标，没有得到激励，就意味着自己做得没有其他同事好，对企业的贡献不大，自己存在的价值受到挑战，员工会在自我进取的压力下主动调整自己，更加努力工作，实在无法适应，会选择辞职另谋发展,激励理论的运用,“富之，贵之，敬之，誉之”墨子,“富之，贵之，敬之，誉之”,富之，财散人聚 贵之，千金买马骨（案例：千里马的故
14、事）幻灯片34敬之，归属感 幻灯片 35（案例：李嘉诚）誉之，自我实现幻灯片 36（案例：世界轮胎业巨头米其林公司）,古之君王，有以千金求千里马者，三年不能得。涓人言于君曰：“请求之。”君遣之，三月得千里马。马已死，买其首五百金，反以报君。君大怒曰：“所求者生马，安事死马而捐五百金！”涓人对曰：“死马且市之五百金，况生马乎？天下必以王为能市马。马今至矣！”于是，不能期年，千里之马至者三,李嘉诚也精于此道。上个世纪70年代后期，塑胶花生产已经过了黄金时期，利润微薄，但李嘉诚的企业却仍在生产塑胶花。而此时，地产经营却很火爆，李嘉诚旗下的长江地产盈利非常可观。人们对李嘉诚仍不退出塑胶花业务大惑不解，
15、李嘉诚的理由是：一个企业就像一个大家庭，员工是企业的功臣，塑胶花业务曾为企业的发展立下汗马功劳，现在这些员工年纪大了，企业应该负起照顾他们的义务。后来，有人提及此事，说老板养活员工，李嘉诚非常认真地纠正道：“是员工养活老板，养活公司。”,世界轮胎业巨头米其林公司将员工视为伙伴，为此，人力资源部门已优化改组为SP（Strategic Personnel，即战略性人力资源）部门，由SP部门的管理人员担任员工的职业生涯经理。每位员工，不论其职位高低，都有一位职业生涯经理跟踪其发展历程，寻求员工个人发展与公司业务需求之间的最佳匹配，并按照员工的期望和能力为他们设计职业生涯发展路线。米其林的招聘体系也是
16、为员工终身的职业生涯而准备的，在公司，每300位白领配备一位专职的职业生涯经理，每500个蓝领也配备一位专职的职业生涯经理。,薪酬与激励华为与富士康的比较,“华为”薪酬管理的主要理念（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式（3）员工与公司之间建立命运共同体（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6）始终关注报酬的三个公平性：A 对外公平 B 对内公平 C 员工公平,“知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现“华为”员工的收入组成
17、包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。,让“血汗工厂”无地自容的高薪企业与富士康的比较 富士康的薪酬设计相当复杂。每年岁末，所有员工可以领到至少四五种名目的薪资和奖金：正常月薪;包括餐补、房补、加班费在内的各种补助;绩效奖;年终奖以及“持续服务奖”的一半。,案例启示：1、薪酬能够满足员工的各层次需要，员工才有动力去努力工作。2、员工的期望可以得到合理的满足。3、报酬分配满足公平。,谢谢！,
